公仆型領導與員工主動性行為：雙中介模型

劉燕君　徐世勇　朱金強

摘要：文章以143個團隊的領導者與429名員工為調查對象，考察了不同層次水平的公仆型領導對員工主動性行為的影響，采用多層次分析方法，結果表明：在個體水平上，公仆型領導顯著正向影響員工主動性行為，積極情感在兩者之間起部分中介作用；在團隊水平上，公仆型領導通過高質量的團隊領導—成員交換關系對員工主動性行為具有顯著的促進作用，但不能通過激發員工的積極情感來促進主動性行為。

關鍵詞：公仆型領導；團隊領導—成員交換關系；積極情感；主動性行為

一、 引言

在當今快速變化、不確定以及相互依存的商業環境中，組織發展需依賴于員工積極主動的工作行為，以促使組織運營更加有效并獲得競爭優勢。主動性行為（Proactivity Behavior）指員工采取的影響他們自己或所處環境且有利于促進組織發展的建設性和預期性工作行為，具有自發性、變革性和未來導向等特征（Parker，Bindl & Strauss，2010）。在組織中，領導擁有很多資源和權力，領導行為是影響員工主動性的重要因素之一。公仆型領導（Servant Leadership）作為一種更加倫理的、親社會的和以人為中心的積極領導風格，與個體角色內績效、團隊績效以及角色外行為（OCB和創新行為）等有積極關系，但目前仍缺乏對公仆型領導與員工主動性行為之間關系及中介機制的具體探討。鑒于此，本文基于主動動機模型（A Model of Proactive Motivation）和社會交換理論的互惠原則，系統考察了不同層次導向的公仆型領導與員工主動性行為之間的中介機制。

二、 文獻回顧與假設提出

1. 多層次導向的公仆型領導。Liden等人（2008）認為公仆型領導由七種領導行為構成：道德行為，情緒治愈，下屬優先，幫助下屬成長和成功，授權，為社區創造價值，概念化技能。根據Liden等人的研究，公仆型領導可劃分為個體導向的公仆型領導和團隊導向的公仆型領導，前者指團隊成員對公仆型領導行為的感知評價，這種感知因個體差異會有所不同；后者指團隊中每一成員對公仆領導行為評價分數的聚合，反映了團隊成員的共享感知，屬于團隊水平的領導構念。團隊中多個成員評定同一個領導者時，成員之間并不相互獨立，而且領導對同一團隊里的成員進行評價時可能會在成員之間進行相互比較，對其下屬行為的評定缺乏獨立性，因此，有必要從多水平視角考察公仆型領導對員工行為的影響。

2. 公仆型領導與員工主動性行為。員工主動性行為致力于在未來工作中帶來變革，促進組織內部環境的改善，員工作為發起者，心理上可能會感到有風險（Strauss & Parker，2018）。在個體水平上，公仆型領導通常是以下屬利益為先，真正關心下屬的成長和成功，可降低下屬做有風險工作行為的不安全感；而且，公仆領導給下屬充分授權，允許和鼓勵其下屬做出重要決策，下屬也會傾向于主動設定改變目標，自發做出帶有風險性的工作變革行為。因此，形成以下假設：

H1a：在個體水平上，公仆型領導對員工主動性行為有顯著的正向影響。

在團隊水平上，領導者行為可以通過“感染”或“涓滴”效應來影響員工的態度和行為，領導者的道德行為以及為組織創造價值等觀念，會通過角色榜樣作用影響其下屬（Chartrand & Bargh，1999），員工通過觀察或模仿學習領導的行為，超越自我服務利益，而以組織利益為目的，主動做出有益組織未來發展的變革行為。此外，公仆型領導具有高概念化能力，能夠將組織的目標和當前任務很好地傳達給下屬，為下屬提供有效的支持、資源和方向，也有利于促進員工做出主動性行為。基于此，提出假設：

H1b：在團隊水平上，公仆型領導對員工主動性行為有顯著的正向影響。

3. 積極情感的中介作用。Parker等人（2010）為理解個體差異性、情境因素以及兩者交互影響對主動性目標和行為的激勵作用，指出激發個體進行主動性行為的三種動機路徑：（1）“能做”路徑，指個體感覺有能力做主動性行為；（2）“應做”路徑，指個體認為改變未來的行為有意義；（3）“能源”路徑，指個體有積極的情感促使做出主動性行為。以往有關主動性行為的研究聚焦在“能做”和“應做”動機機制，比如自我效能和內部動機等因素對個體主動性行為的驅動作用。但除了能力和意愿“冷”的動機狀態之外，“熱”的情感相關的動機狀態也會影響員工主動性行為，尤其是個體感到狂熱的、活躍的以及警覺程度高的積極情感。

在個體水平上，公仆型領導通過向員工表示共情和尊重，給下屬提供支持或指導下屬解決工作中遇到的問題，會增強員工對領導與組織的滿意度，激發員工的工作熱情；而且，公仆型領導將組織利益置于自我利益之上，也能夠內在激勵員工完成組織目標并喚起員工的積極情緒，比如樂觀、得意和愉快等。基于拓展—建構理論（Fredrickson，2001），積極情緒可拓展個體的即時思維—行動范疇，建構持久的個體資源，而較高水平的生理和心理資源，會使個體思維方式更加靈活，更易建立超越日常工作行為的新策略來解決未來面臨的問題；而且，基于情感即信息視角，個體處于積極情感狀態時，個體感覺所處環境安全，可激發員工更多采用啟發式信息加工和整合性思維策略，促進個體進行發散性思考，進而做出更多變革導向的主動性行為。因此，提出以下假設：

H2：在個體水平上，積極情感在公仆型領導與主動性行為之間起中介作用。

4. 團隊領導—成員交換關系的中介作用。團隊—領導成員交換關系（LMX Mean）指團隊中所有員工LMX關系的集中趨勢或總體質量水平，反映了領導者與團隊成員整體關系的融洽程度（Liden，Wayne & Meuser et al.，2006）。LMX Mean超越了領導與員工一對一的關系屬性，更多是團隊所有成員對領導與下屬關系的共同感知，LMX Mean高表示領導與每個成員關系質量都較高。公仆型領導真正關心下屬，通常會很看重與其直接下屬建立長久的關系，會給予員工超出工作契約范圍的支持、尊重和信任等，基于社會交換理論的互惠原則，下屬也會投入更多的情感、義務和信任等作為回報。團隊領導通過與所有團隊成員建立高質量的人際關系，LMX Mean水平提升，促進平等和包容等團隊規范的發展，有利于團隊成員在交往過程中彼此信任，在團隊內營造出高信任氛圍，使得員工在心理上感覺安全，同時激勵個體主動做出具有風險性的工作行為。無論是從領導與下屬的人際關系，還是從組織利益視角來看，公仆型領導都會更愿意與團隊中大多數成員建立高質量關系，進而高LMX Mean會激勵團隊成員表現出更多主動性行為。基于以上分析，提出假設：

H3：在團隊水平上，LMX Mean在公仆型領導與主動性行為之間起中介作用。

三、 研究方法

1. 樣本與數據收集。本研究以北京、上海、廣州、西安等地企業為調查對象，涉及IT、教育、金融和貿易等行業，采用領導與員工配對方式收集數據。公仆型領導、LMX和員工的積極情感由團隊成員評價，員工主動性行為由團隊領導者評定。本研究通過實地和網絡調查共發放團隊領導問卷186份，員工問卷558份，最后回收得到143名團隊領導（有效率為76.9%）和429名團隊成員（有效率為76.9%）的有效配對問卷。在團隊領導樣本中，男性占58.5%，平均年齡為37.20歲（SD=5.90），本科及以上學歷占86.7%，在本單位的工作年限均值為6.41年（SD=5.40）；在員工樣本中，男性占53.4%，平均年齡為30.57歲（SD=5.68），本科及以上學歷占62.3%，在當前單位的工作年限為3.63年（SD=4.44）。

2. 測量工具。本研究選用的相關量表均來源于西方學者開發的測量問卷，以下量表均采用李克特5點計分（1=非常不符合，5=非常符合）。

（1）公仆型領導的測量采用高中華和趙晨（2014）研究中的簡化問卷，包含7個題目，由Liden等人開發的公仆型領導量表7個維度中載荷值最大的題目組成（Liden， Wayne & Meuser，2015），在本研究中的量表的內部一致性系數α為0.850。在數據處理上，采用了Liden等人的數據聚合方法，通過計算同一團隊中下屬對領導者評價的均值，將個體水平的公仆型領導聚合到團隊水平。

（2）領導—成員交換關系的測量采用Wang等人（2005）開發的領導—成員交換關系量表，共7個測量條目，在本研究中量表內部一致性系數α為0.873。在數據處理上，采用Nishii和Mayer（2009）的方法，通過計算團隊中每一個成員對LMX評定的均值得到LMX Mean的分值。

（3）積極情感的測量采用Watson等人（1988）開發的量表，共10個測量條目，在本研究中量表內部一致性系數α為0.936。

（4）主動性行為的測量采用Fuller等人（2012）研究中使用的員工主動性行為的量表，包含6個測量條目，在本研究中量表內部一致性系數α為0.932。

本研究以員工的性別、年齡、學歷、婚姻情況和任職期限作為控制變量。

四、 結果分析

1. 數據聚合檢驗。鑒于研究模型中涉及到團隊層次的分析，本研究采用了多層次研究中常用的三種指標，即組織一致性系數rwg（j）、組內相關ICC（1）和ICC（2）來確保數據聚合的合理性。團隊導向的公仆型領導的rwg（j）的平均值為0.959，大于0.7，表明團隊成員對團隊負責人的公仆型領導的感知有很高的一致性；ICC（1）為0.403，ICC（2）為0.669，表明組間差異以及團隊均值的信度達到可以接受的水平，在團隊水平上，公仆型領導的均值為3.712，標準差為0.499。團隊LMX的rwg（j）的平均值為0.954，大于0.7，表明團隊成員對LMX的感知有很高的一致性；ICC（1）為0.431，ICC（2）為0.695，表明LMX mean的組間差異以及團隊均值的信度達到可以接受的水平，LMX Mean的均值為3.840，標準差為0.483。

2. 效度分析。本研究采用領導—員工配對方式進行數據收集，能有效克服同源偏差問題。運用Mplus7.0對公仆型領導、LMX、積極情感和主動性行為四個變量進行驗證性因素分析（CFA），分析結果如表1所示。與其他三個競爭模型相比，四因子模型對數據擬合最佳（χ2=1 547.615，df=399，χ2/df=3.879，CFI=0.863，TLI=0.851，RMSEA=0.083），表明本研究涉及到的四個變量具有良好的區分效度。

3. 相關分析。在個體水平上，公仆型領導與積極情感（r=0.478，p<0.01）和主動性行為顯著正相關（r=0.291，p<0.01），積極情感與主動性行為顯著正相關（r=0.236，p<0.01）；在跨層次上，團隊導向的公仆型領導與LMX Mean（r=0.842，p<0.01）、積極情感（r=0.415，p<0.01）和主動性行為（r=0.275，p<0.01）顯著正相關，LMX Mean與主動性行為顯著正相關（r=0.307，p<0.01）。

4. 假設驗證。使用Mplus 7.0來驗證多水平中介研究假設，個體層面的變量包含個體導向的公仆型領導、積極情感和員工主動性行為；團隊層面的變量為團隊導向的公仆型領導和LMX Mean。中介模型的擬合指數結果為：χ2=2.134，df=1，χ2/df=2.134，RMSEA=0.052，CFI=0.996，TLI=0.919，各項指數比較理想，模型估計的路徑系數見圖1和表2所示。結果表明，在個體水平上，公仆型領導對員工主動性行為有顯著的促進作用（γ=0.231，p<0.01），而在團隊水平上，公仆型領導對員工主動性行為的主效應不顯著（γ=-0.200，p=0.435），驗證假設H1a，但H1b未得到支持。在個體水平上，積極情感在公仆型領導與員工主動性行為之間的中介作用顯著（γ=0.077，p<0.05），假設H2得到支持；在團隊水平上，LMX Mean在團隊導向的公仆型領導與員工主動性行為之間的中介作用顯著（γ=0.395，p<0.05），假設H3得到支持。

五、 結論與討論

1. 結論。在個體水平上，個體導向的公仆型領導能顯著正向預測員工的主動性行為，積極情感在公仆型領導與員工主動性行為之間起部分中介作用；在跨層次上，團隊導向的公仆型領導通過LMX Mean的中介作用顯著正向影響員工主動性行為，因此，本研究表明不同層次導向的公仆型領導會通過不同路徑來影響下屬的主動性行為。

2. 研究結果對管理實踐的啟示。團隊建設時，公仆型領導者對待下屬應一視同仁，注重和大多數下屬建立高質量的領導—成員交換關系，員工感知到領導的尊重和認可后，會更加積極主動解決日常工作中遇到的問題。而在日常工作中，管理者不僅需要營造信任的工作氛圍，還要真正關心下屬，激發員工的積極情感，當員工在心情愉悅的狀態下，也會更愿意為改善組織的當前狀況而付出努力。

3. 研究局限性。由于受到時間、樣本等主客觀因素的限制，本研究尚存在一些不足之處。首先，未來研究可采用縱向研究或經驗取樣法對公仆型領導與員工主動性行為之間因果關系的推論和作用機制進行更深入分析；其次，本研究沒有控制團隊領導與成員其他個體特質的影響，比如說員工的主動性人格、消極情感等，未來研究應考慮這些因素對員工主動性行為的影響；最后，除了個體主動動機狀態外，還有可能存在其他的中介機制，比如職業知識、長期思維和整合性思維等個體的主動性能力，以上都需要研究者進一步探索。

參考文獻：

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[4] Parker，S.K.， Bindl， U.K.， & Strauss， K.Making Things Happen：A Model of Proactive Motivation[J].Journal of Management， 2010，36（4）：827-856.

作者簡介：徐世勇（1972-）（通訊作者），男，漢族，河北省衡水市人，中國人民大學勞動人事學院教授、博士生導師，研究方向為領導力與員工績效行為、國際人力資源管理和職業心理健康等；劉燕君（1991-），女，漢族，山東省菏澤市人，中國人民大學勞動人事學院博士生，研究方向為組織行為學與人力資源管理；朱金強（1985-），男，漢族，山東省濰坊市人，中國人民大學管理學博士，中央民族大學管理學院講師，研究方向為領導力與人力資源管理等。

收稿日期：2018-06-12。