財險公司共同保險業務內部控制模式的構建

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（中華聯合財產保險股份有限公司新疆分公司 新疆烏魯木齊830063）

一、前言

財產保險公司承保大型工程項目或大型公司財產項目等保險標的時，由于保險標的數額巨大、風險巨大，財產保險公司往往采用共同保險業務模式（以下簡稱共保業務）。共保即指投保人和兩個以上的保險人之間，就同一可保利益、同一風險共同締結保險合同的一種保險。在保險損失發生時，各保險人按各自承保的保險金額比例分攤損失。共同保險是對可保風險的橫向轉移，但仍是第一次轉移，這是它與再保險的主要區別。隨著保險業的不斷發展，共保業務量逐年上升，有些保險分支機構，例如支公司的共保業務也從無到有，甚至在整體業務中共保業務已經占有相當大的比例。但中心支公司、省分公司、總公司作為上級管理機構，對共保業務管理松散，并未對共保業務單獨予以管理，導致共保業務各項管理不完善，存在內部控制風險。本文從內部控制管理入手，借鑒以往共保業務發展中財務管理出現的問題，綜合考慮全面“營改增”對共保業務的影響，搭建財產保險公司共保業務內部控制模式，規范共保業務財務管理，降低共保業務產生的管理風險。

二、共保業務管理風險分析

（一）案例介紹

某四級保險機構承保的某軌道交通項目共保業務保險協議有7家不同的保險公司（即乙方）參與，丙方為某保險經紀有限公司，甲方為某軌道交通有限公司。保險標的為“某軌道交通3號線一期工程（PPP）項目”的建筑工程一切險及第三者責任保險。僅工程項目保額105億元（不含盾構設備），保險費4 530萬元。共同保險的7家保險公司稱為“共保體”，共保體中分為首席保險人和共同保險人。首席保險人為中華聯合財產保險股份有限公司新疆分公司（以下簡稱首席保險人），份額35%；共同保險人有6家，分別為：A保險新疆分公司，份額20%；B保險新疆分公司，份額15%；C保險北京分公司，份額10%；D保險新疆分公司，份額8%；E保險新疆分公司，份額6%；F保險新疆分公司，份額6%。保險期限為 2×17年10月10日 00：00時至 2×21年12月31日 24時（預計）。首席保險人負責代表共保體處理日常、理賠、培訓、防災防損等工作。協議中規定了預付賠款的支付時效，100萬元以內的賠款，2個工作日內支付；100萬元—500萬元以內的賠款，3個工作日內支付；大于500萬元賠款，5個工作日內支付。

（二）案例分析

上例中四級機構作為共保業務最終承保機構，在承保過程中存在共保保費即4 530萬元全額進賬，非我方份額保費2 944.50萬元（4 530×65%）需由首席保險人進行支付，此部分資金量大，若在收到或支付款項的當月未及時編制資金計劃，支付流程不通暢，會影響其他共保體的資金流。在保險事故發生時，巨大共保賠款須在規定期限內予以支付，所以各管理部門應密切協作。保險業自2016年5月1日實行“營改增”后，共保業務的特殊性，也將導致增值稅的銷項稅額與進項稅額處理與原保險業務不同。例如首席保險人收取全額保費后，開具全額發票，以及收到其共保保險人為首席保險人開具的共保份額保險費發票，涉及增值稅銷項與進項抵扣問題，從而直接影響經營成果，以及財稅差異的大小。此部分增值稅問題，若得不到跟蹤和更正，也存在內部管理風險。從上述共保業務來看，保額較高，保費收入也較大，作為首席保險人的實際承保機構僅僅工程項目的保費收入就達到 1 585.50萬元（4 530×35%），也就是說在簽訂協議的當年，會計上確認保險收入1 585.50萬元，同時若發生保險協議中規定的損失也將是巨大的，雖然報表中針對保費和賠款均提取了相應準備金，但共同保險業務對損益影響較大，并未單獨出具共同保險的損益表，無法準確體現共同保險業務的損益狀況，導致基層機構對于共保業務和原保險業務經營成果不清晰，年度業務經營痛點把控不準確。針對共同保險業務也未設立專門的管理機構和人員，無專人管理、催收，共保業務賠款、費用、出單費攤回時間較長。目前，省分公司及總公司無法準確掌握共保業務風險，無法指導管理共保業務。總公司也不能準確掌握整體風險累積情況，影響了公司經營的穩定性。基于上述管理現狀，筆者認為由于共保業務管理不規范可能會產生以下管理風險：

1.未編制資金需求預算，巨額資金量流出風險。共保業務涉及資金量較大，尤其作為主承保方，涉及賠付支出以及支付他方保費時，資金量需求增大。而由于承保或理賠部門未單獨關注共保業務，會導致臨時的資金需求量較大，給總、分公司資金管理和資金動作方面造成影響。

2.業財系統對接出現問題，導致經營數據失真。自保險業全面實施“營改增”后，自 2016年5月1日起保的共保業務，其核算規則發生了變化。保險業由原來的營業稅改征增值稅，由價內稅變為價外稅，從承保定價到支出項目的進項抵扣發生了巨大的變化。從會計核算方面看，必須做到價稅分離，進項抵扣等改造；但在“營改增”初期，業財系統正式切換時，存在部分有瑕疵的數據，此部分共保數據在后期賬務處理時逐步被發現，導致了部分經營數據失真。同時，由于信息系統問題，導致系統中未準確做到價稅分離，產生了大量財稅差異，存在稅收風險。

3.無法單獨計量共同保險業務損益情況。共同保險業務通常收入規模較大，相應的若產生賠付，賠付金額也較大。目前通常的做法是保險公司各分子公司不能單獨分險種出具損益表，而是將共同保險業務與原保險業務作為同一險種合并出具損益表，這樣容易導致總公司分不清楚是原保險業務還是共同保險業務，從而難以準確把握共同保險業務經營狀況，尤其是帶有社會責任性質的政策性保險。保險公司若不能單獨核算共同保險損益，則不能準確把握公司賠付情況和公司經營狀況。

4.共保業務內部控制管理體系缺失。財險公司中的共同保險業務與原保險業務在業務性質上存在著不同，決定了在內部控制方面也應有各自的管理體系。隨著共同保險業務的不斷發展，幾乎大部分保險基層機構都涉及了共保業務，相應地也應建立起共保業務內部控制體系。而目前的現狀是，共保業務內部管理體系幾乎缺失，共保業務管理 “無法可依”，業務管理是應急性處理，會計核算是應急性核算，財會部門只是充當了“事后消防員”的角色，即典型的“事后補救管理”，例如額外申請支付他方保費、支付他方賠款等。

5.共保業務風險控制不到位，影響公司經營穩定性。共保業務的承保、理賠等基礎操作業務均在基層機構，而總、分公司尚未建立一套共保業務的內部控制體系，使得分支機構存在大量風險，而總公司又不能準確掌握整體風險情況，不但影響了集團公司經營的穩定性，也使得省分公司及總公司無法準確掌握共保業務風險，無法有效指導、管理共保業務和安排再保險。

三、共同保險業務層面內部控制模式的構建

（一）信息系統控制

對于日常經營管理高度依賴電子信息系統、直接面對大量機構和個人客戶的保險公司而言，各個系統之間無縫、準確對接要求是必然的。而最重要的是，保險業全面“營改增”實施后，共保業務中作為主承保方銷項稅、進項稅的確認急需完善并上線。信息系統控制要注意以下兩點：一是保證共保業務各環節的稅務、會計核算的準確性。承保系統、銷售管理系統、理賠系統與財務會計信息系統要無縫準確對接，尤其“營改增”后，增值稅進項、銷項稅額的控制及處理要銜接好。二是重點對合同管理中嵌入的信息系統加強管理。

（二）承保管理部門控制

承保部門作為共保業務的最前端，及時將共保業務承保內容及相關協議通過系統或是手工電子臺賬傳遞至銷售管理部門、理賠管理部門、財務管理部門。承保管理部門的此項工作尤為重要，是后續各項工作的一個連接點。承保后及時與財務會計部對接，核對承保場景與實際會計核算的準確性。承保部門應該對共保業務保費資金流問題予以關注，一是關注共保業務保費資金流入時間，并及時與財會部門溝通；二是積極與共保公司、財會部門確認支付他方保費事宜。即使基層公司作為次承保方，也應重點關注資金流入狀況。

（三）銷售管理部門控制

承保業務一經完成，并確認共保業務保費實收后，銷售管理部門首先要針對共保業務，積極溝通支付手續費事項。是否存在作為主承方，先行墊付所有手續費，或是墊付后攤回手續費的情況，或是作為次承保方，支付手續費事宜。支付手續費工作的開展，也需要與財會部門提前溝通好資金預算工作。然后還要進一步關注出單費管理。

（四）理賠管理部門控制

共保業務在保險期限內發生了保險事故，基層理賠管理部門要迅速理賠。但對于共保業務而言，存在全額賠款先行墊付或是攤回共保賠款事項。理賠部門應指定專人負責管理共保業務的賠款代付及攤回工作。尤其是保險業全面“營改增”后，共保業務案件相關理賠費用的支付以及相關增值稅專用發票取得及抵扣工作，要及時與財會部門溝通。

（五）共保財務內部損益報表與相關管理報表的分析利用

財會部門作為共保業務的末端部門，接受承保管理部門、銷售管理部門以及客戶服務部門的各項數據，同時還有全面“營改增”后進項稅抵扣及賬務處理工作。共保業務各個環節的會計核算工作以及各個系統間的對接狀況，直接影響共保業務的管理工作。因此，財務部門要及時與各個部門對接，最終結合內部管理需要，在信息系統完善的情況下，對共保業務報表予以分析，供管理層決策使用。

(六)合同管理控制

嚴格把控共保合同訂立環節的主要風險，明確各方責任。借助信息系統的輔助管理，按時履行合同。注意共保合同的糾紛處理，維護公司形象。

（七）內部信息傳遞控制

承保、銷售、理賠、財會部門互相溝通并充分傳遞共保業務信息，信息的傳遞尤其重要，否則各部門獨立運行，管理工作無法達到預期效果。

（八）加強資金活動控制

1.共保業務資金流入。共保業務資金流入包括作為主承保方應收的全額共保保費（包括全額保的增值稅額）、承保方退保保費、出單費、直接理賠費用等。對這些資金流入要核實、跟蹤資金到位、開票等情況。

2.共保業務資金流出。共保業務資金流出包括支付他方保費（含增值稅額）、全額退保款項、中介手續費（全額或份額）、全額賠款、直接理賠費用（全額或份額）等。基層機構在做好業務層面控制的同時，要求總、分公司同時也應做好管理層面的控制工作，包括組織架構控制、企業文化控制等。

總之，針對共保業務建立起的一系列內部控制措施，可以從內部控制設計的有效性及內部控制運行的有效性兩方面予以評價，并組織進行審計。上述內部控制管理模式的搭建，需要保險公司總、分、中支以及四級機構的全力協作。當然針對共保業務，也可直接將管理權限上收至三級或二級機構。還要綜合考慮公司目前的實際情況，予以調整，但最終目標是要將共保業務的各個環節管理到位，避免共保業務被動管理、公司代收代付資金混亂的情況。