王興和美團(tuán)的下半場

提到未來最大的挑戰(zhàn)，我感覺，今后十年最大的挑戰(zhàn)就是國際化的戰(zhàn)略問題。中國巨大的內(nèi)需市場確實(shí)發(fā)展非常快，也創(chuàng)造了很多條件，讓很多企業(yè)發(fā)展壯大。

9月20日美團(tuán)上市，市值超500億美元。作為建設(shè)者的王興和美團(tuán)，如何在擴(kuò)張的商業(yè)邊界和企業(yè)的社會責(zé)任之間，實(shí)現(xiàn)微妙的均衡，恐怕是一個比盈利更值得關(guān)注的課題。

福建龍巖是閩西老區(qū)，去年的GDP剛剛超過2000億元，不過，卻“出產(chǎn)”了兩個互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)家，美團(tuán)的王興和今日頭條的張一鳴。

也就是說，TMD中，龍巖人占了兩席。

一

TMD——頭條、美團(tuán)和滴滴，是BAT——百度、阿里和騰訊之后的“小三巨頭”，它們共同的特點(diǎn)是，都已經(jīng)成為中國信息世界的基礎(chǔ)設(shè)施，不同的是，BAT崛起于PC時代，TMD是移動互聯(lián)網(wǎng)的制勝者。

在年齡上，他們都算得上是兩代人，馬云、馬化騰和李彥宏的平均年齡是50歲，王興、張一鳴和程維，今年平均36歲。世上何人可屠龍，去向草莽覓箐英。

在TMD三杰中，張一鳴和程維均創(chuàng)業(yè)于2012年，那年智能手機(jī)井噴，他們分別在新聞客戶端和移動出行領(lǐng)域殺出了血路。而王興的創(chuàng)業(yè)史則比他們要長得多。

王興畢業(yè)于清華大學(xué)電子工程系，后赴美讀書，2004年中斷博士學(xué)業(yè)歸國創(chuàng)業(yè)。他早年的創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目，都與社交有關(guān)，先是“多多友”，再是“游子圖”，扎克伯格的Facebook出來后，他弄了一個校內(nèi)網(wǎng)，一年多后資金斷鏈，把公司賣給陳一舟，再辦海內(nèi)網(wǎng)。

2006年，杰克？多西的Twitter出來了，王興在第一時間跟進(jìn)了中國版的飯否網(wǎng)，如果不是兩年后因故被整頓，恐怕就沒有后來新浪微博的一家獨(dú)大。

2011年，互聯(lián)網(wǎng)的第三個沖擊波出現(xiàn)了。如果說2000年前后，改變了中國人與信息之間關(guān)系的新聞門戶是第一次的話，那么，以阿里巴巴和京東為代表的電商就是第二次——它改變了中國人與商品的關(guān)系。到2011年前后，智能手機(jī)再造一切，互聯(lián)網(wǎng)開始改變消費(fèi)者與服務(wù)的關(guān)系，它被稱為O2O（online to offline），從線上到線下的融合。

這一次，王興借鑒的是安德魯？梅森創(chuàng)辦的團(tuán)購網(wǎng)站Groupon模式，他在2010年3月率先創(chuàng)辦了美團(tuán)網(wǎng)。到2011年8月，中國居然出現(xiàn)了5000多家團(tuán)購公司，引發(fā)了一場引人矚目的“千團(tuán)大戰(zhàn)”。

二

開始于2011年的那場千團(tuán)大戰(zhàn)，打的其實(shí)是人海戰(zhàn)和燒錢戰(zhàn)。

團(tuán)購模式看上去簡潔輕快，但是隨著加入者的激增，很快衍變成一個勞動力和資本的雙密集型戰(zhàn)場。一方面，團(tuán)購公司需要在數(shù)以千計的城鎮(zhèn)里雇用員工，設(shè)立站點(diǎn)，完成網(wǎng)站與地面店家的合作契約，這是一個比拼體力和速度的過程，幾乎所有號稱全國性的團(tuán)購企業(yè)都起碼雇用2000名以上的地推人員。

另一方面，為了拉攏店家參與和吸引消費(fèi)者注冊，團(tuán)購公司必須進(jìn)行大規(guī)模的補(bǔ)貼，它實(shí)際上演化為一場燒錢大戰(zhàn)。很快，團(tuán)購成了慘烈的折扣游戲。

不過，混亂是一切新秩序的前提。百億風(fēng)投資本和無數(shù)年輕人的熱情，如一把突如其來的野火，燒掉了傳統(tǒng)消費(fèi)服務(wù)業(yè)與互聯(lián)網(wǎng)之間的那道“籬笆墻”，數(shù)以百萬計的火鍋店、小雜貨鋪和電影院被趕到了網(wǎng)上。濃煙散盡之后，人們透過一地的美元和人民幣紙灰，看到了一個被徹底激活的O2O市場。

王興在燒錢上并不手軟，不過他是最注重效率的少數(shù)人之一，同時美團(tuán)在用戶體驗(yàn)上花了很多的功夫，比如，它是第一個對過期團(tuán)購商品實(shí)行退款制度的公司。隨著用戶的增加，美團(tuán)逐漸迭代為一個擁有巨大流量的交易平臺。

到2013年初，99.9%的團(tuán)購公司不復(fù)存在。美團(tuán)便是最后的那個勝出者。

三

曾有人為王興寫過一本創(chuàng)業(yè)史，書名為《九敗一勝》。這個詞的發(fā)明人是日本優(yōu)衣庫的柳井正，用在王興身上倒也妥切。

王興能“剩”下來，跟他打過很多敗仗有關(guān)系，敗仗打得多了，就會有敬畏，懂得忍耐，知道風(fēng)險的邊界在哪里。就有一批追隨的“死士”，就善于抓住風(fēng)云突變中那道如針眼般的微弱縫隙。

美團(tuán)的成功，可以說是社交與電商的混血，王興早年的社交網(wǎng)站創(chuàng)業(yè)經(jīng)歷，讓他在交互層面上注重用戶體驗(yàn)，同時在技術(shù)的創(chuàng)新上始終保持著饑渴，而干嘉偉創(chuàng)建的地推鐵軍，又讓美團(tuán)從一開始就不畏地推，有強(qiáng)悍的執(zhí)行力。

與BAT相比，TMD們的創(chuàng)新曲線更為陡峭，給予他們的穿越死亡線的時間更短，甚至，連風(fēng)險投資人的耐心都要更小一些。所以，我們嗅到了更多的血腥味。

如果說，在PC時代，中國互聯(lián)網(wǎng)人曾長期追隨硅谷，對之亦步亦趨，那么到了移動互聯(lián)網(wǎng)，中國創(chuàng)業(yè)者利用人口紅利和信息不對稱，則很早就趟出了屬于自己的成長模式。

在2017年，中國移動支付的交易額為5萬億美元，是美國市場的50倍。如此大的懸殊，讓中國成為被移動互聯(lián)網(wǎng)改變得最為徹底的國家。美團(tuán)在2017年4月至2018年4月，交易額達(dá)4110億元，重構(gòu)了餐飲服務(wù)市場。美團(tuán)于9月20日，在香港聯(lián)交所上市。這又是一場萬眾矚目的資本盛宴。

王興曾經(jīng)的仿效對象Groupon，如今已經(jīng)微不足道，它的最高市值曾達(dá)160億美元，而上月的市值僅為27億美元，上市后的美團(tuán)市值則超過500億美元。

今天的美團(tuán)，是前所未有的新物種。有人制了一張圖，把美團(tuán)現(xiàn)在的服務(wù)功能與美國同類公司進(jìn)行對標(biāo)，結(jié)果發(fā)現(xiàn)，它涵蓋了大約10家公司的服務(wù)門類。在這個意義上，中國互聯(lián)網(wǎng)公司在服務(wù)的深度和復(fù)雜性上，在商業(yè)模式的創(chuàng)新上，遠(yuǎn)遠(yuǎn)超越了它們的美國同行。

人們?nèi)粘５摹俺源┳⌒小保缊F(tuán)深度涉足兩大類。在O2O外賣市場上，它的份額為54%，居絕對優(yōu)勢，今年二季度的在線酒店預(yù)訂訂單量近七千萬，排名行業(yè)第一。

四

在2015年，王興曾提出過一個“下半場”的概念，他認(rèn)為，互聯(lián)網(wǎng)競爭的下半場開始了，“今后的競爭將是ARPU值（每用戶平均價值）的體現(xiàn)，是大數(shù)據(jù)和人工智能的突破，行業(yè)競爭模式從外部競爭升級到打造企業(yè)核心競爭力”。

在我看來，對于上市之后的王興，他的“下半場”有著一層更豐富的內(nèi)涵和挑戰(zhàn)。

移動互聯(lián)網(wǎng)的用戶增長紅利已經(jīng)吃完，未來的競爭核心已轉(zhuǎn)變到用戶需求和核心技術(shù)的雙輪驅(qū)動，美團(tuán)的使命是“幫大家吃得更好，生活更好”，如何在這個“好”字上足功夫，考驗(yàn)著美團(tuán)團(tuán)隊(duì)。

上半場的王興，就本質(zhì)而言，是一個徹底的“破壞者”。他利用移動互聯(lián)網(wǎng)的巨大勢能，顛覆了傳統(tǒng)服務(wù)業(yè)的用戶關(guān)系，并在秩序的重建中形成了規(guī)模的領(lǐng)先和支配流量的能力。在這個時候，美團(tuán)如同當(dāng)年的BAT，以及今天的滴滴、頭條，都具備了“社會企業(yè)”的屬性。2017年10月，王興也提出美團(tuán)要做“社會企業(yè)”，這在互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)尚屬首次。

今天的王興，早已脫去了拿來主義的外袍，作為建設(shè)者的他和已經(jīng)上市的美團(tuán)，如何在擴(kuò)張的商業(yè)邊界和企業(yè)社會責(zé)任之間，實(shí)現(xiàn)微妙的均衡，恐怕是一個比盈利更值得關(guān)注的課題。我們欣喜于TMD的空前成功，同時，對年輕的王興、程維和張一鳴們實(shí)在有更高的期待。

（本文作者系財經(jīng)作家吳曉波。）