衛哲：這里市場很大玩家很少

《支點》記者 蔣李

對B端用戶而言，B2B絕對是“切蛋糕的利器”，它會讓部分人活得更好，讓另一部分人活不下去。

2011年創立嘉御基金后，衛哲便以投資人身份出現在大眾眼前。此前，他曾出任百安居（中國區）總裁、阿里巴巴CEO。

7年來，衛哲的好惡一直十分鮮明。他反對過O2O、無人便利店、共享經濟，本次與《支點》記者交流時，他對區塊鏈等熱門技術保持謹慎態度。與此同時，一直不變的是他對B2B市場的持續關注。

衛哲告訴記者，自己擔任卓爾集團執行董事兼首席戰略官，也與濃厚的B2B情結有關：“B2B領域還有大量機會，比如在農產品、鋼鐵、化塑這類領域。應該說市場很大、玩家很少。”

B2B情結

《支點》：您最近提過B2B本質是讓一部分人活得更好，讓另一部分人活不下去。為何有此判斷？

衛哲：B2C、C2C的特點是能挖掘潛在需求。譬如以前三四線城市很難買到一線商品，但現在通過電商，在一些偏遠地區都能購買全球好貨，蛋糕就做大了。

與之相比，B2B尤其是聚焦大宗商品的B2B則完全不同。舉個例子，中國人吃糖總量是相對穩定的，并不會因為有了中農網后就會吃掉更多的糖。同樣，國內鋼鐵行業也不會因為有了找鋼網而擴大需求。

不僅如此，B2B甚至會把蛋糕做小。因為它能提高物流、金融的利用效率，從而加速去產能、去庫存。當整個庫存變小了，行業甚至會整體縮水。

但對B端用戶而言，B2B絕對是“切蛋糕的利器”，它會讓部分人活得更好，讓另一部分人活不下去。比如和中農網合作的糖廠，往往比其他糖廠效益更高。

《支點》：目前您的投資項目中B2B項目占比如何？分為哪些類型？

衛哲：目前我們投資的B2B項目占總投資金額的1/3左右。

第一類是交易型，這類企業要“大小通吃”。第二類叫服務型，這種模式要以提高人均服務效率為核心。拿卓爾集團來說，卓集送是服務型B2B，是提升物流配送效率的一套體系。第三類是產品型，這方面要同時具備軟件能力和解決方案。

《支點》：您擔任卓爾集團高管，是否也與B2B情結有關？

衛哲：是的。卓爾集團董事長閻志一直有個心愿，是想打造阿里巴巴之外的B2B“另一極”，而且卓爾有非常好的線下批發市場資源，具備相應的潛力。

與產業結合

《支點》：近年來農產品、鋼鐵、化塑領域的B2B企業紛紛建立，頭部企業已陸續出現。而卓爾集團還在進入這些領域，這是什么原因？

衛哲：化塑、農產品、鋼材貿易還是傳統貿易形式居多，并沒把B2B做起來。卓爾集團在三大行業都做了布局：農產品板塊的中農網，化塑板塊的化塑匯，與西本新干線合作的B2B電商平臺。這3個都是萬億市場，機會巨大。

當然，如果是創業企業，可能很難把握這些機遇，但一個千億市值上市公司能把這些領域推向新高度。所以我建議，B2B業務要更快地和產業結合。

《支點》：相對其他互聯網巨頭，卓爾集團在B2B領域的護城河是什么？

衛哲：以我十分了解的阿里巴巴為例，阿里旗下速賣通、1688都主攻小額消費品，針對大宗商品的B2B平臺一直是阿里較為薄弱的環節。卓爾布局B2B，正是以大宗商品交易為切入點。而且過去卓爾不僅擁有線下市場的多年積累，在B2B方面也高舉高打——不是簡單找一些產品人員，而是吸引了包括一號店創始人于剛在內的大量高端人才加盟。

堅持不站隊

《支點》：回到投資話題，一般來說，做投資往往需要一批非常強大的支持團隊。那么，您是否也組建了這類聯盟？

衛哲：在結盟方面我們一直在學習一個國家，那就是瑞士。瑞士在世界上一直都是中立國，從來沒站過隊，但它一直都是世界上最富有的國家之一。在今天中國互聯網這么強調站隊時，我們也一直堅持不站隊。我覺得應該堅持根據項目屬性去選擇最好的合作伙伴，對出資人和被投企業負責。

盡管如此，嘉御基金與百度、阿里、騰訊、京東這些互聯網公司都有成功的合作案例。要知道，價值投資永遠比站隊更重要。

《支點》：您所說的價值投資的標準是怎樣的？

衛哲：凡是用戶體驗不能提升的不是好模式，凡是行業效率不能提升的不是好模式，以這兩點為核心，就能清楚判斷很多行業的前進方向。

從過去的O2O、共享單車到現在的人工智能、區塊鏈這類市場熱點，只要被判斷是違反起碼的商業本質和投資本質的，我們都是寧可錯過也不參與。

莫追風口

《支點》：這兩年投資行業競爭異常激烈，燒錢成為行業慣性。這種情況下，您有沒有感覺到一些壓力或者焦慮呢？比如說募資難。

衛哲：募資難絕對沒有，我們每支基金都是超募。真要說起焦慮，我更希望被投企業不要被所謂的風口吸引。

當然，我們的定位是坐在副駕駛上，哪怕有時看到被投企業犯錯，只要這個錯誤不會讓車翻了，事后做好復盤就行了。更何況，我們也不一定永遠正確。

《支點》：嘉御基金一半的人有投資背景，一半的人有管理咨詢的背景，這種結構會帶來怎樣的特色？

衛哲：這種人員結構的確是我們的一大特色，也決定了我們能為優秀被投企業提供免費的投前咨詢服務。

我們每年立項項目在15個左右，最終投7-8個。我們也評估過自身的投后管理能力，大概能滿足40個左右的項目。目前我們的在管項目不到30個，還有足夠余力。另外，我們不會考慮把投前服務、投后管理做成標準化產品，因為每個企業都不一樣，沒辦法統一標準。

《支點》：有人認為投資項目死亡率太低說明投資人過于求穩，項目不會失敗但也不會爆發。您是否認可這種觀點？

衛哲：投資機構需要有明確定位。作為PE，嘉御基金追求的是成功率，到目前為止，我們10個項目中往往能保證8個盈利、一個持平、一個略虧。

相比之下，VC追求的是單個項目的絕對回報，10個項目中8個虧損、兩個成功就不錯了。但從全世界的情況看，優秀VC和優秀PE回報率都差不多。

“先走出一步”

《支點》：嘉御基金投資過的中農網最終通過卓爾集團的并購實現退出，請問并購會是您優選的退出方式嗎？

衛哲：的確如此，目前嘉御基金管理基金規模超過一百億元。6年來累計完成38個投資項目，已有11個項目退出，其中4個IPO退出，7個并購退出。

不過，并購不是要考慮1+1大于2的問題，必須1+1大于5。原因在于并購成功概率往往只有30%，大于5才能保證收益。中農網與卓爾合并后，卓爾市值有了大幅提升，我們也實現了回報。這就類似你有水、我有茶葉，我們共同泡了壺茶，它的價值比單獨的水和茶葉高得多。

《支點》：怎樣進行卓有成效的并購？

衛哲：任何并購一定是收購方更加強勢，而強勢一方必須“先走出一步”。從卓爾并購中農網，能總結出一些可參考的經驗。

第一，在人事方面，要信任和尊重原有團隊。卓爾不僅對中農網原有團隊進行了保留，還對原有層級進行提升。譬如原來的中農網副董事長齊志平，目前就擔任了卓爾智能交易生態圈CEO。

第二，收購方要帶著賦能思維去幫助被購企業。目前卓爾在物流、現金流方面都給予了中農網支持：眾邦銀行提供了供應鏈金融服務，卓集送則提升了中農網的物流效率。

《支點》：很多公司合并后，弱勢一方在管理層大量消失。在您的7個并購退出案例中，是否也有這種現象？

衛哲：我們被并購方的管理層一般不僅不會消失，還會成為重要的管理人員。我個人認為這是判斷一個并購能否最終成功、雙方是否能融合發展的重要指標。