突破阻力
——精益生產中克服變革阻力的領導策略研究

編者按

大約70%的精益生產計劃在實施的第一年就破產了，只有不到24%的組織實現了預期的結果和持續性。當前，關于組織克服變革阻力的領導戰略研究較為匱乏，本文試圖通過探索制造業組織的領導者如何通過領導策略克服變革阻力，來填補這一空白。本研究借鑒了約翰?科特提出的八個變革步驟，對20位在組織中成功并可持續地實施了精益生產計劃的領導者進行了訪談。研究表明，高層領導的參與、溝通和信任是在精益制造計劃實施過程中克服變革阻力的主要策略。本文發表在2018年8月的《六西格瑪論壇雜志》上，作者伊麗莎白?博米斯特。

前言

精益制造計劃可以幫助組織實現目標。理論家們提出了不同的變革管理模型和領導策略，來推動組織變革。一些人指出了克服員工抵制變革的領導策略，但并未認識到那些在精益生產中成功克服變革阻力的領導策略。

此次研究數據收集使用了定性現象學研究方法。概念框架包括一系列支持研究設計的概念、假設、期望、信念和理論。

該研究在成功推行精益生產計劃所需的領導策略方面貢獻了見解，具有重要意義。對制造業領導者、組織和制造業或相關行業的利益攸關者而言，研究數據或將具有社會變革意義。

文獻綜述

近年來，精益生產從簡單的單一流程演變為一系列高度復雜的流程。這些流程覆蓋了整個業務系統，每年可以為組織節省250到25萬美元或更多。截至2016年，超過70%的精益制造計劃都以失敗告終，主要是因為員工對變革的抵制。通常，精益生產計劃在98%的情況下都沒有得到有效實施。在有效實施的計劃中，只有不到24%取得了成功，并能夠產生長期效益。問題在于，在實施精益生產計劃時，領導者缺乏克服變革阻力所必需的信息。

這種定性現象學研究的目的是探索領導者克服變革阻力的真實體驗和領導者所使用的策略，特別是在精益制造實施過程中。

概念框架

研究的概念框架是科特提出的八個流程變更步驟，這是得到公認的組織變革方法之一。科特模型（如圖1所示）是一個通過以下八個步驟創造顯著變化的過程：（1）形成緊迫感；（2）創建一個指導團隊；（3）制定愿景或行動計劃；（4）在整個組織內傳達愿景；（5）賦予員工權力；（6）制定短期目標；（7）支持追求長期致勝的行動計劃；（8）以開放的心態接觸新文化和新流程。

將這一框架用于精益項目的實施，領導者可以迅速制定和實施變革，以實現組織目標。領導者可以使用科特的八步模型探索能成功消除員工抵觸情緒的領導戰略。使用該框架有助于領導者確定如何設計、部署、啟動和整合領導戰略以及變革流程，包括精益生產計劃的實施。

圖1 科特的變革模型

抗拒改變

抵制變革是一種自然而正常的反應，它是一種表達不贊成的方式。如果員工和領導人在實施戰略變革時不向同一方向努力，往往就會失敗。員工的抵制，甚至只是一名員工的抵制，都可能會損害或阻止組織的變革進度。

領導者需要克服的最大阻力來自那些認為自己的價值觀深深植根于當前組織文化的員工。如果員工認為變革管理活動只是由領導層做主，而沒有充分考慮員工意見，他們可能會產生懷疑、沮喪和不滿等情緒。員工抵制是一種學習行為，解決這一問題是領導者的責任。

研究方法介紹

參與者。選出20名曾在員工抵制變革的制造組織中成功領導實施精益計劃實施的人作為研究的調查重點。表1呈現了參與者的相關信息。

采取有目的的非隨機抽樣策略確定了20個參與者，包括在美國各個行業的大、中、小型組織中實施精益制造計劃的制造業領導者。

選擇標準是領導者已成功實施精益生產計劃并取得了成功的變革。一個成功的計劃包括：

?提供精益生產計劃。

?獲得最高領導層的支持。

?留出足夠的時間進行更改。

?重要資源。

?根據需要提供培訓。

?保證計劃得以長期實施的后續行動。

研究方法。采用半結構化、開放式的訪談問題收集數據；對訪談數據進行分析，確定趨勢、模式和主題。

訪談問題。訪談問題為半結構化面試建立了框架。根據受訪者的回答收集數據，以便更好地了解參與者在精益制造計劃實施過程中的經歷。采訪通過Skype進行并記錄下來。

每次訪談都使用相同的轉錄過程。所有轉錄均符合《美國聯邦法規》第46條規定。在訪談之前和之后，會詢問參與者是否有需要解釋的問題。提醒每位參與者我們會對他或她的信息進行保密，提供的所有信息都可用于研究過程。

表1 參與者的職業信息

數據分析。數據的分析和驗證在第一次訪談完成后進行，并在最終訪談數據獲得批準后開始。基于NVivo 11檢測到的共同主題，對訪談數據進行編碼。NVivo 11能夠對數據進行計算機輔助定性分析，方便文本和音頻數據的處理，因此使用了這一軟件。

剔除缺少證據支持或參與者交叉頻率較低的主題。“當有足夠用于復制研究的信息，具備獲得額外新信息的能力，且無法進一步編碼時”，就達到了數據飽和。在本研究中，如果數據收集不再為研究問題提供額外或獨特的視角時，就實現了數據飽和。

道德程序。2017年5月22日，本研究獲得了機構審查委員會（IRB）的批準（IRB 編號 05-23-17-0537505），確認本研究符合IRB關于保護人類參與者的要求。如前所述，所有參與者在提供相關信息之前，都簽署了知情同意書。

研究情況概述

在接受訪談的20名參與者中，6名是女性（30%），14名是男性（70%）。參與者有總裁兼首席執行官也有業務系統協調員，受教育程度從化學、商業和工程等領域的專科學位到碩士學位不等。

參與者在不同行業（從輪胎到汽水，再到完全組裝的汽車）的制造組織中上班。每個人都是其所在企業中的精益制造領導者，都實施了至少一個精益生產計劃，并且都通過使用精益制造領導者及其團隊制定的工具和流程克服了變革阻力。

數據分析。分析訪談數據，找出有用信息。根據音頻記錄數據，觀察重復單詞并進行單詞對比。將在訪談數據中最常見的12個重復主題標記為T1到T12（如表2所示）。分別是：

表2揭示了參與者在訪談過程中談到了哪些主題。1、2、18和19號參與者提到了所有12個主題；8、10、11和20號參與者提到了其中11個主題；6位參與者討論了10個主題；4位參與者討論了9個主題。最少提及的主題是工作保障（T11）及這對我意味著什么（T7）。

研究還統計了每個參與者在訪談過程中提及每個主題的次數。高層領導參與（T1）和培訓（T4）是提及次數最多的主題，分別為132和92次。溝通（T9）和傾聽員工意見（T12）分別被提及85和82次，位居第三和第四。最少引用的主題對我意味著什么（T7）和工作保障（T11）分別被提到17和21次。從它們被提及的次數來看，雖然低于其他主題，但也經常被提到，且與本研究相關。然而，這兩個主題本身都不是解決員工抵制變革問題的方案。

研究過程。該研究側重兩個研究問題：（1）在成功實施的精益生產計劃中，用于克服變革阻力的領導戰略是什么？（2）在實施精益生產計劃中克服變革阻力的領導者有什么樣的經歷？

由三位精益生產專業人士組成的專家小組審查了訪談問題，以確保這些問題準確體現上述研究。面試問題中提到的概念側重關注領導戰略以及在精益制造實施過程中克服變革阻力的領導者的經歷。

參與者同意進行帶有深入對話和后續問題的半結構化、開放式和面對面訪談，這有助于我們進一步探索，更全面地回答研究問題。

第一個研究問題允許參與者討論他們在組織中實施精益制造計劃時采用的用于克服變革阻力的領導戰略。第二個研究問題關注精益領導者的經歷，揭示他們在精益實施過程中如何克服組織變革阻力。

表2 本研究產生的主題

與第一個研究問題相關的主題是高層領導參與（T1）、允許員工在他們所在的領域開展試驗（T3）、培訓（T4）、流程調整（T5）、關鍵績效指標和測量（T6）、這對我意味著什么（T7）、員工認同（T8）、員工獎勵（金錢和升遷）（T10）以及工作保障（T11）。這九個主題都與克服變革阻力的組織領導戰略相關。

信任（T2）、溝通（T9）和傾聽員工意見（T12）是領導者在實施精益制造計劃時克服變革阻力的關鍵領導特征。

總體結果。所有20名參與者都表示，高級領導必須參與并積極實施精益生產計劃。他們還表示，缺乏高級領導參與會減緩、中斷或擾亂計劃的實施。其中，兩名參與者表示這種中斷或擾亂可能導致計劃失敗。

1號參與者表示：“自上而下的領導是最重要的因素。缺乏領導往往會導致失敗。在我的組織中，領導發揮了重要作用，但在那些失敗的組織中沒有。”6號參與者說：“領導是成功或失敗的關鍵。領導層必須了解或樂于學習組織文化和精益過程。”

超過80%的參與者表示，員工和領導層的信任是克服阻力的關鍵。對于領導者來說，真正的轉型始于在個人層面建立信譽。正如其中一位受訪者所言，信任是可以建立的，“如果領導較為謙遜，員工更容易產生信任，不會過于抵制計劃的實施。”

關于溝通。100%的參與者表示，領導者與其團隊之間的溝通是成功實施精益計劃的關鍵。領導者必須確保員工各司其職。在大多數情況下，之所以未能消除變革阻力，不是由于領導力差，而是缺乏有效溝通。

◇建立信任。領導者必須具備多維度的信任能力，并能為精益計劃的實施承擔風險。領導者可以采取以下行動，增加團隊克服因缺乏信任而形成的變革阻力的信心。建立信任的五個步驟包括以下行為特征：

1.參與；

2.傾聽；

3.展望；

4.設計；

5.承諾。

缺乏信任，領導者和下屬之間就無法開展有效溝通，建立有價值的關系。精益計劃就是與員工建立信任和聯系，共謀發展。

7號參與者分享了自己對建立團隊信任的見解：“問題是大是小不重要。也許員工找到你，只是因為他或她對自己的工作不滿。如果你解決了這個問題，只獲得了員工四分之一的信任。但是，如果在你解決這些小問題之后，他或她會在某一時刻向你請教解決精益問題的方法，這時你就成功獲得了員工的完全信任。這就是在組織中發展精益文化的方法——逐漸讓員工認識到，組織有能力做出改變。”

◇高級領導參與。大多數組織中都存在“領導者—追隨者”關系。這也是精益制造計劃實施中常見的做法。“領導者—追隨者”關系的基礎是信任。

12號參與者解釋說：“組織自上而下，包括最頂層在內，都應參與其中。在失敗的項目中，往往缺乏這一點。”

管理者不僅要闡述組織目標，還要說明任務必須完成的原因以及員工對組織目標和組織使命的重要性。

員工希望得到組織的關懷。培訓和支持可以讓他們感受到組織的關心。18號參與者指出：“無論我們是否從事銷售行業，我們（精益領導者）都在做銷售，比如銷售計劃和方法等。如果不能清楚展示計劃帶來的效益，就無法說服他人接受。大多數精益計劃實施者都清楚，兜售任何物品都要有賣點。這才能說服高層領導接受，但我們還必須讓員工相信計劃帶來的好處。”

理想的領導文化包括領導實踐，例如跨界合作、員工參與、對結果負責、為他人提供領導機會、培養領導者以及如何學習等，這些對計劃的成功至關重要。2號參與者給出了以下示例：“謙遜和服務型領導是成功領導的一種方法。要想讓員工與領導者保持一致，就要向工廠中最卑微的人解釋變革為什么重要以及他們應如何參與變革。必須讓員工知道，領導者言出必行，他們應將領導者視為團隊的一部分。如果員工發現領導者不身先士卒，他們也就不會效仿或相信你的所作所為。如果領導沒有幫助，則是另一碼事。當出現問題時，領導者必須得到員工的尊重。但別人給予的尊重只能靠自己贏得，不能強制獲得。一旦員工對你產生信任，他們就會忠心耿耿。員工擁有多年甚至幾十年的工作經驗，即使沒有受過教育，他們也是所在領域的專家。領導者必須傾聽他們的意見并向他們學習。”

管理者不僅要闡述組織目標，還要說明任務必須完成的原因以及員工對組織目標和組織使命的重要性。

◇溝通。領導者必須有效地解釋變革，如變革會帶來什么、為什么必須進行變革，以及員工能從中獲得什么。精益計劃經常失敗，大部分是因為沒有明確向員工解釋變革的原因。

4號參與者說：“溝通的作用是巨大的！確保員工各司其職，向他們清晰地傳達指令。”

8號參與者說：“要盡力讓員工了解變革過程。整天給變革貼標簽，不會起太大作用。但向員工展示如何參與變革，會取得很大進展。”

溝通方法要靈活多樣，簡潔易懂，照顧到所有員工。溝通程度和溝通類型可根據變革性質而定。10號參與者解釋說：“例如，一提到延遲交貨，人們就會想到原材料不足的情況。從表面上看，是下單的人或是運輸的人把事情搞砸了。但事實并非如此。我們用光了鋼絲或者其他什么材料。由于我們有45天的交付周期，而且客戶提前一周下了訂單，因此未能及時發現材料用盡。很多員工對此并不了解。你無法向所有人解釋事情的來龍去脈，但可以去詢問他們的看法。人們很快就會開始責備或指責，所以不得不花時間來解釋真實情況。”

員工可能會出于害怕或者無法理解這些想法而遠離領導者，會在未經正確溝通做出不明確決策時會反對領導。組織變革應該直截了當、明確，并在實施前與員工溝通。通常，從事基礎工作的員工或受變革影響的個人并不了解變革，這使他們對變革不滿。

研究的局限性

這項研究受到以下幾個因素的限制：研究只涉及了20名參與者，并非所有制造領域的所有精益制造業領導者。另一個限制因素與研究問題的本質有關——盡管受訪者的回答不會給他們帶來任何消極或積極的回饋，一些參與者還是可能會有所隱瞞或根據自己的信仰回答問題。

任何研究都有固有的局限性。本研究使用成員檢查、精確描述和專家小組審查等多種驗證策略檢驗了研究信度。通過準確描述研究方法來解決可靠性問題。文獻綜述、訪談記錄和研究方法的詳細描述確保了可驗證性。

建議

在精益生產實施中克服阻力并不是一門精確的科學，沒有完美的范式。變革期間的員工抵制因組織而異、因人而異。

該研究的數據表明，領導策略必須包括高層領導參與。之前的研究還表明，高層管理人員的參與是成功實施精益計劃的關鍵。

今后的研究可能會只把一個行業作為焦點小組，如汽車行業或食品飲料行業。這項未來的研究可以探索特定行業的變革阻力與組織所在地之間的相關性。為了更好地理解變革阻力，未來的研究還可能關注變革后的具體員工行為。

克服阻力

該研究可能會彌補之前的研究空白，并為精益制造計劃的成功提供經驗。

該研究的重點是在精益生產計劃實施過程中用于克服變革阻力的領導戰略，使其成為唯一一項結合解決員工抵制變革的領導戰略的研究。