跨國公司人員配備方式淺析

李秀玉，蔡玉潔

（新疆師范大學商學院，烏魯木齊830017）

一、問題提出的背景

2001年，中國作為最大的發展中國家正式加入WTO，與世界各國的經濟與貿易關系發展迅猛。中國企業經過幾十年的探索和發展，對外投資的層次和水平正在不斷提升并逐漸呈現出市場多元化的發展趨勢。[1]《2017年世界投資報告》中顯示，2016年發展中國家的外國直接投資流入量下降15%，但中國以1830億美元的對外直接投資總額成為全球第二大投資國，這也是中國首次在該報告中成為全球第二大投資國。[2]

跨國公司在海外的規模不斷擴充，自身影響力已經發生了質的改變，中資跨國企業的實力已經成為中國在國外綜合實力的象征，中國企業走出國門已經成為時代趨勢。隨著我國生產率的提高，在國內部分商品供過于求，在世界的舞臺上去尋求更廣闊的銷售市場成為中國企業首要目標。

外派人員指根據跨國公司戰略部署計劃安排母公司員工前往東道國、第三國任職，任職期限一般在六個月以上。[3]目前，多數跨國公司出現外派人員外派任職期限結束時沒有完成工作目標、外派期間的工作出現嚴重失誤或者外派期間離職等現象，這些現象統稱為外派失敗。東道國、第三國和母國在客觀環境因素、企業自身因素、員工家庭因素和自身因素等都可能造成外派失敗

現從跨國企業的角度出發，淺析中高層管理者、基層管理者、普通員工、核心專業技術人員以及普通專業技術人員的配備方式，提供一些合理建議。

二、跨國公司管理者的配備方式

（一）中、高層管理者

企業中、高層管理者掌握著企業命脈、決定企業發展方向，其決策極有可能會對企業造成不可估量的影響，因此，跨國公司中、高層管理者的任命必須慎重?？鐕九c普通企業在戰略決策角度有所不同，跨國公司的中、高層管理者在管理上更應該從全球視角出發制定更有戰略性政策及管理制度。劉雅靜（2016）調查發現，全球80%的跨國公司進行人員外派，其中45%的跨國公司預計在未來會增加其外派人數，而且外派人員在子、分公司均擔任高層管理者。曹愛偉（2017）指出，外派人員一般都是采用母國薪酬制，即“國內工資+國外補貼+獎金+福利”的薪酬制度設計外派人員的薪酬。國外生活費補貼是外派人員薪酬的重要組成部分，具體金額受工作性質、東道國當地物價水平等多種因素的影響。例如，東道國及第三國的物價水平、自然環境惡劣程度、人身安全保障程度等。外派人員的工資水平高于其國內工資，甚至遠遠高于當地員工的工資水平，提高跨國公司的人工成本。

外派中、高層管理者的人工成本較高，但多數跨國公司依舊會選擇外派中、高層管理者管理東道國公司，下面從兩個方面簡述跨國公司外派中、高層管理者的戰略意義。第一，發揮紐帶作用。母國員工比東道國、第三國的員工更了解母公司實際情況、更熟悉企業文化，可以將母公司的企業文化、價值觀以及企業需要更具體地傳遞給子、分公司，有助于跨國公司協調控制子、分公司的人力資源、財務狀況、生產運轉。同時，將子、分公司的戰略及需求情況匯報給母公司，有助于母公司了解子、分公司的實際情況，適時對子、分公司提供實際幫助。第二，培養外派人員的全球戰略眼光，儲備管理型人才?？鐕髽I的戰略管理需要以全球化眼光做出有效的戰略決策，否則可能會導致跨國公司未來的中、高層管理者沒有能力理解外國顧客需求及國外相關政策。因此，不少跨國公司將外派視為培養具有全球戰略眼光、儲備管理型人才的重要手段。BGeodesy公司在研究中發現，有33%的外派人員在外派活動結束回國后得到了晉升。

外派人員在東道國、第三國的工作也不是一帆風順的，企業也擔負著較高財務、信息、技術等方面的風險。外派人員在國外的人身安全問題，也是目前跨國公司最為關注的問題之一。

表1 中、高層管理人員外派選擇標準

表1顯示中、高層管理人員的外派選擇標準，因此可以考慮從以下兩個方面選拔外派中、高層管理人員：第一，留學生。留學生擁有在國外生活的經歷，了解國外的基本情況，具備較強的文化、環境適應能力，并且有一定的語言基礎，可以幫企業省去一大筆語言、文化等培訓費用。近幾年來留學生的回國比例也在大幅度增加、規模逐年增大。因此，跨國企業應該充分利用這一寶貴人才資源，使他們在跨國經營中發揮舉足輕重的作用。第二，企業中具備管理能力且可靠程度較高的老員工。這部分員工在企業工作多年，對母公司的經營理念、發展前景等方面都非常清楚，公司歸屬感、認同感較高，外派中及結束后的離職率較低、背叛企業的幾率也較低，可以降低跨國公司的外派風險。

（二）基層管理者

企業的基層管理者在企業的主要職能是“上傳下達”，即將企業的高層制定的命令、政策制度向下傳遞給基層員工，同時將基層員工的基本需求、對相關政策制度的反映向上傳遞給高層領導。

出于對不同國家的風俗文化以及企業長遠發展的考慮，這部分員工更應該從東道國當地選拔，最好有過母國生活經歷或者在母國培訓學習經歷。簡述基層管理者本土化的戰略意義：第一，提高工作效率。這部分員工有過母國生活或者培訓的經歷，對于母公司的企業文化、價值觀等方面有一定程度的了解，可以盡快適應中、高層管理者的行為方式、領導風格、行為動機等，更準確、迅速地理解上級傳達的命令，達到命令執行的理想境界。第二，樹立中資跨國企業的良好形象。一方面基層管理者可以針對本國的風俗習慣、民族文化以及基本國情等方面向中、高層管理者提出合理的建議或意見，加速中資跨國企業的融合進程。另一方面若母公司員工占比過高很容易在子、分公司內形成職位上升的“玻璃天花板”不良風氣，造成當地員工士氣低下，晉升無望，甚至引發不必要的沖突。為了對外樹立良好的中資跨國企業形象，加速中資跨國企業的國際化進程，應當加速基層管理者的本土化。

三、跨國公司專業技術人員的配備方式

（一）核心專業技術人員

企業的核心技術人才掌握企業的核心技術、相關機密，所以企業對其能力、自身素質、忠誠度等方面的要求較高。企業出于對核心技術的保護、防止核心技術的外泄等方面需求的考慮，應盡可能選擇從母公司外派。母公司核心專業技術人員掌握核心技術的熟練程度更高，對母國公司的歸屬感、認同感以及忠誠度更高。核心專業技術人員選擇從母公司派遣而不是培養本地員工的另外一個主要目的是為了加強東道國公司對母國公司的依賴，使東道國企業受控于母公司。雖然外派核心專業技術人員成本較高，但是相比于核心技術就顯得微不足道了。

雖然從母公司派遣的核心專業技術人員對于專業核心技術的熟練程度以及對母公司的歸屬感、認同感以及忠誠度更高，但依舊不排除其出賣公司以獲取自身經濟利益的可能性。因此，建議跨國公司在派遣核心專業技術人員時同其簽訂相關協議。

（二）普通專業技術人員

普通專業技術人員是擁有特定專業技術并從事專業工作的員工。一般來說，普通專業技術人員在企業專業技術人員中占比較高，但普通專業技術人員沒有像核心專業技術人員一樣掌握企業核心技術機密。多數國家政府對于外資企業使用本地員工占本企業員工總數的比例都有明確的規定，而且使用本地員工越多，東道國政府對該企業稅收也會有一定的減免政策。因此，建議跨國公司在東道國、第三國當地招聘普通專業技術人員。對于沒有掌握專業技術新員工通過崗前技術培訓使新員工具備相關的專業技術知識，而對于已經掌握專業技術的新員工便可以直接上崗工作。跨國公司員工本土化也有助于跨國企業了解東道國居民的多種消費需求。

四、跨國公司普通員工的配備方式

普通員工在日常工作中需要做到服從分配、聽從指揮、嚴格遵守各項操作規程和規章制度，使工作更有效率、更有質量。考慮到東道國政府對中資跨國公司使用本地員工比例的要求，故這部分員工主要來自東道國當地，即子、分公司所在的國家。

中資跨國公司使用東道國普通員工的原因及其意義如下：第一，降低跨國公司人工成本。正如前文提到的外派人工的工資是其國內工資的2至3倍，而且普通員工主要從事一些基層工作，不會涉及到公司的核心機密，因此對他們的文化素質要求不會特別苛刻，進行簡單的培訓便可以上崗工作，也沒有必要花費高額的人工成本從母國或者第三國派遣。直接在東道國選拔和任用員工可以節省一大筆人工成本以及必要的培訓費用。第二，加速中資跨國企業融入到東道國，了解東道國的市場環境。尤其是銷售類企業了解東道國的市場環境，了解當地居民的迫切需求，進而有效刺激需求，是其進入東道國市場的第一步。

五、結語

一個成熟的企業一般是由管理人員、專業技術人員以及普通員工組成，跨國公司也不例外。有相關研究表明，不同文化背景下跨國公司的員工配備模式有所不同。

對于多數跨國公司來說，利潤最大化、開拓海外市場以及樹立良好的企業形象是其主要目標。因此，跨國公司應該結合當地市場經濟發展狀況及企業需求配備員工遵循實事求是原則，即在全球范圍內為企業的各個崗位選擇最合適的員工，同時保證人員選拔的成本以及風險的最小化為崗位尋求最合適的員工，以提高跨國公司的國際影響力。但信息的不對稱性以及東道國、第三國當地的勞工政策等因素的限制，使得跨國公司所配備的員工受到阻礙。

通過研究較為成功的中資跨國企業發現，中高層管理者、基層管理者、核心專業技術人員、普通專業技術人員以及普通員工在招聘選拔上有所不同，并按照“人崗匹配和成本風險最小化”原則，分別就其配備方式做了簡要的描述分析，即中、高層管理者應該考慮母國留學生和具備管理能力且可靠程度較高的老員工；基層管理者從東道國本地選拔，并根據其具體表現可以考慮向中、高層管理人員晉升；核心專業技術人員從母公司選拔，以保證母公司的核心控制地位；普通專業技術人員從東道國當地選拔并重點培養，并根據其具體表現可以考慮向核心專業技術人員晉升；在東道國當地招聘與錄用普通員工。

人員配備方式不會是一成不變的，會隨著跨國企業成熟程度以及企業外部經濟環境、政策法律法規的變化而產生不同程度的改變，尤其在如今這樣一個全球化進程迅速發展的時代，“地球村”的出現為中國跨國企業的發展提供了機遇，同時也為跨國公司的發展提供了更大的挑戰。因此在外派人員選拔過程中，根據不同職位、不同地區、不同國際背景、不同國際政策下，結合實際采用不同的選派模式。