提升醫院工程的工期管控探討

劉月棟

本人自2004年以來參建了四個醫院工程，對于醫院工程而言、似乎工期如果不延后、工程的施工就處于不正常的狀態。通過本人分析參建過程，并且與其他醫院基建部門溝通，醫院工程的工期管控存在諸多方面的因素，并不是不可控，而是環節、程序、流程等方面沒有得到有效的組織，沒有及時引起建設單位主管領導的高度重視，同時，作為施工方而言也存在不足之處。針對此類情況，工期應該如何管控？如何與建設單位取得雙贏呢？本人經過綜合分析研究，從以下幾個方面進行了探討。

1 醫院工程工期管理的常見問題

1）技術復核不到位、不細致。造成建筑、結構有偏差，專業預留出現疏漏，施工“邊干邊調”，無法掌控及組織作業班組進入正常施工狀態。

2）專業知識與專業經驗不足，不能起到引領施工、預控施工的作用，無法掌控專業分包。

3）分項、工序組織不緊湊，施工形成斷層、錯失施工良機。

4）分包施工范圍劃定不綜合、無針對性，在整體施工組織方面出現“真空”地帶，尤其是在專業工程交叉區域、建筑做法不明確的區域。

5）管理程序不完備、流程不清晰，造成過多管理協調工作、不能使施工及時或按時實施。

舉例而言：

1）結構與二次結構的預留洞口，在土建圖紙有標注、在各專業圖紙也有標注，以哪種為主、誰來主導復核？出現疏漏會直接造成土建返工、安裝專業無法按時插入施工，產生大量的無效成本。

2）智能化工程在醫院建設中系統最多，結構施工時預埋往往是按照設計總包的圖紙預留，而在結構施工一定階段或到了裝飾裝階段中智能化工程又出現了專業設計，造成大量管線作廢、補增。（凈化工程也存在類似問題）

3）醫院中大型醫療設備眾多，哪些設備需要結構重點考慮荷載、哪些設備需要各專業密切配合、設備的運輸路線又如何考慮？

以上問題，在醫院工程中經常出現，貫穿于結構施工、裝飾裝修、機電各專業施工的各個方面，需要引起高度重視。

2 工期管控的失衡狀態

總的分析主要存在七種狀態：

1）建設方主要領導變更引起顛覆性調整。

2）工程立項前資金概算偏低。

3）專業設計與方案確定滯后；

4）招采工作滯后；

5）科室布局或樓層功能調整與變更；

6）施工單位專業管控能力不足；

7）施工單位對總體工期把控力度預估不足。

3 失衡狀態的前兆表現與后續的連鎖反應

4 措施應對探討

1）造成后果：從表現的七種狀態來看，直接造成了建設單位的投入運營滯后，也嚴重造成了施工單位管理成本的無效投入，更無法產生應具有的社會效益、社會影響。

2）建設方狀態分析：建設單位要達到的目標是提升醫院形象、擴大醫院規模、發揮出更大的社會醫療作用，而其自身短板是對建設流程、建設投資、過程不可控的因素、專業工程之間的關系均存在著不同程度的管理欠缺。因此，在一定程度上依賴于社會建設咨詢行業與項目管理行業，而對為其建設真正增磚添瓦的施工單位存在種種猜忌與防范。

從前五種狀態而言，反應的是建設單位存在不利因素，但從有豐富醫院建設經驗的總承包商角度而言，完全可以在過程中將不利因素降到最低或消除。做好這一工作，除了項目部積極將實際情況做好過程溝通外，項目部的上級管理部門應該按照級別對等的原則，將實際情況與建設方領導分別溝通協調，曉以利害，前提是項目部必須要將影響工期的實際問題分析透徹，以便領導作出準確決策、以及確定溝通方向。

3）施工方狀態分析：一個工程的工期是否按計劃實施，是安全、技術、質量、成本等各方面綜合保障的結果，如何保證安全、技術、質量、成本等順利實施保障作用，需要一個企業擁有專業技術人才、管理人才，將各階段潛在的重大風險進行辨識，用于自身防范與提醒建設單位防范。

施工中自身存在管理經驗不足、專業技能不足，分包組織及分包素質存在風險，自顧不暇，反而會被建設方牽著鼻子走，越走越亂，失去了有效施工組織的主動權。

4）雙贏的基礎

醫院工程要實現雙贏目標與地產項目、普通公建相比，過程要復雜多，不能以簡單的經濟利益實現來衡量，要做好以下幾點：

A：消除隔閡、開誠布公。雙方多交流、多組織醫院運營參觀、在建醫院建設參觀等活動，使建設方讓施工方了解到醫院要達到的效果與目的，使施工方讓建設方明白建設過程中具體流程與關鍵的節點操作，達到共同防范、共同協作的結果。

B：施工方要強化自身管理素質，切實清楚工程的建造程序、建造重點、關鍵環節，專業人才要與建設方共同發揮專業優勢，管理人才要與建設方共同管理好分包、消除違法違規隱患。

C：施工方要建立與完善自身的專業分包資源庫、物資設備資源庫，為建設方在關鍵時刻能提供“沖的上”、“打得好”的資源保障，使建設方體會到施工方就是這一方面的行業翹楚，達到舍我其誰的效果。

以上探討是本人的一點心得體會，不當之處還請各位領導、各位同仁批評指正。