移動互聯背景下商業銀行零售業務渠道的發展策略建議

摘要：隨著移動互聯網技術的發展，商業銀行傳統業務面臨跨界挑戰，業務渠道亟待轉型。文章總結了當前商業銀行所面對的環境變化，并對業務渠道的轉型情況進行了梳理，基于當下的情況提出了渠道轉型中的問題，并為商業銀行渠道的下一步的發展策略提出合理建議。

關鍵詞：渠道建設；手機銀行；網點轉型

一、 引言

隨著我國利率市場化的逐步推進完善，商業銀行的息差承壓，隨之而來的是公司業務和同業業務的被迫收縮。同時隨著強監管政策的不斷出臺，商業銀行經營風險逐步暴露，公司業務和同業業務貢獻度走低。大力發展零售業務已經成為銀行業的共識，零售業務的貢獻度也將顯著提升。根據麥肯錫研究報告，預計到2020年，中國零售業務整體規模將達到3.2萬億元。

隨著我國利率市場化的逐步推進完善，商業銀行的息差承壓，隨之而來的是公司業務和同業業務的被迫收縮。同時隨著強監管政策的不斷出臺，商業銀行經營風險逐步暴露，公司業務和同業業務貢獻度走低。大力發展零售業務已經成為銀行業的共識，零售業務的貢獻度也將顯著提升。

二、 移動互聯背景下的金融環境變化

1. 移動互聯已經由信息媒介升級為需求起點。手機作為移動互聯網的載體，已經深深嵌入了人們生活的方方面面，成為不可或缺的組成部分。原工商銀行電子銀行部總經理侯本旗認為：“手機成為人們的‘數字器官”。當下人們的消費、生活、理財、投資等各方面需求均由手機端發起。移動互聯網的功能已經不僅僅是信息媒介，而是需求的起點。由于大量需求通過手機推送刺激而來，因此需求起點已經是移動互聯網的本質屬性。同樣，人們對于商業銀行服務需求的起點也逐步轉向手機銀行、網上銀行等便捷的網絡渠道，人工網點的客戶越來越少。BCG報告也顯示，客戶都將電子銀行作為推薦一家銀行的重要理由。

2. 客戶行為模式以及對金融服務的預期徹底改變。移動互聯網的發展帶來了各個行業商業模式的重構。線上和線下的邊界越來越模糊，線上和線下有逐步融為一體的趨勢。而這種情況趨勢也帶來了對人類生活方式的徹底變革。便利性和個性化是移動互聯網時代客戶體驗的基本要求，交易、服務、日常活動等各類流程均呈現便捷化、個性化的趨勢。于此同時，客戶對各類服務的預期徹底改變，相應對商業銀行服務的需求方式也發生了根本變化。商業銀行傳統的等客上門的服務模式已經無法適應當下的需求。

3. 低成本數據獲取平臺驅動精準營銷和跨界競爭。移動互聯網企業的優勢在于其強大的IT基礎設施和過硬的IT技術，數據是這類企業的最高貴資源。隨著云計算、人工智能、大數據發掘等技術的日臻完善，移動互聯網企業的數據獲取和使用成本日漸趨零，信息交互也不需要高成本即可完成。大量數據和信息的聚合，給移動互聯網企業帶來的是源源不斷的創新砝碼。一是能夠通過分析客戶交易和行為數據準確定位客戶偏好，進行精準營銷；二是利用對客戶需求的理解，發掘能夠顛覆其他行業的商業模式，形成跨界競爭。目前商業銀行的傳統支付和部分授信類業務已經受到了這種跨界挑戰和競爭。

4. 商業銀行客戶服務模式和業態快速更新加劇同業競爭。商業銀行面對來自移動互聯網的跨界競爭，以及不斷變化的客戶需求，開展了大量的渠道轉型嘗試，試圖借鑒移動互聯網企業的經驗，留住原有客戶并發展新客戶，通過改進體驗的方式進行全面轉型。商業銀行從產品、服務、人員、網點各方面均進行了大量改造和轉型，業態快速更新，進而導致了更為激烈的搶奪客戶大戰，同業競爭加劇。

三、 商業銀行零售業務渠道的發展現狀

1. 網點增速持續放緩，輕型化智能化轉型繼續深化。銀行業金融機構精簡網點數量，網點總量和新設網點增量放緩，截至2017年末，全國銀行業金融機構營業網點總數達到22.87萬個，增速較2016年降低了1.35個百分點。其中大型商業銀行的網點建設主要以撤并和搬遷低產低效為主，新設網點為輔。2017年五家大型商業銀行網點總數比去年減少775家，降幅1.12%。主要上市股份制銀行由于業務發展的需要，網點數量增加，但增速放緩至2.04%，較去年下降7.44個百分點。隨著客戶消費觀念和行為模式逐漸改變，網點的交易功能日趨弱化。商業銀行通過適當引入低成本智能機具替代傳統柜面交易，借以壓降網點面積、柜面數量和營運人員，對網點進行“輕資產、輕人員、輕營運”的輕型化轉型，維持較低的成本服務存量客戶和社區客戶。

2. 電子渠道交易大增，銀行與互聯網企業深入合作。互聯網技術廣泛普及和應用下，客戶更加青睞便捷的業務辦理渠道，電子銀行（包括網銀、手機銀行等）對傳統網點柜面交易類業務的替代程度逐年增加。2017年銀行業金融機構手機銀行個人客戶達15.02億戶，同比增長28.28%；企業客戶達0.05億戶，同比增長57.52%。值得一提的是，目前商業銀行與大型互聯網企業的合作已經成為常態，融合步伐加快。如建設銀行和阿里巴巴、中國銀行與京東集團等。

3. 傳統自助設備需求降低，創新型自助設備需求量增加。隨著互聯網技術的發展，客戶消費行為改變，現金需求量不斷下降，相應的傳統現金自助機具需求也不斷減少。2010年以后，現金在貨幣總量中的占比持續降低。從全國ATM保有量來看，近4年總量雖然保持增長，但增速持續下降。為了應對無現金化挑戰，商業銀行大力壓降低產低效機具數量，淘汰落后機具，同時加快創新型自助設備投放，創新型自助設備總量增加。

4. 柜員轉崗深入推進，銀行營銷能力持續提升。隨著電子銀行和智能機具和對傳統柜面業務的替代程度加深，商業銀行柜面賬務類交易量快速下降，“坐商”服務模式已無法適應當下的客戶服務需要，大量柜員走出柜臺。當前，商業銀行大力推動柜員轉崗轉型，將傳統高柜柜員分流至營銷服務崗，同時結合網點智能化改造，設計網點人員勞動組合，提升商業銀行客戶服務能力。以建設銀行為例，截至2017年上半年，建行營業網點高柜柜員累計轉崗3.4萬人，全部充實到智慧柜員機協同及其他營銷服務崗位，營銷服務崗位人員占比由2012年的39%提升至60%以上，綜合營銷服務能力顯著提升，不斷拓展提供簽約、理財、組合產品推介、金融服務咨詢等個性化、高價值的客戶服務。

四、 商業銀行零售業務渠道中存在的問題

1. 網點到店客戶日益減少，單點產能提升乏力，一些基礎的客戶服務問題仍未解決。近年來商業銀行物理網點服務總人數、業務總量和人均交易量等數值呈現出連續下滑的態勢。導致這一狀況的原因有兩方面，一方面是客戶更多選擇通過電子渠道或者第三方金融機構進行資金轉賬、投資理財和融資貸款等業務，需要到網點辦理的業務數量和人數降低。另一方面，長期以來網店服務模式和流程變化不大，而在客戶等候時間長、服務效率方面投入的資源還遠遠不足。導致當前行網點的單點產能水平較低。與股份制銀行相比，在網均存款和網均利潤等指標上，差距仍然較大。與大型銀行相比，以往的網均指標優勢正在被快速侵蝕。另外，商業銀行網點排長隊、重復填單、大堂經理態度惡劣、客戶經理不懂業務等現象仍然屢見不鮮，說明商業銀行網點的一些基礎客戶服務問題仍未解決。

2. 電子渠道難以接入客戶生活場景以適應多樣化金融需求，獲客和粘客能力亟待進一步增強。由于缺乏前期對客戶生活場景的切入，商業銀行對零售客戶需求理解和挖掘依然處于較為被動的狀態。雖然商業銀行進行了大量的電子銀行場景建設，但是對客戶消費和生活場景的切入點仍然較為有限。同時，商業銀行面向電子銀行客戶的營銷和服務也僅僅限于交叉銷售和產品推介，難以由客戶的金融服務需求延伸至生活消費需求，無法提供覆蓋客戶全生命周期的多樣化、定制化的金融服務解決方案。主要是因為此前商業銀行零售客戶服務策略和手機銀行建設策略上，功能建設呈現貪大求全的特征，基本上把網上銀行的功能在手機上簡單復制、照搬照抄。不僅操作界面和流程上，沒有體現出移動端設備的特性，客戶使用體驗較差，而且菜單布局復雜，不僅令人眼花繚亂、無所適從，也不利于突出重點功能和重點營銷產品的宣介。

3. 傳統自助機具的功能轉型收效甚微。隨著近些年移動支付的快速發展，現金使用率的降低，商業銀行自助設備的交易量呈現逐年下降的趨勢，多處離行自助銀行和自助單機點出現微利或虧損情況，自助總量調整步伐略滯后于交易需求變化。與同業相比，商業銀行自助設備與網點配比量偏高，產能過剩。自助設備交易量也并未因附加功能的加載而出現提升，商業銀行反而損失了一定的功能開發費用，傳統自助渠道的附加功能轉型措施事倍功半。

4. 跨渠道業務協同不足，導致渠道協同散、獲客窄、運營重。商業銀行渠道仍然存在著渠道協同散、獲客窄與運營重的問題。一是當前商業銀行不同類型的渠道仍然存在彼此割裂的情況，整合程度較低，缺乏有效的協同機制，部分流程效率較低，影響了客戶體驗。同時商業銀行對集團內渠道資源利用不夠充分，各業務版塊渠道相對獨立。二是商業銀行線下網點雖然已經具有了較為廣泛的覆蓋，但仍處于等客戶上門的狀態，獲客渠道單一且成本高、效率低。獲客方面與同業相比具有一定的差距。同業已經在場景融合上創新發力，利用場景金融實現低成本批量獲客及客戶營銷服務。三是商業銀行目前的運營策略仍然是大網點運營策略，及所有網點的運營均遵循一套運營流程體系，由此導致規模較小的網點難以發揮輕型化優勢。

五、 移動互聯背景下商業銀行零售業務渠道的定位和發展策略

根據前文的分析，商業銀行若想在未來轉型發展過程中取得成效，必須在正視自身現狀和不足的前提下上，結合市場和技術發展的大環境，充分發揮已有客戶資源和渠道資源優勢。2017年以來，各大銀行紛紛與互聯網企業牽頭合作，加大人工智能、大數據等金融科技創新力度，探索推動全渠道獲客和服務能力提升。可以預見，推進線上線下、全渠道一體化協同經營和發展，將成為今后商業銀行零售業務的主流渠道策略。

1. 手機銀行方面，發揮移動金融服務場景和安全優勢，結合金融與生活場景，提升客戶依賴度。除了做好手機銀行的線上交易服務和產品銷售類功能外，未來商業銀行還應當向支付寶、微信支付等互聯網金融同業學習，在移動金融功能中加強更多的支付結算功能，并與客戶日常生活中的各類金融與非金融場景結合，進一步提高客戶對商業銀行移動金融服務的使用和依賴度。商業銀行可以通過對傳統網點和自助設備的改造，支持和受理移動終端發起的非接觸式業務受理模式；另一方面，可以將生物體征、數字證書等技術與手機、穿戴式設備在內等移動終端技術相結合，在不降低交易安全性的前提下減少客戶手中認證工具數量再者，通過發揮銀行企業客戶和商戶資源的優勢，通過銀企合作、流程優化和營銷資源共享，提高消費者在日常生活中的使用體驗和方便程度，特別是加大通過移動金融客戶端對線上支付方式的支持和流程嵌入程度。

2. 網點方面，加快網點智能化、輕型化、個性化建設，轉變廳堂服務模式，探索網點特色服務。未來商業銀行服務模式方面，應該把智能化、輕型化和個性化的新型服務模式作為工作重點進行推進。新型網點的建設需要充分利用互聯網、人機交互等新型技術，推出包括交易處理、憑證打印、手持終端服務等一系列智能服務系統和終端設備，打造“客戶自助+人員輔助”的新型網點服務模式。積極推進依托“智能機具營運、人工智能服務、渠道協同獲客”的網點智能化建設。整合網點功能布局，同步推行新模式下的網點勞動組合配置，著力壓降營運人員，提升銷售服務人員，推動網點小型化建設、輕型化營運和智能化服務。物理網點與電子銀行渠道最大的差異，體現在服務提供內容的復雜性、對業務提供人員的專業性程度和互動程度方面，特別是在針對中高端客戶，以及提供財富規劃、理財咨詢和貸款融資等服務方面，傳統物理網點更應在客戶個性化服務方面下功夫。

3. 擴展服務范圍，加強機具成本管控和地域調劑力度，以離行單機提升自助渠道覆蓋面。綜合考慮當前流通現金投放力度減小、電子支付業務攀升、同業自助設備配比較低、商業銀行自助設備交易量降低的情況，可初步判斷目前市場上商業銀行自助設備已超飽和，合理調降自助設備總量是解決效能偏低的有效手段。建議滾動制定自助設備總量調降計劃，同時關注流通現金投放增減情況，適當增減自助總量下調比例。優先離行，兼顧聯行，以離行自助銀行改離行單機形式逐步優化整合，提升效能的同時增加服務廣度和密度。由于低效離行自助設備數量較多，成本較聯行自助設備更高。以離行自助銀行改單機點為主要方式，提升效能，降低建設和運行成本，同時離行單機能夠提升商業銀行服務點的密度和廣度。同時，自助渠道要堅持智能建設和成本管控。新型智能機具要加大投放力度，著力完善機具功能，豐富業務范圍，提升無人智能服務能力。傳統自助機具要統籌推進總量壓降、存量盤活、成本管控。

4. 加強信息傳遞、渠道策略和客戶體驗一體化，提升全渠道協同營銷能力。隨著互聯網和大數據技術的發展，全社會似乎都已投入到重視大數據、應用的數據的熱潮中。在提升信息數據處理能力的建設上，除了從技術解決方案上解決數據倉庫建設、提升數據標準和數據質量、增強數據挖掘和分析外，在大數據在對客戶營銷和服務支持的應用場景方面，也應該做好建設支持工作。為了保證全渠道協同機制的推進，商業銀行的必須要打破業務條線部門管理和渠道分屬管理的壁壘，打通全渠道數據采集、歸集和分析的通道。同時，也要建立起跨渠道和設備間實施信息傳遞機制，確保客戶信息、營銷策略、產品信息和全渠道設備之間的實時信息互通，為跨渠道服務和營銷工作奠定基礎。應當在對客戶族群細分、客群產品策略、客群資產配置策略和客戶渠道偏好等因素進行深度分析基礎上，建立一體化的渠道服務、營銷和定價整合策略。跨渠道建設工作上，務必要注意對各渠道觸點上的產品服務、業務流程、交互邏輯和操作界面體驗的統一和個性化考察，即要保證客戶在各渠道上獲得服務的一致性和服務接力的順暢性，降低客戶在渠道轉移時的交易成本和學習成本付出，也要能夠突出不同渠道的服務特色和優勢，提升客戶多渠道的綜合服務能力和同業競爭優勢。

5. 以客戶為中心優化考核指標，建立全渠道評價體系。為了確保各渠道在服務和營銷工作中的協同推進，解決各渠道間的工作效能評估問題，商業銀行未來需要根據多渠道協同發展的規劃基礎上，逐步構建綜合化的渠道效能評價體系，逐步推進各渠道銷售能力、降本增效能力、客戶服務能力等維度的評價標準。其內容應包括以下幾個方面：一是通過各渠道在產品銷售規模、跨渠道轉接銷售等指標，評價各渠道的直接服務能力、銷售能力和渠道協同能力，并進行階段性渠道服務和銷售情況總結；二是通過定期測算各渠道業務平均成本、可處理業務品種、服務客戶數和業務交易量等指標，定期評價各渠道的業務分流、服務效率和降本增效的能力；三是通過定期搜集各渠道的客戶滿意度、客戶投訴量等指標，綜合評價各渠道的客戶服務能力和工作提升方向。

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基金項目：國家自然科學基金（項目號：71372107）；上海哲學社會科學規劃課題（項目號：2012BGL011）。

作者簡介：李超（1985-），男，漢族，山東省濟寧市人，上海交通大學管理學博士，交通銀行博士后科研工作站博士后，研究方向為商業銀行轉型戰略。

收稿日期：2018-05-11。