基于TOC的M制造公司供應鏈直接成本管理

(重慶財經職業學院 重慶 404000)

進入工業新時代，企業間的競爭拓展到了整個供應鏈上，供應鏈管理強調整個供應鏈上對資源和競爭力進行集成。如今，我國中小制造企業眾多，應科學進行供應鏈成本管理，助力中小制造企業產業升級。

M制造公司是一家中小型制造企業，產品銷售點遍及全國多個省市和區縣地區，并遠銷東南亞等地區。主要從事各種通用動力機械產品的裝配，主要產品有水泵和汽油機。我們在Seuring的理論基礎上，將M 公司的供應鏈成本管理劃分為：直接成本管理、作業成本管理、交易成本管理，并利用TOC理論首先對M制造公司供應鏈直接成本管理進行分析、優化。

一、M制造公司供應鏈直接成本成本管理存在的問題

依據TOC的理論分析要求，我們需要概括5-10個不良反應(Undersirable Effect 簡稱UDE)，利用思維流程TP的沖突圖精確定位瓶頸因素。因此，我們結合M公司供應鏈直接成本管理的問題和供應鏈成本的劃分，進一步提煉M公司供應鏈直接成本管理中的問題，剔除不重要的因素，總結供應鏈直接成本管理5-10個不良反應(表1)。

表1 M制造公司供應鏈直接成本管理的不良反應

二、基于五步聚焦法的M制造公司供應鏈直接成本管理

基于對M公司供應鏈直接成本構成的界定，供應鏈直接成本管理我們更多關注的是M公司內部的直接成本管理，本段運用TOC理論中的五步聚焦法對M公司供應鏈直接成本管理進行分析和優化。

(一)識別M公司供應鏈直接成本管理的瓶頸

第一步我們需要識別直接成本管理瓶頸。我們將提煉的M制造公司供應鏈直接成本管理存在的10個UDEs，構制M公司供應鏈直接成本管理邏輯圖(如圖1)，以此追尋M制造公司供應鏈直接成本管理的瓶頸。

可見，M公司供應鏈直接成本管理的核心沖突是直接成本最小化與人均產能最大化之間的矛盾。我們推斷M公司直接成本管理的瓶頸在于手工作業的效率。

(二)利用M公司供應鏈直接成本管理的瓶頸

第二步充分利用直接成本管理瓶頸。從制約M公司直接成本管理瓶頸的內部深度挖掘其提升空間，因此，我們對M公司的手工作業進行全面了解，發現M公司手工作業主要存在以下幾個問題：1.手工作業環境差，物資隨意堆放在各個角落，不便管理和生產領用。2.工人的工資體系和績效考核體系均不健全，簡單計件工資和固定工資。3.手工作業工作效率沒有明確規定和考核標準，工人乘機偷懶。因此，我們建議：1.對M公司流水線上的工人進行細微地觀測分析，刪除無效的動作，制定出輕松、安全、正確、高效率的動作序。2.對生產工人的手工作業進行作業標準制定，構建標準作業單。

圖1 M公司供應鏈直接成本管理因果邏輯圖

(三)配合M公司供應鏈直接成本管理的瓶頸

第三步我們需要全面配合直接成本管理瓶頸。當瓶頸因素自身改善程度已達到最大時，此時需要采用非瓶頸資源遷就和配合手工作業效率的提升。因此，我們的建議是依據DBR+BM模型調動各方面力量配合手工作業。從材料購入到制成產品到最后銷售，整個過程中有兩個緩沖器，一個是產品入庫是的材料緩沖器，一個是銷售給客戶時的時間緩沖器，該步我們的改善重心放在對兩個緩沖器的管理上，利用緩沖器的時間差配合手工作業效率提升。

(四)打破M公司供應鏈直接成本管理的瓶頸

第四步打破直接成本管理瓶頸。在前面改善步驟仍無法徹底提升手工作業效率的情況下，我們需要進一步分析制約因素。通過實地調研發現，就M公司目前的生產作業狀況來看，車間生產工序基本都會涉及使用半自動化的機械設備輔助生產，由于生產設備陳舊，嚴重制約手工作業效率。因此，我們建議對部分生產線上的舊設備進行升級改造。

(五)尋找M公司供應鏈直接成本管理新瓶頸

第五步尋找直接成本管理新瓶頸。這一步體現了持續改善的觀念，警示企業不要讓懶惰成為瓶頸。當通過前四步我們解決了手工作業效率低的瓶頸因素后，又需重新回到第一步，持續尋找制約M公司直接成本管理的其他瓶頸資源。通過調研發現當M公司生產制造過程中工人手工作業效率提升后，產能提高必然直接增加庫存量，由此推斷M公司直接成本管理的新瓶頸會漂移到市場營銷上。