淺談EPC工程總承包項目的造價管理

雷瓊

摘 要 在現代化的工程項目承包與施工建設環節中，EPC工程總承包模式，是一種行之有效的模式，在我國建筑工程領域中，得到了廣泛應用。本文首先對EPC工程總承包項目在造價管理過程中的基本原則進行了簡要論述，分析了并行工程、限額原則和資源優化原則；隨后，在此基礎上，進一步提出了EPC工程總承包項目造價管理工作的優化設計方案，希望能為該領域關注者提供有益參考。

關鍵詞 EPC工程總承包；并行工程；資源優化；節點控制

前言

隨著我國國民經濟的發展以及科學技術水平的提升，國內建筑工程承包與管理項目中，EPC工程總承包模式的推廣與應用，得到了社會各界的高度重視。EPC（Engineering Procurement Construction）工程總承包模式，是企業受到業主委托，根據合同約定對各個環節進行管理。在現代化的建筑工程項目施工建設和管理過程中，如何充分地掌握EPC工程總承包項目的原則，提高發展水平是相關領域工作人員的工作重點之一。

1 EPC工程總承包項目造價管理原則

EPC工程總承包項目進行造價管理時，要將造價、進度、合同、質量、風險和HSE等多項不同的要素進行管理，按照以下幾項原則，使各要素之間協調發展。

1.1 并行工程原則

并行工程原則主要是根據業主提出的EPC工程總承包項目工期要求，將項目開展過程中，可能出現的獨立實施、交叉實施等項目內容進行統籌管理。在這一過程中，EPC工程總承包項目的承包商，要與業主進行密切地交流與協商，從而制定出雙方滿意且不會影響到EPC工程總承包項目最重質量的管理方案[1]。

1.2 限額原則

根據EPC工程總承包項目的特征，限額原則在具體的落實過程中，還可以進一步細化分為限額設計、采購與施工等三種不同的原則。EPC工程總承包項目的承包方，需要根據業主提出的造價管理標準規范，對設計方案進行優化設計，在必要的情況下，也可以應用替代設計方案的方法，將造價成本控制在合理的范圍之內。在此基礎上，EPC工程總承包項目的管理部門，還要對項目技術組織、人力資源、物資采購、工程及勞務分包等方案進行系統籌劃管理。

1.3 資源優化原則

資源優化原則需要重點關注到質量與HSE之間的協調關系。在EPC工程總承包項目造價管理中，采用合理的策劃質量和HSE保證體系與措施。同時，對EPC工程總承包項目建設中需要投入的資源進行量化管理。在此基礎上，對項目開展環節的資源配置方案進行重新調整。結合項目有關的法律法規、招投標管理文件和國際慣例，對EPC工程總承包項目造價環節可能遇到的風險性因素進行集中管理。對項目策劃的合同條款進行評估，從而有效地避免在實際的施工建設和管理環境中，可能會面臨的合同與法律風險。

2 EPC工程總承包項目造價管理優化設計方案

EPC工程總承包項目的造價管理優化設計工作，可以從以下幾個方面著手進行操作：

2.1 限額管理策略

限額設計管理工作，是EPC工程總承包項目當中，最為有效的方法。按照最初設計和批復的意見，對工程項目總承包合同的工程量清單進行優化設計，可以建設出相應的技術和管理標準。對于初步設計的投標工作階段所遺留下的問題，同樣可以從細節出發，在現場對工程項目的限額管理工作內容，進行更進一步地調查和分析。在聽取了各方基本意見的基礎上，可以對EPC工程總承包項目的設計方案進行優化設計，確保工程項目的施工建設管理方案，對工程項目施工現場的實際情況更加契合，從而在確保各個環節使用功能以及結構安全的前提下，對專業工程、單位工程、分部分項工程等進行分類管理。針對現場施工環境變化以及其他客觀因素，可能對施工階段所產生影響，進而必須進行設計變更時，需要采取限制性措施，盡可能減少設計變更的環節[2]。

2.2 節點控制策略

在EPC工程總承包項目管理工作中，執行計劃制定的階段，需要根據實際的情況，切實制定出可行的方案。比如，我國某地區的EPC工程總承包商，根據工程項目的特征，對工程項目計劃設計和施工管理的各個環節關鍵節點，都采取了嚴格的控制策略。該EPC工程總承包商，成立了專門的項目管理部門，聘請了專業的工作人員，對EPC工程總承包項目的實施方案的優化方法進行了商討。在會議之后，承包商的高層管理部門人員最終會審核，對于可行的方案予以批準。在這一環節中，組織人員需要將EPC工程總承包項目的關鍵節點以及控制難點等都進行全面分析。根據工程項目的進度計劃、分包商設計圖紙的交付時間、施工周期以及供貨商的供貨周期等情況，對關鍵節點和控制難點進行確定。并且，根據EPC工程總承包項目的檢測和績效評估方案，制定出EPC工程總承包項目的應急預案，重點對可能出現的落實變更請求與實施方案完善進行處理。

2.3 績效評估策略

除了上述兩種方法之外，EPC工程總承包項目的造價管理工作，還需要重點向績效評估的角度出發。制定出科學有效的績效評估管理方案，能夠充分且全面地調動EPC工程總承包商、分包商以及各個環節工作人員的積極性與能動性。比如，我國某地區的EPC工程總承包單位，在工作正式開始之前，就制定出了工程項目的績效測算與評估管理體系。將EPC工程總承包項目正式開始之前制定的造價預算方案，同EPC工程總承包項目實施期間、竣工之后的造價控制預算執行情況進行對比。該地區EPC工程總承包單位，自主研發設計了造價評估管理系統。應用了現代化的計算機信息技術，有效地提高了預結算評估管理工作的效率的同時，還增強了績效評估管理依據的有效性和可靠性。通過動態化比較的方式，可以對績效管理各個環節的所產生的問題、風險和機遇等進行分析。根據此類數據最終制定出階段性的EPC工程總承包項目績效評估方案，對各分包商、各個部門在工作中的績效，是否達到了預期的要求進行判斷。根據各個分包商和各個部門工作人員的工作完成情況，提出相應的評估與管理意見，為今后的工作水平提升、績效優化，提供最為科學的管理方案。

3 結束語

綜上所述，作為目前國際工程承包領域當中，較為普遍的一種應用模式，EPC工程總承包項目在實際的發展過程中，正在被逐漸推廣。EPC工程總承包模式不僅可以為項目的總承包方帶來發展機遇，同時也可以在總承包方協調與管理的過程中，提高自身的發展水平，在工程項目的全過程中，貫徹和落實EPC工程總承包模式，增強工程項目的整體性與協調性。

參考文獻

[1] 張海宇.政府采購EPC工程總承包項目工程造價管理中存在的問題探討[J].建筑與預算，2016，（12）：5-7.

[2] 范瑞琛.工程總承包項目造價控制中的設計與管理[J].鐵路工程造價管理，2015，30（02）：29-31.