國(guó)際化背景下公司管理模式研究

朱丁亮 劉柳 朱延平 吳桂平

摘要：隨著國(guó)際化步伐的不斷加快，我國(guó)在國(guó)際上占有越來越重要的地位，國(guó)內(nèi)各企業(yè)也隨之不斷成長(zhǎng)，國(guó)內(nèi)市場(chǎng)已經(jīng)不能滿足企業(yè)的拓展與前進(jìn)，企業(yè)要想在國(guó)際化背景下繼續(xù)生存發(fā)展，就必須走出國(guó)門，而企業(yè)國(guó)際化發(fā)展過程中的管理是現(xiàn)今面臨的主要難題，本文正是以華為公司國(guó)際化發(fā)展為案例揭示中國(guó)企業(yè)國(guó)際化發(fā)展過程中的管理問題。

關(guān)鍵詞：國(guó)際化 管理問題 解決策略

引言

國(guó)際化背景下中國(guó)企業(yè)發(fā)展的趨勢(shì)已然變成“國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)國(guó)內(nèi)化、國(guó)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)國(guó)際化”，在國(guó)際化過程中，許多企業(yè)在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的推動(dòng)下，已經(jīng)開拓出了企業(yè)國(guó)際化的道路，并取得了一定的成果，但由于企業(yè)國(guó)際化正處于起步階段，在此過程中也遇到了很多問題，本文旨在對(duì)國(guó)際化背景下企業(yè)遇到的問題及發(fā)展策略進(jìn)行分析。

一、國(guó)際化背景下公司管理遇到的問題

為適應(yīng)現(xiàn)代生產(chǎn)力的發(fā)展，現(xiàn)代化企業(yè)管理應(yīng)運(yùn)而生，現(xiàn)代企業(yè)管理理論指出，企業(yè)管理是對(duì)人、財(cái)、物、信息、時(shí)間等五個(gè)方面的管理，其管理模式為所有者和經(jīng)營(yíng)者分離，并運(yùn)用科學(xué)的理念、方法和手段，對(duì)企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)進(jìn)行有效管理，提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益。在國(guó)際化背景下現(xiàn)在化企業(yè)管理面臨著新的挑戰(zhàn)，目前最為突出的問題表現(xiàn)在以下方面：

1.“人”的管理問題。在經(jīng)濟(jì)國(guó)際化的今天，企業(yè)的人力資源是企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略資本，目前我國(guó)的一些企業(yè)在“人”的管理上還存在一些問題，人才的供給跟不上企業(yè)的快速發(fā)展，其中最突出的問題表現(xiàn)在：人力資源管理難度大，缺少適應(yīng)國(guó)際化背景下企業(yè)發(fā)展的高端人才；核心人才嚴(yán)重流失，大量的技術(shù)人員流失致使企業(yè)人才結(jié)構(gòu)不完整；缺乏有效的激勵(lì)機(jī)制，在薪酬福利等方面與許多外企存在一定的差距，難以留住和穩(wěn)定人才；這些企業(yè)管理難題在一定程度都受國(guó)際化背景的影響。以華為公司為例，一位從華為出走的人對(duì)華為的評(píng)價(jià)是：華為在走向國(guó)際化的過程中，不是缺戰(zhàn)略，而是決策了錯(cuò)誤的戰(zhàn)略，重視戰(zhàn)略為什么卻在戰(zhàn)略上頻頻失誤？原因很簡(jiǎn)單，是管理出了問題，是對(duì)人的管理出了問題，華為的危機(jī)也正在于此。事實(shí)上早在華為內(nèi)部職工的會(huì)議上，任正非就表達(dá)了對(duì)華為人事管理方面存在問題的憂慮。

2.缺乏完善的企業(yè)管理機(jī)制，思想觀念滯后。我國(guó)的大多數(shù)企業(yè)都是在半計(jì)劃、半市場(chǎng)的經(jīng)濟(jì)環(huán)境下成長(zhǎng)起來的，這種體制也引發(fā)了一系列問題，如企業(yè)的管機(jī)制不完善以及管理上的先天不足等，且企業(yè)管理模式過于陳舊，無法適應(yīng)當(dāng)前全球國(guó)際化的發(fā)展需求。一方面，在國(guó)際化浪潮下，企業(yè)經(jīng)營(yíng)的信心和動(dòng)力不足，不具備國(guó)際化發(fā)展的戰(zhàn)略思維。國(guó)際化市場(chǎng)下的競(jìng)爭(zhēng)十分激烈，我國(guó)雖然具有廣闊的市場(chǎng)空間，但是大部分企業(yè)都畏懼風(fēng)險(xiǎn)，于是便安于現(xiàn)狀，“居安”并不“思危”，一些具有長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展目標(biāo)的企業(yè)，其經(jīng)營(yíng)者也不能及時(shí)了解國(guó)際市場(chǎng)的供需結(jié)構(gòu)變化，忽略企業(yè)的生存環(huán)境，更談不上在國(guó)際市場(chǎng)上開展?fàn)I銷活動(dòng)。另一方面，在國(guó)際化背景下，企業(yè)發(fā)展在一定程度上就是品牌的競(jìng)爭(zhēng)，而我國(guó)的企業(yè)都缺乏品牌觀念，多數(shù)企業(yè)都進(jìn)行貼牌生產(chǎn)，以求在生產(chǎn)中獲得低廉的加工費(fèi)，這種生產(chǎn)方式并不能使企業(yè)獲得太大的利益和發(fā)展空間，無法使自己的品牌在國(guó)際市場(chǎng)上站穩(wěn)腳跟，更別提立足國(guó)際市場(chǎng)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展了。

二、國(guó)際化背景下公司管理遇到問題解決策略

1.最好的防御就是進(jìn)攻，形成競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。我國(guó)加入WTO后，國(guó)際化趨勢(shì)越來越明顯，國(guó)內(nèi)企業(yè)在承受著國(guó)外公司的滲透給本土企業(yè)帶來的競(jìng)爭(zhēng)壓力的同時(shí)，也要放開膽子，要沖出國(guó)門，利用國(guó)際化平臺(tái)，使中國(guó)企業(yè)走進(jìn)國(guó)際化市場(chǎng)，我們不僅要與本土企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)，還要與國(guó)外企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)，在國(guó)際市場(chǎng)上占有份額，讓企業(yè)意識(shí)到自身的不足，這樣才能在激烈的競(jìng)爭(zhēng)中生存下去，否則勢(shì)必會(huì)走向滅亡。以我國(guó)華為公司為例，面對(duì)激烈的競(jìng)爭(zhēng)，華為在國(guó)際化過程中，因地制宜，循序漸進(jìn)，對(duì)外投資根據(jù)不同地區(qū)的情況，采取了針對(duì)性的戰(zhàn)略方式來進(jìn)入國(guó)際市場(chǎng)。華為為進(jìn)軍國(guó)際市場(chǎng)做的第一個(gè)戰(zhàn)略性舉措就是從國(guó)內(nèi)派遣到國(guó)際市場(chǎng)的骨干銷售人員，以此為起點(diǎn)，華為逐漸在海外建立起分支機(jī)構(gòu)，由最初的海外業(yè)務(wù)全由國(guó)際部負(fù)責(zé)，發(fā)展到幾個(gè)大的分布，逐漸建立起華為獨(dú)有的海外營(yíng)銷體系，并采用OEM和國(guó)際間的戰(zhàn)略合作模式，與國(guó)際上的知名企業(yè)合作，打響了企業(yè)品牌，以創(chuàng)建合資公司的方式打開了國(guó)際市場(chǎng)。

2.管理好員工，打造好團(tuán)隊(duì)。國(guó)際化背景下企業(yè)的人力資源管理應(yīng)本著個(gè)人價(jià)值觀與公司經(jīng)營(yíng)發(fā)展相匹配的原則，注重人力資源管理多元化和包容性，制定出人才發(fā)展規(guī)劃，以適應(yīng)國(guó)際化企業(yè)發(fā)展要求，提高人才的使用配置效率，多元化用工，多方面引進(jìn)人才，并從企業(yè)文化建設(shè)與企業(yè)福利制度等多方面入手，改善員工工作環(huán)境，形成具有激勵(lì)和約束性的管理體系，建立企業(yè)價(jià)值觀，防止人才流失。在國(guó)際化背景下經(jīng)濟(jì)格局發(fā)生了重要改變，我國(guó)也有一些大型企業(yè)在國(guó)際化道路上探索出了高校的人力資源管理模式，以華為為例，為解決華為在國(guó)際化過程中遇到的“人”的管理的難題，并進(jìn)一步加快華為國(guó)際化進(jìn)程，華為在內(nèi)部通過薪酬考核和提拔向海外員工傾斜的政策，保證在海外工作人員的薪酬待遇遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于留在國(guó)內(nèi)的人員，同時(shí)在文化制度上，賦予一線更多決策權(quán)，這也就是任正非在內(nèi)部講話中提出的“讓聽得見炮火的人來決策”，創(chuàng)新了企業(yè)管理理念，為華為國(guó)際化發(fā)展奠定了強(qiáng)大的基礎(chǔ)。

三、結(jié)論

本文以華為公司在國(guó)際背景下的發(fā)展為例，分析了國(guó)內(nèi)企業(yè)國(guó)際化發(fā)展的策略及效果，以此對(duì)我國(guó)企業(yè)國(guó)際化發(fā)展提出幾點(diǎn)建議，以供參考。