試論如何加強現代企業全面預算管理

魏亮

我國現代企業財務管理的目標是追求企業價值的最大化。全面預算管理，是實現企業價值最大化的最主要、最有效的工具，同時也現代企業必要的管理制度。實施全面預算管理是國有資產管理部門對國有企業提出的明確要求，也是現代企業內部強化財務管理行之有效的重要方法和手段。全面預算管理作為企業內部管控的一種主要方法，是對現代企業成熟與發展起過重大推動作用的管理系統。作為一個整合性管理系統，它是通過合理分配企業的財務、實物及人力等資源，實現企業既定戰略目標，具有全面控制的功能。全面預算管理是以目標利潤為中心，建立一整套考核評判體系和考核標準，在一定時期內對其涉及的經濟資源進行整體控制的一種現代化科學管理方法。加強全面預算管理對于企業建立現代企業制度、提高經營管理水平有著十分重要的意義。

結合國內集團企業實施全面預算管理的成功經驗，總結了幾點實施方法與建議。

一、預算必須是一個具體可行的計劃，也是企業日常經營活動的一個依據。預算的制定須和企業的戰略目標、全年計劃及各職能部門的工作計劃保持一致。各部門預算的制定需要圍繞年度工作計劃展開。預算的編制從一開始就以公司所有部門全部業務為基礎，合理確定業務項目內容及實施方案對策，從而產生相應的財務預算，測算所有業務活動最終產生的經營效果。由此產生了以“職責分工”和“授權管理”為基礎預算管理模式。企業應當加強全面預算工作的組織領導，明確預算管理執行部門的職責權限、授權批準程序。從預算實施情況看，有些企業雖然對編制預算較為重視，設置了專門的預算職能部門參與預算編制。但預算職能部門對預算執行控制過程很少參與，說明企業對于預算的執行并未給予足夠重視，這就削弱了預算控制的管理職能。以“職責分工”和“授權管理”為基礎預算管理模式，意義在于“全面”。這是一種涉及企業內部與權、責、利益有關的管理工作。不能認為預算就是財務部門的事，是財務部門控制資金支出的計劃和措施，應由財務部門負責制定和控制。須知預算的基礎是各種業務、投資、資金、人力資源、科研開發以及管理，這些內容并非是財務部門所能確定和左右的。只有明確企業的董事會、財務部門、生產部門、人力資源管理部門、技術部門、信息管理部門等各只能部門在全面預算管理中各自的角色和應履行的具體職責，并得到應有的授權，才能使預算管理得到有效實施。

二、良好健全的財務系統和會計制度是保證預算執行的依靠。會計核算的準確與否關系到預算工作者調取財務數據是否準確可靠。會計核算失真、成本反映不真實會對預算分析產生不良影響。同時，企業的財務系統不僅是為了編制會計報表服務，同時也應該為公司的預算控制和預算分析提供了強大保障。會計核算也有目的性的針對和兼顧預算管理。比如將預算管理系統嵌入到財務系統之中，每個分公司或子部門都可以按照自己的權限通過財務系統隨時關注部門預算的使用情況，從而更好的參與到全面預算管理的控制和執行之中。

三、預算的控制和執行過程中，應定期定項做預算分析。

通過預算與實際的差異分析，可以反映企業在生產、管理方面的問題或疏漏，有利于工程建設、人力資源配置、采購流程、授權制度等方面的建立健全，使管理工作向更深入的方向發展。

預算的執行和控制是預算管理的重點內容，體現了事中過程控制的預算管理精髓。預算執行的控制是對預算執行過程的監督，企業如果只有預算的制訂，缺乏預算的監督和控制，整個企業的運作就會跟預算脫軌，預算管理就會流于形式。 成本預算的執行，應定期定項做“成本分析”。成本預算執行情況的分析是對預算的實際完成情況與計劃指標差異的分析，是為了尋求導致差異的原因，以便進行預算控制、分析與考核。每月由預算控制部門制作“月度財務分析”報表，對公司及部門的實際支出與當年預算做比較與分析，并與前一年度同期的成本支出做比較與分析。以及時對成本支出做調整和控制。要計算該項目對于公司利潤和現金流量的影響和投資回收期，以便對投資預算進行控制和跟蹤，并對投資項目事前預測和事后評價進行差異比較，從而不斷在項目實施中進行控制。不少企業對于預算的編制環節比較重視，但由于尚未建立一套完善的預算管理網絡和嚴格的預算管理程序，使得預算執行環節缺乏有效的監管、調整與控制，預算執行隨意性較大，出現預算指標相互挪用，無預算和超預算項目較多的情況，造成編制的預算與執行的結果偏差較大。企業應做到當年的資本性支出預算須在當年內完成（或使用），指定項目的資本性支出須在當年使用于該項目，不得挪用。有預算不超支；無預算不開支；預算項目間不允許調劑使用。

四、預算管理必須和“子公司、部門和個人的績效考核”緊密結合。成功的預算管理，必定有激勵和約束雙重機制發揮作用，既能充分激發員工的積極性，主動完成預算任務，實現企業經營目標；又能避免經營者做出對預算不利的行為。健全預算考評體系，預算執行結果的考評與經濟責任制考評掛鉤，使預算真正起到激勵和約束的作用。有些企業在預算控制考核方面進行了探索，并在年末將考核結果與各部門管理目標結合進行獎懲。但多數企業對預算的考評并沒有給以足夠的重視，沒有以預算作為考核評價的標準和依據，使其激勵與約束作用難以發揮。 健全的預算管理應按照公開、公平、公正的原則嚴格按照預算實施的結果考核。預算一經制訂，就應該嚴格執行，無論是管理者還是一般員工都是預算各環節的組成部分，只要外界條件不發生重大變化，都必須無條件執行預算，接受預算的約束，尤其是領導者執行預算的態度必須堅決。需要強調的是，這里所指的預算執行過程，包括了預算編制以后的所有工作，即控制、分析、考核和獎懲兌現。如果員工完成了預算規定的工作，獎懲就必須兌現，即使由于預算制訂中的個別漏洞，使獎懲有所偏差也必須兌現，否則會挫傷他們執行預算的積極性，以至于在日后的工作中被動執行，影響預算管理的整體效益。

五、制定全面預算的流程

各行各業有自身發展的規律和特征，因此制定全面預算管理體系的流程和涉及內容也不盡相同。筆者在此僅基于自己的工作實踐，以自身港口企業為例，對運行全面預算管理的簡要流程及重點做一論述。

部門預算的制定，是由部門提出，經與公司討論，并對制定該預算的前提與假設提出解釋。公司批準后，匯總部門預算，報董事會審議。基本程序為：

（一）預算準備階段 公司財務部于每年9月份開始搜集各部門對下年度預算的建議。各個職能部門在規定時間內完成所轄范圍的預算后，自行擬定成本費用預算、資本性支出預算并在10月底以前報送財務行政部。財務行政部據此對各部門報送的預算進行初步審核，并根據公司整體規劃及各部門歷年實際成本數據等情況提出建議預算指標。

（二）預算編制階段 財務行政部從11月份開始，按照公司審批的部門預算和有關要求，結合公司整體情況，開始編制詳細的公司總體預算報告。如匯總包括收入預算、人工成本費用預算、勞動安全預算、租賃費用預算、維護和材料費用預算、能耗預算、管理費用預算、折舊攤銷預算、財務預算、非經常性項目預算等形成利潤表預算。匯總包括基本建設投資預算、設備投資預算、設施投資預算、無形資產投資預算等形成資本性支出預算。以上是兩大基本預算

（三）預算審批階段 公司總體預算報告需經公司總經理審批，并于董事會召開之時上報合資公司董事會審批決定。

（四）預算下達階段 根據董事會審批，對預算進行調整，最后形成的預算終稿，預算分解下達到職能部門，作為今后控制的依據。

以上是本人對全面預算管理工作的一些體會，希望與各位同仁切磋探討，共同提高企業全面預算管理工作。

參考文獻：

[1] 張敬宇 《淺議港口企業的全面預算管理》交通財會 2009（11）

[2] 郭立薪 《淺析全面預算管理在港口企業中的應用》當代會計 2015（10）

作者簡介：

作者目前天津財經大學在職研究生在讀。2012年開始擔任預算會計，并參與公司全面預算管理的建立和完善。現職務為管理會計主管，負責公司稅務、預算和財務分析工作。