淺談國際工程EPC項目的全階段風險管理

高譽珊

摘 要 本文從探討國際工程EPC項目存在的風險入手，結合實際工程案例，提出了對國際工程EPC項目全階段風險管控的應對措施，希望能夠為中國建筑企業更有效的管理國際工程EPC項目風險提供借鑒。

關鍵詞 國際工程EPC項目;風險管理;菲迪克條款

前言

改革開放以來，我國建筑行業實現了快速發展，工程建設隊伍不斷壯大，建筑技術、工程項目管理水平不斷提升。近年來，隨著“走出去”以及“一帶一路”發展策略的實施，越來越多的中國企業涌向國際工程建筑市場，積極拓展國際工程承包業務，并取得了一定成就。但是，中國建筑企業在由施工總承包模式向工程總承包模式（EPC）轉變的過程中，與國外優秀建筑企業相比，在管理水平，特別是工程風險管理上還存在較大差距，并因此遭受了一定程度的損失和挫折。本文從探討國際工程EPC項目存在的風險入手，結合實際案例提出相應的應對措施，希望能夠為中國建筑企業更有效的管理國際工程EPC項目風險提供借鑒。

1國際工程EPC項目全階段風險分析

國際工程EPC項目在不同階段當中，所面臨的風險大小也有所差異，下面試圖從EPC總承包項目的投標階段、項目實施管理階段的風險進行逐步分析。

1.1 項目投標階段風險

國際工程項目不僅受項目所在地地形、地質、水文、氣象等自然環境的影響，項目所在國政治、經濟、法律、宗教、習俗等的影響也是非常明顯的。如果建筑企業在投標階段缺少對該國家自然環境、政治經濟以及宗教人文環境因素的全方位調查，盲目投標，就很有可能喪失中標機會，即使中標也非常容易造成投標人的經濟損失，甚至失去整個市場。還有一方面就是在此階段需要重視業主的資信風險，在國際工程項目的投標過程當中，因為對于招標人的資金狀況、銀行資信等不了解，資信較差的雇主很容易發生資金鏈斷裂，或者是由于誠信不足造成的資金拒付以及資金延期支付等相關的風險，致使項目實施時給承包人招致巨大的資金壓力，合同難以履行。

1.2 項目實施管理階段的風險

國際工程項目當中所涉及的設備、材料采用的標準與國內相差較大，產地可能來自世界各地，設備規格、型號一般都比較繁雜，制造周期相對較長。這是承包人面臨的一方面的風險。另一方面，承包人在采購的過程當中，還面臨著設備、材料價格過高、設備材料交貨的期限長、設備材料因采用標準的不同所帶來的問題、供貨商沒有科學的履行相關的合同、現場保存材料不完善等等風險。

除面臨上述外部風險外，在工程的實施階段所面臨的風險還包括質量風險、實施進度風險、成本管理風險以及HSE管理風險等。在合同履行過程當中的控制性管理不到位、分包商施工質量不合格等，都會對工程的整體質量產生影響;工程項目的安裝和施工過程中的整體工作量巨大，如果沒有合理的施工進度的安排、在分包施工過程當中對工期的控制不嚴格等都會造成工程整體進度拖延的風險。如果沒有提前做好分包范圍和分包價格的設定，在合同履行過程當中，對資金的回收不及時，以及對各個分包結算不科學都會對承包企業帶來非常大的經濟損失。如何真正做好施工現場的安全性管理和預案管理措施，降低周圍環境的影響程度和HSE管理問題，是國際工程EPC項目實施階段管理工作當中所面臨的又一重要風險因素[1]。

2國際工程EPC項目風險應對

2.1 投標階段風險應對

首先，按照“商務牽頭、技術配合”的原則，組建由專業工程師、計劃、法務、合同（商務）報價等人員組成的投標團隊，投標團隊可分商務組和技術組，全面負責投標文件的編制。商務組負責落實項目背景、雇主需求、投標工作深度、法律財稅及協作伙伴等邊界條件。技術組按照商務組確定的工作原則和邊界條件，細化設計方案、工作計劃，并在商務談判中提供技術支持。

第二，認真解讀招標文件。解讀招標文件是投標工作的第一步，只有深入了解招標文件內容，才能做好響應，完成高質量的投標文件。除從商務角度準確把握項目背景、資金來源、招標方式、合同條件等信息外，勘測設計角度應重點解讀招標文件的雇主需求、合同工作范圍和內容、各種標準、規范、設計需要達到的深度，工程施工的技術難點等;同時，通過解讀招標文件，提出將來需要澄清的問題。

第三，深入開展現場踏勘和調研。投標期間，招標人一般會組織澄清答疑會和現場踏勘。在此期間，應調查項目背景，資金來源、額度及落實情況，招標人資信，是否及時支付工程款，招標人是否擁有工程經驗等商務信息。同時，還應調查項目的地理位置、水文氣象、地形地質等自然條件和施工條件，所在同主要建筑材料供應和價格、施工機械的采購與租賃和價格，勞務政策、技術水平、工作效率和價格等生產要素。

第四，注重招標澄清、投標答疑。熟讀招標文件，將發現的涉及技術、商務、合同的問題，第一時間提出來，或及時應答澄清。招標人評審投標文件過程中，可能會安排投標人就投標文件進行匯報、溝通，以進一步了解投標人基本情況、實力、對項目的理解及工作策劃。同時，招標人對招標文件可能有疑問需要投標人做詳盡且專業的書面答疑。

2.2 履約階段的風險應對

國際EPC項目的履約過程往往是在復雜的自然和社會環境中進行的，從施工準備到竣工后的工程款回收都會遇到各種類型的風險。例如合同條款風險、技術難關風險、資源市場風險、變更索賠風險以及政府政策風險等。而素有工程合同“圣經”之稱的菲迪克條款為國際工程項目履約帶來了福音。其中，《設計采購施工（EPC）/交鑰匙工程合同條件》（俗稱銀皮書），適用于EPC承包商承擔的全部設計、采購和施工，直到投產運行整個履約階段。根據這個合同文本精神，可以按照如下四點進行風險應對：①確認前期可行性研究、設計方案的合理性和正確性，復核工程地形地質、水文氣象等自然條件和設計方案的邊界（假定）條件;建立與雇主、前期設計單位的有效溝通機制（如三方會議、方案交底會等），確保準確理解雇主要求; ②研究工藝方案、主要設備的可獲得性和國際采購能力是否滿足要求;③盡可能在合同中明確雙方對設計責任和界面的劃分;④弄清雇主采用的項目管理模式，與其聘請的專業的咨詢公司形成良好互動，并保持有效溝通，建立互信。

此外，國際工程EPC項目所采用到的設備種類、設備數量一般都比較復雜。因此，在簽訂相關的合同條款的過程當中，需要特別標注供貨商延誤、設備質量不合格等相關的違約賠償條例，嚴格依照合同當中的技術、商務條款來執行，嚴格把關設備的進出廠驗收工作。同時在選擇設備進出口港口以及清關、貨運代理的環節當中，也需要加強倉儲管理。承包人最好和供應商之間建立起長久合作機制，這對承包人實施國際工程EPC項目有著非常大的優勢[2]。

3實際工程案例

2013年1月，某中國建筑企業和某國國家電力局簽訂了關于該國首都太陽能光伏路燈的項目EPC合同。該項目資金來源為亞洲開發銀行的貸款，項目實施內容只有800多套太陽能路燈的設備供貨、安裝、調試，但實施地點為該國5個市區，上百個安裝地點，且合同履約時間僅為9個月。項目實施條件較差，工期較短，業主風險較高且政府換屆頻繁導致的政局不穩定給該項目增加了極大的履約風險。所幸該項目在投標階段仔細分析了自身優勢，詳細查勘了項目安裝現場，了解了當地政治環境、宗教情況、用工習俗等。認真分析了合同風險，報價時考慮了貨幣貶值和相應預備費。以菲迪克銀皮書作為指導，規避了合同支付、自然及社會條件制約的相關風險。結合該項目的具體情況，根據菲迪克銀皮書相關規范，梳理了雇主與承包人的責權利等條款，使承包人與雇主之間的風險得到公平分擔。項目實施過程中，由于承包人與雇主的權利和責任已進行了明確的劃分，實施前期雙方便建立好了溝通協調機制，雙方的義務和權限得到充分保證。有效控制合同糾紛，減少了索賠事件的發生，項目進展非常順利。2014年底該項目順利完工，獲得雇主的一致好評，當地政府和企業也對工程質量給予了的高度評價和認可[3]。

4結束語

國際工程EPC項目的實施風險是較大的，但通過投標時研讀招標文件、仔細踏勘現場、重視招標中的合同風險、計取一定風險費用，項目實施時嚴加管控、與雇主全方位溝通協調、按照合同約定理清雙方責權利，是能夠在一定程度上控制工程施工風險，并順利完成項目，獲取一定收益的。但是，我國建筑企業在走向國際進行EPC總承包時，還需要不斷加強國際工程全階段風險防范意識，不斷提高企業內部的風險防范能力和風險管理水平，才可以真正實現提升我國企業在國際市場中的核心競爭力。

參考文獻

[1] 張磊.馬來西亞康諾橋燃氣電站國際EPC工程項目管理模式及風險管理分析[J].企業技術開發，2017，36（04）：122-124.

[2] 周吉堂. 海外EPC電站項目成本管理研究[D].成都：西南財經大學，2016.

[3] 王國棟，孫鶴佳，董文斌.論國際工程項目物資管理控制——印尼AWAR電站項目實例[J].中國工程咨詢，2014，（10）：66-68.