淺談SWOT的分析思路

曾國賢

摘 要：針對SWOT分析難以辨識機會、威脅、優勢、劣勢4因素以及基于當前狀況識別機會與威脅的SWOT分析過程誤區，提出“三位一體外部環境分析思路”，為其應用提供更簡單、準確的分析思路。

關鍵詞：SWOT 外部環境 價值鏈

引言

SWOT分析是分析事物現狀，預測其發展的工具，可應用于任何領域。國內外學者均對其分析的缺陷做出論證或提出了完善其的方法。但絕大多數的提議均是針對其過程的不完善而提出。SWOT分析若是其分析因素有誤，則在應用中會產生各種不同的誤區。僅分析企業目前的機會、威脅、優勢、劣勢而不考慮其變化則會令企業的發展方向產生模糊，將會因分析的不全面導致企業面臨失敗。本文以解決其分析的不全面性為目標，由SWOT的分析源頭入手探索SWOT分析的整體思路。

一、SWOT分析的缺陷問題

（一）SWOT的概念

SWOT分析是由舊金山大學的韋里克（H.Wcihrich）教授提出的。【1】具體將與研究對象相關的優勢、劣勢、機會、威脅羅列后，運用系統的分析方法了解其現狀而提煉不同經營策略。其內容由外部環境分析與內部環境分析兩部分組成，內部環境分析一般被認為是相對于其他企業或同行的優勢與劣勢，其內容為企業資源為主。相反，外部環境分析則是分析市場，找到有利于自身發展的因素則視為機會。相反不利于自身發展的因素則是威脅。其內容囊括了經濟、政策、科技、社會文化等因素。

（二）SWOT的缺陷

SWOT分析雖然提出為企業提出發展方向，也能指出優勢與劣勢的因素；但并沒有指示如何如避開劣勢或威脅，也沒有提出如何進行分析其優勢與劣勢或機會與威脅。不同的學者對此存在這不同的意見。牛永革（2016）在歸納了其SWOT分析的含義與特征后提出SWOT分析存在9大誤區：“①SWOT分析不是一個人能從事與決策；②其分析服務的對象存在誤區；③4個要素也難以識別；④其優劣不能僅對應近距離的競爭者；⑤SWOT分析為以前的行為做辯護；⑥把SWOT產生的戰略作為最終的執行決策；⑦基于當前的競爭競爭識別機會和威脅的誤區；⑧SWOT分析所產生的戰略沒有進攻性與防御性；⑨兩兩交互存在思想上的模糊性。”并為以上誤區作出了更新與改善對策。運用SWOT分析對企業發展方向做決策時，在沒有全面認識第3、7項誤區的情況下，往往會產生企業發展方向的模糊性。若沒有突破性的創新或結合不同分析工具共同作分析，得出的分析結果會有較大的偏差。

二、SWOT分析的系統分析法

（一）識別優勢、劣勢、機會、威脅

牛永新、劉芮辰（2016）提出要結合宏觀與中觀環境要素發現機會與威脅；以資源論為基礎確認企業優劣源自于營銷、財務、組織、生產與研發5大來源；且為彌補不能提供同一類別不同因素的相對重要性這缺陷建議用重要性-績效分析（important-performance matrix）方法確定優勢與劣勢2）。針對宏觀環境因素提出了PEST分析的方法，中觀環境則是分析競爭與渠道、顧客等找機會與威脅。簡而言之，要識別4要素則要從其來源入手，再而確定其重要程度。同時，否定了外部分析的主要內容是分析機會與威脅。于波、范從來（2011）在研究制造業的發展策略時提出了將PEST嵌入SWOT分析，使發展策略具有順序性與層次性更有通用性；內部優勢具有決定性、戰略矩陣具有動態性。【3】PEST則是政策、經濟、社會、科技4個因素囊括的內容多，范圍廣難以與某企業的優勢與劣勢直接結合。若優勢與劣勢來源于企業的經營資源、如何與PEST的內容相結合。關于這一點于波、范從來并沒有明確指出。因此，SWOT分析的應用需要先理解什么是外部環境分析，再明確提出用什么分析工具如何進行分析以及4因素的來源。

（二）三位一體的外部環境分析思路

外部環境分析以理解業界結構為目的。理解業界對找出企業的競爭現狀是非常有效的。業界的特性可理解為競爭的節奏，營銷者不但要理解競爭的節奏，還必須要對業界固有的成功要素作為考慮戰略的思路。影響業界的收益性的因素可以用波特的競爭模型作為分析框架。只用單一的工具分析外部環境時其結果都會出現不同的缺陷。因此，在這提出結合市場要素、PEST、波特的五力競爭模型（以下：競爭模型）三理論為一體的“三位一體的外部環境分析思路”。

企業外部環境狹義的概念指得是市場環境。威脅或機會都源自市場。市場由人口、購買力、購買欲望三要素所組成。三要素與市場是呈現正比關系，市場越大，機會因素越多。同時威脅因素也會越多。PEST泛指政策、經濟、社會文化、科技四大要素。但社會文化要素內可細分為人口、自然與社會三層內容，合成為6環境要素。而這6要素的PEST代入市場三要素中可得出如圖表1所示：

通過現時的人口與經濟、社會環境內容可以得出目前市場的現狀，預測當前市場的有無。如：在非洲部落銷售鞋。非洲人口集中于水源地區，人口分布密集，證明非洲存在鞋市場。經濟環境分析是分析其GDP、收入等因素，非洲部落人均收入雖不高，但有逐步提升的趨勢。再次確定鞋市場的存在。但并不代表可建立渠道銷售鞋。還要調查非洲部落是否有穿鞋的習慣。若三要素齊全，則證明一個市場是存在的。但是企業不只因為市場的存在而進入。還要考慮市場的可衡量性、可發展性以及政策是否扶持。自然、科技、政策三個環境要素若有相關的變化，會促使人口、經濟、社會環境要素的變化。如：二胎政策會導致人口環境發生變化；銀行利率或樓市政策的變化，會令商品房市場增大或減小。科技的發展會導致消費者對某種消費品的欲望發生變化，即會導致社會文化發生變化。自然環境側重與生態的可持續性發展，隨著消費者意識的提升，政策的變化，自然環境已經成為能影響市場整體的重要因素。自然、科技、政策三環境要素相互制約的同時，會導致其他環境因素發展可以預測出未來市場的變化，也可以促進或減緩市場發展。即先通過分析人口環境、經濟環境、社會文化環境得出人口、購買力、購買欲望三要素是如何影響市場。以此預測市場的有無；再而通過政策、自然、科技環境的分析，檢驗是否有政策的扶持、符合生態的發展的趨勢、能否通過運用科技占領市場、提高企業在該市場的競爭力。預測市場的大小與發展前景。相反，這三要素若是制約市場的發展，對企業而言這就是威脅。

威脅或機會來自于市場，PEST分析結合市場的概念可以把現狀與未來的機會逐一找出。威脅來自于市場亦可理解為威脅來自于市場競爭。分析競爭的代表性工具就是波特的競爭模型。五力競爭包括：1）同行業競爭；2）替代品競爭；3）新進入者的競爭；4）采購能力的競爭；5）銷售能力競爭。競爭模型的分析可以得到業界構造競爭的節奏與其收益性的大小。競爭力的大小決定威脅的大小。企業考慮競爭節奏的快慢，能否跟得上節奏。與企業本身優劣有關，競爭節奏的快慢間接決定威脅的大小。競爭越大或競爭節奏越快會導致來自市場的威脅越大，而市場機會也會因此而減小。威脅除了源自市場競爭以外，還會受到企業自身資源的多少而限制。因為企業中的資源可以經過營銷者的資源組合改變企業的價值量從而引發潛在優、劣勢的變化。

（三）價值鏈與內部分析

所謂企業的內部分析，主要是分析企業的內部經濟性，其分析要素是與其他企業相比經營資源的多少。牛永新，劉芮辰（2016）認為企業的優勢與劣勢因素源自于5大能力。其能力也是企業經營資源的多少而決定的。因此，人才、資本、設備、品牌、技術與能力等因素是內部分析的主要內容。關于企業的經營資源，營銷者往往會將其組合，而變成各種競爭優勢。即優勢既可能是經營資源中的一種因素，也可能是幾個因素的集合。因此、優勢或劣勢會具有相對動態性。牛永新，劉芮辰（2016）提出的針對通用的有價值的資源，識別企業的優勢和劣勢之說。只考慮到企業的現狀，并沒有考慮到經營資源的組合變化會引致各種競爭優勢的形成。SWOT分析不應停留在現階段，而應該放長遠才會形成一個具有動態性的矩陣，才會有進攻性與防御性。企業內部經濟性越好，越容易構成各種不同的競爭優勢。因此，企業內部環境分析需要一個能夠歸納現狀，預測未來變化的分析工具。價值鏈恰恰可以做到這樣的內部環境分析。遲曉英，宣國良（2000）提到“價值鏈的概念是Michael E. Porter于1985年在其所著的《競爭優勢》一書中提出的，過去近20年中獲得了很大的發展，并被當今先進管理思想者所采用，已經成為研究競爭優勢的有效工具。”【4】價值鏈隨著社會的發展，市場與企業的變化，它不斷地變化，其主要構成由主體活動與輔助活動兩部分組成。輔助活動也可以稱之為基本活動包括：人力資源、財務、研發等職能部門的活動；其活動的活躍度取決于經營資源的多少，與同行或其他企業相比之值的大小也成了企業的優劣勢。主體活動也稱之為生產活動包括：原料供應、生產加工、物流、銷售、售后服務。各個環節的活動會受到輔助活動的活躍度的大小的直接影響與科技與政策等外部環境的間接影響。

無論是企業的生產活動還是輔助活動其優劣除了分析其經營資源以外，仍需要分析價值鏈的整體。企業的整個生命周期會有成長期與成熟期之分。成長期由于經營資源充足，價值鏈的各個環節是存在盈利趨勢。但若在競爭激烈的成熟期中，部分環節出現赤字的話，企業將會考慮將赤字環節外包或調整組合。因此價值鏈的各環節能組合或分離。企業經營也是由價值鏈的組合或分離中得到其競爭的優劣。

綜上所述，企業除了根據自身所有的5大能力中哪一種因素決定現狀的優、劣勢以外，還要考慮到營銷者會將所擁有的優、劣勢因素如何提高自身的競爭力。從而導致其優、劣勢發生變化。

三、SWOT分析思路的展望

機會與市場來自于市場，即市場存在機會的同時也會有威脅的存在。營銷者使用SWOT分析作戰略決策時，不應該停在現狀的階段，應該有一定對未來的展望，做出的戰略應該考慮到長期的市場變化。因此，本文提出了三位一體外部環境分析模型。彌補了單一分析工具做SWOT分析的 缺陷。同時，也將源自于市場的機會與威脅的分析方法提煉。將PEST規定為幾個環境因素并將其分為兩部分。人口、經濟、社會文化決定市場的有無以及目前的大小；自然、政策、科技環境因素決定市場的未來的大小與發展的趨勢。市場的有無決定機會的有無；市場越大，機會或威脅也會越大。機會雖與威脅并存，但是企業更多的威脅源自于競爭，競爭分析可用其代表工具波特的競爭模型。競爭模型也會受到自然、政策與科技環境的影響。運用科技的營銷者與傳統的營銷者比，科技具有先進性能提高企業的效益。能抓住政策的營銷者可以得到政策的扶持，借助其強大的企業資源迅速搶占市場份額。能順從自然環境的變化，改變營銷思維的營銷者則能得到公眾的支持，雖然不能迅速搶占市場，但長遠來看是適應可持續性發展的王道所在。優勢與劣勢并不是永遠對立的。當企業處于某種劣勢的情況下，為了擺脫劣勢，企業將會把自身的優勢因素進行組合，產生能越過劣境的優勢。因此，SWOT分析不僅是分析了當前優劣，還要通過價值鏈或競爭模型找出其潛在優劣

因素。

四、結束語

“三位一體的外部分析思路”主要針對SWOT的4個要素也難以識別以及機會與威脅不能基于當前狀況的識別兩個問題而提起。此模型能更準確地由源頭出發找到4要素，也能考慮到市場給企業的潛在機會與威脅。但由于缺乏實證分析的數據支持，不能完全解釋其說明力的大小。SWOT分析由外部與內部分析組成的，如何將內部分析融入其中，更進一步地進行明確的SWOT分析則成了今后的課題。

參考文獻：

[1] 唐韜智. SWOT分析法與競爭戰略選擇[J]. 發現，2002，（09）.

[2] 牛永新，劉芮辰.SWOT分析的九大誤區及系統性更新[J].品牌研究，2016，（05）.

[3] 于波，范從來. 我國先進制造業發展戰略的PEST嵌入式SWOT分析[J]. 南京社會科學，2011，（07）

[4] 遲曉英，宣國良. 正確理解供應鏈與價值鏈的關系[J]. 工業工程與管理，2000，（04）.