海水與火焰的抉擇

家電連鎖企業究竟會朝何處走？是即將崩潰，還是繼續高歌猛進？

陸刃波從幾個方面為家電連鎖企業開出了藥方：

聚焦于客戶的雙贏

對外，要樹立雙贏的經營思想。對中國家電連鎖企業的老板們來說，現在到了需要思考“商道”的時候了。如果家電連鎖企業能夠在贏得消費者的同時贏得供應商的支持，使整個流通鏈條的生態保持持續的平衡，那么它們的贏利也將是持續的。比如：家電連鎖企業如果能與上游企業合作開展倉儲、物流、維修等服務，既能改善和供應商的關系，同時也將成為自己新的利潤增長點。所以，中國家電連鎖企業必須要學會向精細化管理要效益，向市場要利潤，與廠家共存共榮。

可以預計，在下一階段，家電連鎖企業的并購會進一步加劇，現在幾家巨頭的市場地位還沒有完全鞏固，競爭格局將有所微調，但三四家巨頭比較穩定的市場地位將在5年內形成。這對供應商意味著什么？顯然，供應商的選擇余地更大了，不必再依賴于某一兩家零售商，這對平衡供零關系是有利的。

華南理工大學工商管理學院陳春花教授對此深表贊同：在今天的市場環境下，供零雙方尤其應該關注顧客價值，僅僅是制造商和零售商之間的博弈，一定會兩敗俱傷。供零之間早晚要回到合作和共贏的路上。零售商要記住：制造商才是你的衣食父母，顧客并不是。零售商用顧客來壓制造商，說顧客都在我這里，你不聽從我的意見，你就不可能有顧客，這是不對的。顧客沒有在零售商那里，顧客永遠屬于自己。沒有這些制造商，顧客不會來找你，不可本末倒置。

“我比較欣賞沃爾瑪，比較反對家樂福。關鍵在于，你是爭奪價值鏈還是共享價值鏈。家樂福的方法就是爭奪價值鏈，而沃爾瑪的方法就是共享價值鏈。關鍵區別是：零售商到底是從自己的能力出發做經營，還是從客戶的價值出發做經營。沃爾瑪的做法更好：先來看顧客需要什么樣的產品，需要什么樣的價格，反過來再來看哪些供應商能夠滿足這些要求，然后下訂單付定金，按時付錢，幫制造商把貨銷掉。”

對此，記者從永樂內部了解的情況是，老板陳曉私下里就曾給其下屬發出警告：不要再認為自己是老大了，以后肯定會走向供零雙方平等對話的時代。而黃光裕在不久前也多次明確釋放出了與供應商和解的信號，甚至希望借助家電制造企業的經驗和資源拓展海外市場。

要開店，先有人

對內，要加強人才隊伍建設。否則，盲目擴張的結果只是建造了一座空中樓閣而已，并沒有實際意義。面對外資零售巨頭的涌入，家電連鎖企業的老板們最明智的做法是：“與其臨淵羨魚，不如退而結網”。

至于科學決策、打造執行力、成功復制連鎖經驗、確保開店目標的穩步推進和單店贏利能力的提升，不過都是人才隊伍建設的題中應有之意。

差異化營銷

復旦大學企業研究所高級研究員石章強則認為：目前幾家家電連鎖巨頭之間的競爭還是限于價格戰這一種單一的競爭手段，而價格戰是不能持久的，差異化營銷應該是下一步努力的方向。

“競爭才剛剛開始。”陸刃波說。從去年年底開始，國外家電連鎖巨頭如bestbuy等都已經開始試水中國市場。老外們資金實力雄厚，誰能保證下一輪的收購浪潮中的主角不會是“大鼻子”？有資本運作專家就曾向家電連鎖企業警告：上市自然可以融資，但同時也帶來了高風險和高不確定性，特別是上市將更便于外資巨頭收購。

而針對零售商向供應商收取的費用越來越高、供零矛盾日益加深的現實，北京、上海、廣州都已制訂出相關政策予以規范，商務部的相關政策也將于今年年底之前出臺。

“一半是海水，一半是火焰”。家電連鎖企業的老板們，你走哪條路？