郝鼎文：汽后市場整合模式揭秘

優(yōu)汽(北京新汽聯(lián)科技有限公司)CEO 張科

鼎奧(上海)網絡科技有限公司車通云創(chuàng)始人 郝鼎文

優(yōu)汽(北京新汽聯(lián)科技有限公司)以提供汽車后服務市場互聯(lián)網解決方案為己任，先后與數十萬家汽修、汽配企業(yè)建立了合作。鼎奧(上海)網絡科技有限公司創(chuàng)立于2014年，旗下“車通云”智能維修平臺為保險、配件、修理行業(yè)提供汽車配件大數據的云端平臺服務。本期島主有約專欄主持人為優(yōu)汽(北京新汽聯(lián)科技有限公司)CEO張科，嘉賓為鼎奧(上海)網絡科技有限公司車通云創(chuàng)始人郝鼎文。

張科：請您給大家講一下您的創(chuàng)業(yè)故事，您為什么要選擇放棄年薪百萬的企業(yè)高管而去選擇創(chuàng)業(yè)？您的創(chuàng)業(yè)初心是什么？

郝鼎文：1998年我從北京理工大學管理學院機械管理專業(yè)畢業(yè)后被分配到北汽集團，之后又進入中國正通汽車集團等企業(yè)進行工作。我從4s店集團運營官再到CEO，已有20年的從業(yè)經驗，但我始終懷揣著創(chuàng)業(yè)的夢想。2014年8月，我有幸接觸到中國潤東集團IPO事宜，并因此去到香港和美國，那一次也促使我決定離開潤東集團。離開潤東集團后我常常思考汽車行業(yè)內缺少的是什么以及應該如何去做。

創(chuàng)業(yè)其實跟做職業(yè)經理人的心態(tài)完全不一樣，初期我也遇到過資金缺乏的情況，我當時選擇把北京的一套住房和一輛汽車賣掉當做啟動資金。2014年交通運輸部等十部委發(fā)布了《關于促進汽車維修行業(yè)輕型升級 提升服務質量的指導意見》，我認為這些政策的出臺會促使汽車后市場逐漸放開，整個汽車后市場結構也會受到影響，我的創(chuàng)業(yè)則需要從這些變化中找到機會作為創(chuàng)業(yè)切入點。

汽車后市場的關鍵因素是客戶的選擇。首先，經過調查，我們發(fā)現(xiàn)大部分客戶流向有一定規(guī)模的保養(yǎng)店和修理廠，但我并沒有選擇這兩個方向作為創(chuàng)業(yè)的出發(fā)點。一方面，我認為保養(yǎng)店和保險業(yè)務會由于政策環(huán)境的變化而變化，并且當時我對O2O的發(fā)展前景并不看好；另一方面，中國很多優(yōu)秀的從業(yè)人員都已經進入了修理端，小公司不具備優(yōu)勢。其次，中國的維修產能十分過剩，4s店的車間不夠飽和。例如，滿載百分百負荷時一天最高可以修500輛車，但實際每天只能來100輛車。社會修理廠同樣如此，修理端需要尋找增量客戶，而客戶流量、促銷、維護等成本都比較高。最后，二手車業(yè)務其車源、置換等交易場景來自于最貼近客戶的修理廠和車商，做電商則缺少客戶信任，而且當時并沒有出現(xiàn)新車電商的市場需求，汽車之家和易車只是給車商集團做了一些客戶的導流，并沒有真正的交易環(huán)節(jié)，新車電商所需的時間、金錢等成本也非常高。因此，最終我選擇了汽車零件領域，創(chuàng)辦了現(xiàn)在的車通云。

汽車零部件領域其實是汽車后市場的核心。以數據為證，中國所有的保險公司在賠付的時候，除了人傷之外，每賠出的100元里有80元都是零部件成本。汽車后市場中零部件分為保養(yǎng)件、易損件及整車配件三類，我選擇的是最有難度的整車配件。保養(yǎng)件和易損件市場的競爭壓力也比較大，我認為自己資金、經驗、客戶的資料等不具備競爭優(yōu)勢，這塊市場是兵家必爭之地，所以就把這塊繞過去了。“越難走的路，可能也是最容易成功的路”，但是創(chuàng)業(yè)都是九死一生，因此，我對自己的總結就是：如履薄冰，九死一生；持之以恒，堅定信念。

張科：車通云短短三年完成了5次融資，請您談一下融資的訣竅是什么？另外能否跟大家分享一下投資人如何決定投資項目？

郝鼎文：首先，車通云真的不是融資高手，但我們確實是在將近3年的時間，完成了5次融資，已經到了C輪。融資是非常難的一件事情。我認為創(chuàng)業(yè)公司拿的不是錢而是責任。中國投資人非常具有智慧、邏輯能力，他們會從幾個維度來判斷你的團隊夠不夠強，通過預設問題等方式去判斷你的選擇市場是否夠大，因為投資人希望能得到更高的回報，所以他們非常嚴謹。我們從接觸投資人到成功得到資金，每一輪都經歷了至少6個月以上的時間，可能要回答上千個問題，經過多次被審查。投資人會仔細查看企業(yè)當中的優(yōu)勢及劣勢，然后給出提示。很多得到資金的企業(yè)能夠成長其實是因為他們拿錢的過程當中可以進行自我修復。對于車通云而言，融資是一個學習和成長的過程，我們在這個過程當中汲取、改變和補足。融資不需要去懂，只要你的基本能力扎實，你團隊的夢想能夠實現(xiàn)落地，我覺得投資人都會選擇你。

中小型企業(yè)在這個階段的估值不重要，重要的是你在“20米”時請誰跟你一起跑，你在“40米”時請誰跟你跑，所以不要去糾結估值，只要有人支持你，只要有人想跟你一起跑，你就雙手擁抱他。

張科：車通云在完成融資后如何處理所獲得的資金？汽車后市場有很多“燒錢模式”，您會為了擴大市場去投入更多的資金嗎？

郝鼎文：車通云的資金會用到三個方面。第一，技術升級；第二，渠道升級；第三，團隊升級。我認為把錢花在團隊建設、激勵績效、組織建設、系統(tǒng)建設、渠道建設等方面是有價值的，所有的企業(yè)越往后走，其實不是依靠燒錢，而是依靠團隊、技術和渠道等核心價值，這些也是企業(yè)核心的命脈所在。

張科：您曾經表示自己在創(chuàng)業(yè)之初受到美國汽車后市場模式的啟發(fā)，能否詳細談談？

郝鼎文：我對美國和中國的市場確實做過非常深入的分析。首先，我認為中國的汽車后市場要大于美國。業(yè)內人士常說美國車齡是8～10年，中國車齡應該是4～6年。所以車輛的成熟期上我們跟美國有一定差異。美國20多年孕育出5家左右年銷售額超百億美金的公司，但中國一直沒有出現(xiàn)，因為中國的汽車零部件行業(yè)處于起始階段，過去主機廠實行壟斷，再加上維修信息的公開化、零部件的零整比等問題，整車零部件于2014年才剛剛起步。中國的汽車零件零整比非常高，過去中國的4S店都是給主機廠打工，利潤都在主機廠，因為主機廠擁有技術、產權、壟斷渠道。直到2014年，相關部門才發(fā)布了防壟斷文件，首先獲得利好的就是汽車零件工廠，因為它們給車企做完了全裝件后，可以用原來的模具去生產更多零部件投放到汽車后市場。

我接觸的一些上市公司的零部件工廠特別看著好汽車后市場，但是過去他們不能賣，否則就違背了與主機廠之間的約定。現(xiàn)在的配件新勢力有來自原來主機廠配套工廠，也有來自中小型配件工廠的。所以一些品牌件和原廠件之間會有一些微小的差異，比如說螺絲釘大小等細節(jié)上的調整等，因為許多問題涉及到專利、侵權。

未來，互聯(lián)網是一種大趨勢，傳統(tǒng)行業(yè)和互聯(lián)網加在一起才能夠實現(xiàn)雙渠道并行，所以說中國的市場起步的晚但爆發(fā)力要比美國大很多。中國的汽車零部件制造還沒有像美國那么成熟，例如我們現(xiàn)在品牌件的質量可能跟原廠件還是有些區(qū)別，但在美國很多零件工廠生產的一些整車件質量就能夠達標，因為美國已經率先建立零件認證標準。中國的零部件認證標準非常混亂，缺少一個大家都認可的零部件質量認證體系，只有質量體系健全后，中國的汽車零部件才會得到一個迅速的發(fā)展，可能在整個結構當中主機廠的份額會逐漸受到更大的沖擊跟打壓。

張科：很多優(yōu)秀的創(chuàng)業(yè)者都有自己的創(chuàng)業(yè)方法論，例如傅盛(獵豹移動董事長兼首席執(zhí)行官)提到“創(chuàng)業(yè)的最大瓶頸是CEO”，孫陶然(拉卡拉董事長，北京市工商聯(lián)副主席)提到創(chuàng)業(yè)的36條軍規(guī)，請問郝總您有總結自己的方法論嗎？

郝鼎文：我也認為創(chuàng)業(yè)最大的瓶頸是CEO。創(chuàng)業(yè)的過程其實是一個自我蛻變的過程。在創(chuàng)業(yè)的過程中我們會遇到各種問題，有來自于員工、市場、投資人、同行等各方面的內容，所以我認為創(chuàng)業(yè)首先要有一個強大的內心。

CEO的成長過程其實是企業(yè)的成長過程，如果領導者沒有隨著企業(yè)的發(fā)展而進步，那么他被社會淘汰時企業(yè)也會被淘汰。CEO的學習來自于各種各樣的信息，我自己遵循的方法是提煉所獲得信息的精華。例如，之前在做車商集團時，我會學習汽車后市場的相關專業(yè)知識及如何去跟投資人進行溝通。現(xiàn)在我們比較認可學習型的社團、群體，我深刻領悟到每個人的思想都有局限，解決問題時要清楚方法和行動，只要想做一件事，我認為一定能夠成功，你的天花板會逐漸地提高，也不會由于自己的情緒去阻礙判斷，所以要不斷取長補短，當別人不理解自己時，多做自我調節(jié)。

張科：江蘇康眾汽配有限公司是堅定做自營連鎖，北京元一連鎖品牌策略機構是力挺加盟，車通云的店采取的哪種方式？

郝鼎文：中國的汽車后市場是過萬億的巨大市場，既有傳統(tǒng)企業(yè)又有互聯(lián)網企業(yè)加入，雙方各有優(yōu)勢，但我認為未來將傳統(tǒng)和互聯(lián)網疊加起來才能成功。

車通云開的是地區(qū)分揀中心。我認為在中國汽車后市場做汽車零部件分兩個切入方式：第一種是現(xiàn)金流，傳統(tǒng)的現(xiàn)金流通過批采形式切入，它適合通配的零部件，上游比較集中，作為渠道就是以量獲得最大收益；第二種是信息流，即準確的數據信息流。信息流切入適合上下游極其分散和SKU(即庫存進出計量的單位，可以是以件、盒、托盤等為單位)超多的行業(yè)。如果去做庫存，不是通配沒辦法做太多庫存,根本沒法判斷在事故車當中發(fā)生的SKU的發(fā)生率，只能通過一些大數據的分析。車商自己都不做庫存是因為他真的不知道下一個客戶是用哪一個零部件。所以我們車通云還是采取輕資產重服務的方法，通過這個信息流結合物流，進入市場做好線下終端的服務。我們車通云有個3年計劃，就是百市千店。我們打算在100城市建立1 000家的自營分揀中心。

張科：車通云的模式屬于汽配電商還是新零售？您認為未來3年什么樣的模式會獲得成功？您提到車通云將大力研發(fā)基于人工智能的AI技術用于保險估損，能談談您在這方面的布局嗎？

郝鼎文：車通云的模式其實是電商的一種，它屬于汽車零部件的供應服務商。電商只是我們的工具，我們還有物流配送等線下服務中心，線上線下結合在一起。很多修理廠都有新的訴求，修理廠的新零售場景也非常貼近客戶，所以我認為未來這也是一個很重要的零售場景。至于未來3年什么模式可以成功，我認為敢于吃苦，擁有較好執(zhí)行力的模式才會成功。

AI技術我們還在開發(fā)當中，但我們和阿里的定損寶(螞蟻金服在2017年6月28號的發(fā)布會上公開的一款基于深度學習和AI技術的車險自動定損的解決方案)不太一樣。定損寶沒有后臺技術，只通過圖像處理來判斷一些基本的故障，不存在交易也不能夠作為賠付金額價格的即時通道。

張科：車通云的模式也經歷過調整，請您介紹一下這幾次調整及最終的結果如何。

郝鼎文：首先，我認為不論做什么事都應該提前規(guī)劃好。企業(yè)在經營過程中要有規(guī)劃、戰(zhàn)略及執(zhí)行力。對于我們來說，把事情思考清楚，每個階段做每個階段的事情比較重要。在外界看來車通云所有的業(yè)務結構及方式發(fā)生了變化，但實際上車通云只是階段不同側重點不同而已。在一個階段里把側重點做到極致就是為下一階段鋪路。例如，如果我們做金融業(yè)務，如果沒有場景、客戶活躍度、風控、數據支撐等根本無法進行，所以要看核心思想及業(yè)務。車通云一直比較低調，即我們規(guī)劃了十步，現(xiàn)在已經走到了第五步，開始做供應鏈的綜合服務商、嵌入金融等。每個企業(yè)都有核心的戰(zhàn)略及目標，如果企業(yè)清楚應該做什么，它其實只需低頭快跑即可。車通云就是這樣把戰(zhàn)略目標做到極致，然后低頭快跑。

張科：車通云在業(yè)內第一個做了配件工廠托管這個創(chuàng)新模式，請您分享一下，為什么會想到這種模式？

郝鼎文：其實是經營托管，因為我們之前合作工廠的銷售渠道比較受限。生產過程我們并沒有去托管，我們托管主要還是以銷定產、經營指標、生產數據和原材料成本等，這是車通云創(chuàng)新的地方。未來我們還會托管更多的工廠，我們的目標是能夠托管到500家，覆蓋130個品牌的所有外觀件。當然還是必須要將銷售、數據、系統(tǒng)、渠道、資金等各方面的準備做好，才能真正去托管。

張科：請您向大家談談您的用人之道及您所采用的企業(yè)文化是什么？

郝鼎文：在用人時，我崇尚亮劍精神。我認為在企業(yè)創(chuàng)辦初期時一定要用家文化。因為越小的企業(yè)聚集人才的能力越差，企業(yè)人員的成本越高，家文化最適合。等到企業(yè)發(fā)展成為中小型企業(yè)后，最重要的則是制度化，制度流程標準才是企業(yè)文化構成的核心。制度流程標準是企業(yè)的核心驅動力，在此過程當中企業(yè)管理者需要打開心胸，在不同的階段吸引不同的人才。創(chuàng)業(yè)過程也是人才聚集過程，人才聚集企業(yè)的文化才能逐漸形成。所以我認為一個企業(yè)的成長，來自于底層建筑的變化，即不同的階段，策略、人、方式、規(guī)模、制度都不相同。

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