基于期望理論對知識員工激勵的對策研究

李昌松

廈門大學 陜西安康

1 知識型員工概念及特征與期望理論概述

1.1 知識員工的概念及特征

“知識員工”一詞源于美國著名管理大師彼得·德魯克。1959年彼得·德魯克在《明天的里程碑》一書中將知識員工定義為“那些掌握和運用符號和概念，利用知識或信息工作的人?！盵1]他認為知識員工是指：一方面能充分利用現代科學技術知識提高工作效率，另一方面員工本身具備較強的知識和創新知識能力。在今天，知識員工的概念已經涵蓋了大多數的白領。一般指從事生產、創造、擴展和應用知識的活動，為單位（或組織）帶來知識資本增值，并以此為職業的人員。知識型員工不同于普通員工的本質特征是擁有知識資本這一生產資料，也就是說知識型員工是知識所有者。[2]綜上所述，知識員工已經是企業人力資源的主要部分。

根據知識員工的定義，我們可以看到知識員工與普通員工有較大區別。首先，只是員工的具有相對較高的素養和有獨特的價值觀，職場上會有明確的目標，會更看重自通過平臺的展示，將自己的學識學以致用，從而實現自我價值的成功。其次，知識員工的工作性質都會具有較高的創造性和自主性，工作邊界和工作環境較普通員工沒有那么明確的界限，他們依靠自己的創造性和自主取得更高工作成果。最后，知識員工會更加看重個人成就，將工作的做的開心與否比獲得物質報酬看的更重要。

1.2 期望理論

期望理論是最西方管理學過程型激勵理論的重要組成部分，也是受到廣泛傳播和認可的理論。美國管理學維克托·弗魯姆（Victor Vroom）于1964年在其著作《工作和激勵》中提出該理論。[3]

期望理論認為，我們想以某種特定方式行事的意愿強度取決于我們對某種特定結果及其吸引力的期望程度。[[4]斯蒂芬·羅賓斯的組織行為學[M].北京.中國人民大學出版社.2016因此，員工只有相信自己的努力會取得優異的績效結果，且企業會對這種結果給予對應的獎勵，而這些獎勵是滿足員工個人需求時，員工才會更有動機付出行動。所以該理論關注三種關系，即：1、努力-績效關系，員工相信采取某種行動實現績效的可能性；2、績效-組織獎勵關系，員工相信實現的績效可獲得的獎勵的可能性；3、組織獎勵-個人需求的關系，組織獎勵對員工個人的吸引力程度。

基于期望理論，對于員工的激勵的最理想狀態是同時滿足以上三組關系，以這三組關系為支點，構造知識知識員工的激勵機制。

2 基于期望理論視角下的知識員工激勵因素分析

前文中對知識員工的特征已做基礎的描述，結合這些特征在期望理論的視角下去分析知識員工的激勵因素。重點在于這三組關系產生的行為推動力，從而提高員工的驅動力，從而發揮其工作上的自主性和創造性，為企業創造更高的價值。

2.1 努力-績效關系

價值創造是企業發展的源泉，只有不斷激勵員工創造更多的價值，企業才能在激勵的競爭中獲得優勢。怎么才能保證有更多的價值創造呢？這就需要有強有力的牽引力和推動力。根據期望理論中的員工努力-績效關系，假定知識員工的努力和績效不相關或負相關，也就是知識員工努力工作不能得到對應的績效評價，知識員工也就不會有很強的動力去努力創造價值。因此，激勵知識員工的首要條件就是做好績效評價，確保知識員工努力與績效產出對等。

2.2 績效-組織獎勵關系

價值評價后就是對應的價值肯定。只有做好價值肯定，才能繼續激發員工努力創造價值。在企業實踐中，也就是績效管理中的績效結果的應用。在知識員工的激勵因素中，針對其對組織的價值貢獻，必須給予對應的組織獎勵。只有通過組織獎勵，才能進一步引導和驅動知識員工創造高組織績效的動力。

組織獎勵中有兩點需要強調下，第一點是組織獎勵必須和績效成正相關，也就是獎勵的依據必須績效表現，而不是依據績效之外的其他因素，如資歷等因素；第二點是組織獎勵必須要根據知識員工工作績效的特征而定，既要考慮短期績效，又要兼顧長期績效，即要考慮財務指標，又要考兼顧到非財務指標。只有如此，組織獎勵的激勵效度才會更高，作用才會更大。

2.3 組織獎勵-個人需求的關系

根據需求理論，只有當未滿足的需求被滿足時才有可能起到激勵作用。組織獎勵如果要起到激勵作用，就必須滿足員工的個人需求，而且是未被滿足的需求。在此內在邏輯下，需要滿足兩點。第一，組織需要充分了解員工個人的需求，知道員工在組織中想要得到什么；第二，分析員工的需求層次，針對不同層次的需求給與獎勵，比如企業按照層級區分，高層人員的個人成就需求更強烈，基層人員更多的是個人成長需求。因此，組織獎勵一定要和員工的需求緊密結合，假設組織獎勵的內容與員工的需求背道而馳，那么組織給的獎勵再多，也起不到激勵員工的效果。

針對知識員工的特征，以及知識經濟時代的企業組織的多變性，組織獎勵必須具有針對性。知識員工本身特有的價值觀，工作具有很強的自主性和創造性， 因此組織獎勵必須具有多樣性。

3 期望理論視角下知識型員工激勵的對策分析

知識經濟時代，人力資本作為最重要的資源，華為早就明確提出人力資本增值高于其他資本增值。因此，管理好組織激勵活動對于企業是非常重要的話題。企業應該根據知識員工的需求特點，從自身實際情況出發，不斷改進和完善激勵機制，才能達到有效激勵知識員工，為企業創造更多價值，推動企業發展。

3.1 建立合理有效績效管理機制

根據期望理論，當有明確努力方向指引時，且經過努力后得出相應的績效評價結果，在這種情況下，才會對員工有激勵性。在企業管理中，能對此提供保障的就是合理有效的績效管理機制。

知識員工具有強烈自主性和成就動機，合理有效的績效管理機制能夠在工作方面提供努力的方向，也就是績效目標，在目標管理的牽引下，激發其自主性和成就欲望。合理的績效評價環節，會保證評價的公平性和有效性，長期運行后悔營造出公平、積極進取工作氛圍，這種氛圍對知識員工具有很強的激勵性?？冃ЫY果的應用會直接和員工的薪資福利、培訓、晉升等掛鉤，也就是會及時的給予組織獎勵，肯定知識員工價值創造。

合理有效的績效管理機制是知識員工激勵的一個重要方式，在工作中發現，越是有能力、求上進的知識員工越希望有合理績效管理機制，是其取得組織認可和獎勵的最重要平臺。

3.2 關注知識員工的職業生涯規劃，建立有效的成長通道

知識員工相比較傳統一般員工，他們會更加看重自己的職業規劃，有明確的職業期望，當組織不能滿足自己職業規劃時，就會有較強的流動性。

企業需要組織目標與個人目標結合起來，關注知識員工的職業規劃。如今，許多優秀的企業都會關注員工的職業發展，在組織內部為員工建立雙通道發展方向，一方面可以走專業路線，從專業入門級晉升到專家級，另一方面是走管理路線，從基層管理者到高層管理者。除了內部雙通道發展外，現在有許多優秀企業成立孵化平臺，培養企業合伙人，成為孵化的子公司董事長?？傊?，關注員工職業生涯是激勵知識員工的有效機制，被越來越多的企業采用。

3.3 物質激勵和非物質激勵相結合

企業實踐表明，物質激勵仍是非常重要的激勵手段，也是最直接的激勵手段。在企業管理過程中，因為薪資不滿意而選擇跳槽的知識員工仍占很大比重，合理使用物質激勵手段是激勵知員工的重要方式。

對內具有公平性和對外具有競爭性的薪酬是重要的激勵方式，在肯定知識員工價值貢獻的基礎上提供有對應的薪酬，會對知識員工起到很好的激勵方式。除短期薪酬激勵外，長期股權激勵也是非常重要的物質激勵方式之一，許多企業都會給內部優秀的員工股份，激勵員工長期貢獻。

除了物質激勵外，非物質激勵在激勵知識員工方面起了越來越大的作用?；ヂ摼W巨頭阿里對員工的激勵在很大方面源自企業愿景及其價值觀，通過企業文化的打造激勵員工。因此，各種非物質激勵手段也是激勵知識員工可采用的手段。

4 研究總結

在知識經濟時代，人力資本已經躍升為企業發發展最重要的資本，做好人力資本增值的首要課題就是激勵知識員工的價值貢獻。在企業發展中，激勵的手段有許多，從領導的口頭表楊到給與股權激勵，各方式應根據企業實際情況而采用。知識員工的激勵，更重要的是在于行，在于人力資本增值的結果，相信越來越多的企業會在實踐中做的更好。