建筑工程總承包項目管理中的問題及發展

張晉龍

摘要：建設工程總承包工程項目管理是一種更為復雜、綜合的管理形式。管理者不僅需要長遠的眼光，還需要一定的專業知識。工程總承包對工程建設具有重要意義，但目前工程項目管理中存在諸多不足。本文對建筑工程總承包項目管理中存在的問題和發展進行了詳細的分析，并闡述了相應的解決方案。

關鍵詞：建筑工程;總承包項目管理;問題;發展

引言：項目管理作為建筑工程建設的重要組成部分，直接影響著建筑企業的經濟效益。目前，隨著建筑業的發展，大型建筑不斷涌現。然而，在建設大型項目的過程中，大多數項目都采用了項目總承包模式。這種管理模式是建設項目管理不可缺少的一部分。它在控制工程造價、保證工程質量、降低工程風險等方面起著關鍵作用。因此，做好建筑工程總承包工程的管理工作具有重要的意義。

1、建筑工程總承包項目管理概述

工程總承包指的是工程總承包企業根據合同規定對建設項目的管理和控制。近年來，工程總承包作為建設項目管理的重要組成部分，在大型工程中得到了廣泛的應用，涉及領域廣泛，工程量大，與相關企業合作。其管理主要是根據業主的要求對設計項目進行整理和分析，做好施工計劃。同時，要跟蹤建設項目的進度，確保項目的順利發展。因此，在簽訂工程承包合同之前，總承包人應做好工程建設工作，并與承包人簽訂合同，明確各自的責任，降低工程風險。

2、工程總承包的模式

工程總承包的常見模式包括：“設計+采購+施工”總承包模式、“設計+施工”總承包模式、“設計+管理”總承包模式、“設計+采購”總承包模式等，具體如下：

（1）“設計+采購+施工”總承包（EPC）。也叫交鑰匙模式，承包商負責工程項目的設計、采購、施工、安裝全過程的工作，最終向業主提交一個滿足合同要求和使用功能、具備使用條件的工程項目;

（2）“設計+施工”總承包（D-B）。承包商承擔工程項目設計和施工，并對工程的功能、安全、質量、工期、造價全面負責;

（3）“設計+管理”總承包（D-M）。承包商只承包工程設計和項目管理，而材料供應和工程施工由其他承包商承擔;

（4）“設計+采購”總承包（EP）。承包商只負責工程的設計和采購工作，項目管理和工程施工由其他承包商承擔。

3、建筑工程總承包項目管理中存在的問題

3.1總承包組織結構不科學

我國長期以來受到計劃經濟的影響，使得各部門和不同地區的建筑企業存在一些差異，在這種環境下，短期內不可能形成一定的規模。建筑企業的制度結構并不完善，比如設計單位的改革，但總承包作為改革的主導力量并不完善。由于總承包的組織結構不完善，許多企業綜合實力較弱，技術不成熟。許多建筑企業具有總承包資質，導致工程承包現象嚴重，容易出現管理不善、效率低下的現象。

3.2業主的行為不規范

由于業主有自己的融資方式和目的，我國相關方面的法律制度不斷完善。為了擺脫法律的限制，一些業主采取了大型項目的分解、價格承包等方式，避免了一般的合同管理，部分拖欠了項目資金，甚至要求獲得一定的經濟效益。這些行為對項目總承包管理的正常實施具有負面影響。業主項目管理主要包括項目管理模式的選擇、設計的選擇和承包商的選擇，以及項目建設的目標標準的確定等方面。

3.3業主項目管理知識的缺乏

由于業主是整個建設項目的投資者，對建設項目的建設具有絕對的權利。業主是建設項目的主體，所以業主必須具備一定的項目管理知識，了解項目管理和控制的標準，不能降低成本，不能盲目追求建設進度，忽視建設質量。項目管理中出現的問題，如項目的具體成本、施工時間、項目質量等，往往是由于項目管理知識的缺乏造成的。業主項目管理一般有管理模式、項目設計、承包商選擇、建筑工程標準等。同時，業主不能干涉專業管理單位的管理，但不能忽視管理行為。

3.4建筑總承包管理人員綜合素質及管理水平有待提高

隨著我國經濟的不斷發展，人們的建筑工程越來越嚴峻，尤其是在建筑質量和空間形態的布局上。如果不能提高建筑總承包管理能力，就不能提高施工技術水平，給施工帶來更大的困難。現代建筑越來越關注人們的個性化需求。這不僅是對施工技術的新要求，也是對一般合同管理水平的更高要求。然而，我國建筑總承包企業的綜合質量和管理水平普遍落后。

4、發展建筑工程總承包項目管理的對策

4.1完善相關的法規和法律制度

政府立法機構應建立和健全建筑工程管理的法律、法規和制度，做到有法可依，各種制度種類齊全，避免空缺遺漏、交叉重疊和互相沖突。同時政府主管部門也要充分應用法律、法規的手段，培養我國的建筑工程市場體系，避免“人治”，做到有法必依，保證建筑工程總承包項目，從前期籌劃、勘察設計、工程招標與發包，工程施工等全階段的活動都納入正規的法制軌道。

4.2盡快培養一批大量即有能力又懂管理的復合型人才

提高我國項目管理人才的素質，應強化工程技術人員的學習、培養和鍛煉使用，創新培養方式，以政治素質高，業務技術精，競爭能力強，懂管理、善管理的復合型人才培養為主，高度重視引進人才、培養人才、留住人才、用好人才工作。

4.3培養專業的項目管理隊伍

引導、培育專營建筑工程項目總承包管理的工程項目管理公司，把國內的頂尖設計院打造成有國際影響的工程公司，面向國內外市場，依靠其自身的優勢和專業技術、工程項目管理經驗和能力，實現對建筑工程項目的總承包管理，參與國際競爭。

4.4建立可行的管理方針

對建筑工程項目總承包管理，以合同為主要依據，從總承包與分承包兩個角度出發，靜力可行的管理方針。總承包單位要滿足和業主簽訂的主合同的全部要求，分包單位滿足分包合同約定內容，對總承包單位負責，各方充分認識到自身責任，并在具體的管理工作中落實，為提高項目總承包的質量提供基礎。

4.5統籌兼顧、強化管理

隨著工程技術的發展，建筑工程項目日益復雜。為了有效地開展計劃、組織、協調、控制的系統管理活動。推廣科學化精細管理勢在必行，科學化管理是精細化管理的前提，精細化管理是在科學化指導下，按照統籌兼顧的原則，把科學化管理落到實處。精細化管理的原則，一是注重細節，二是立足專業，三是科學量化。

4.6調整改善總承包企業組織內部結構，增強競爭實力

為了加強監督和控制，總承包商必須改善組織的內部結構，加強總承包項目的管理，積極響應政府的政策，抓住機遇大力發展，并促進建筑施工企業的施工技術更成熟和先進，更完美的，大規模的，使企業逐步接近世界領先企業，努力適應全球市場競爭。

結論：推廣總承包項目管理模式，有利于促進我國建筑行業的向國際接軌，并參與國際競爭，加強對相關問題的分析和研究，并且提出相應的解決策略，從而進一步推廣和應用建筑工程總承包項目管理的運營模式，快速地提高我國建筑施工的管理水平。

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