阿米巴經營管理模式研究文獻綜述

（鄭州輕工業學院河南鄭州450001）

近年來，管理會計在企業發展中的作用日益突出。作為企業管理的重要組成部分，管理會計滲透到企業組織的各個層面，為企業管理提供了相關信息和科學方法。阿米巴經營管理模式是符合管理會計改革導向的一種企業管理模式，采用這種模式有利于我國企業的管理會計改革。阿米巴經營管理模式體現了管理會計中作業成本法的思想，可以獲得更準確的產品成本信息，有利于加強成本控制，為企業的戰略管理提供信息支持。阿米巴經營管理模式由被稱為日本 “經營之圣”的稻盛和夫先生創建。1959年，稻盛和夫成立了京瓷公司，后又在1984年成立了KDDI公司。這兩家公司至今為止一直保持著高收益，取得了持續發展，其原因就在于采取了基于牢固的經營哲學和精細的部門獨立核算管理、被稱為“阿米巴經營”的管理手法。所謂的阿米巴經營就是以各個阿米巴的領導為核心，讓其自行制定各自的計劃，并依靠全體成員的智慧和努力來完成目標。通過這樣一種做法，讓第一線的每一位員工都能成為主角，主動參與經營，進而實現“全員參與經營”。在經濟新常態下,我國企業的經營管理模式面臨著逐步轉型和有效運營的問題，借鑒國外先進的研究方法和研究成果，并緊密結合我國實際加以改造，具有重要的學術價值和較強的現實意義。

一、阿米巴經營管理模式概述

（一）阿米巴經營管理模式的概念

京瓷公司是一家生產電子產品與配件的制造企業，是依靠相互信賴的方式成立并依靠 “人心”開展經營。1964年，稻盛和夫意識到他與員工的關系不僅是經營者與員工的關系，而且是為了同一個目標共同努力的伙伴，因此獨創了阿米巴經營管理模式。從此，京瓷公司全體員工萌生出了真正的伙伴意識，每個員工都將自己作為經營者而努力工作。與此同時，由于員工大部分集中在制造部門，而銷售額與生產部門的員工并無直接關系，導致“利潤最大化、費用最小化”的原則難以實現。因此，稻盛和夫（2011）進一步提出，按照生產工序來劃分作業中心，每個作業單位可根據不同的業務靈活劃分，就像單細胞生物阿米巴一樣能夠隨著環境變化而變化，這樣的作業單位就成為阿米巴，這也是阿米巴經營管理模式的由來（茅鈺璇，2016；羅朋輝，2015；劉湘麗，2014）。所以，Blahova（2012）認為，利用阿米巴經營管理系統（Ameoba Management System，簡稱 AMS）的企業一直表現得像活的有機體，具有學習、適應和自我組織的特性。Wieslaw（2017）研究阿米巴經營管理模式的目的也是因為，他確信，一個公司的組織系統向阿米巴經營管理模式的轉變具有里程碑的作用。

所以說，阿米巴經營管理模式使得企業里所有的員工都是經理，引入阿米巴經營理念的公司，已從20世紀的傳統企業結構轉變為在21世紀蓬勃發展的新型企業結構。同時，阿米巴經營管理模式利用協同效應、快速且靈活的溝通方式，使信息可以在垂直和水平方向上流動，成功地實現了企業績效、自我可持續性和競爭力的最大化。

（二）阿米巴經營管理模式的特征

稻盛和夫（2016）指出阿米巴經營管理模式可以使公司經營者同時管理企業內部不同的部門。根據學者們的研究，阿米巴經營管理模式主要可以歸納為以下三個特征：

1.以制造部門為利潤來源，實行售價還原成本法，確立與市場掛鉤的部門核算制度。阿米巴經營管理模式是一種分部門進行獨立核算的制度，通過售價還原法將市場價格與其收入進行掛鉤，根據價格定成本，實現利潤中心的下放，這種逆向的過程可以達到控制企業成本的作用（李梅，2013）。同時，結合京瓷的雙重對應原則、肌肉型原則、現金本位原則等會計原則，將市場競爭機制引入到生產的各個環節中去，進而直接影響整個企業的經營（張嘉倫、楊成文，2015）。

2.以“單位時間核算制度”為基礎，培養員工的經營者意識。阿米巴經營更多的是直接面向產品制造現場，因此單位時間核算制度可以將核算結果量化，即單位時間附加價值=［生產金額-費用 （勞務費以外的原材料費等）-營業傭金］/（正常工作時間+加班時間）。通過單位時間核算表對每個員工做出的貢獻進行量化計算與考核，這樣直觀的反映有利于提高員工的責任感與成就感（呂韜，2012）。并且，阿米巴經營管理模式中，每個阿米巴可根據不同業務具體分割，其靈活多變的特點，給了更多員工成為新的阿米巴組織領導者的機會，也為能力較高的領導者提供了更好的發展前景（倪建慶，2014）。此時，在各個領導者的帶領下，每個員工都為了實現企業目標不懈努力，營造出積極向上的企業氛圍（稻盛和夫，2016）。

3.實現全體員工共同參與經營。稻盛和夫創造出的獨特的阿米巴經營管理模式，使得企業可以對外界環境的變化做出更加迅速的反應，通過單位時間核算制度，形成全員參與的經營管理模式。劉湘麗（2014）提出，阿米巴經營管理模式是一個主要通過以宣揚價值觀教育、建立信息互動機制、建立績效管理制度、創設爭議處理規則等四個板塊所形成的協調系統，各阿米巴共同形成一條完整的利益鏈，某個阿米巴的提速會帶來其他阿米巴也提速的連鎖反應，通過不斷地優化利益鏈來提高管理效率，實現更高的經營成果（稻盛和夫，2011；支博，2014；茅鈺璇，2016）。

二、阿米巴經營管理模式的應用

（一）阿米巴經營管理模式在制造業企業中的應用

阿米巴經營管理模式目前主要是應用于制造業企業。阿米巴經營管理模式的主要思路是把企業拆分成若干單元，交由員工自主經營，以此實現組織結構的扁平化，克服“大企業病”。海爾集團的自主經營體是導入阿米巴經營理念的成功典范，因此余毅錕和石偉（2016）選取海爾集團作為研究對象，基于薪酬管理視角探索我國企業進行阿米巴改革的實踐路徑。王綺（2012）則將海爾的自主經營體與京瓷的阿米巴經營作了對比，二者確有異曲同工之處。相似的地方主要表現在二者都讓員工參與到企業經營中，極大限度地發揮員工的工作積極性；同時，兩家企業都很重視創新，且勇于創新，在創新之路上，兩家企業始終走在創新隊伍的前列。當然，兩種企業管理模式也存在著差異。一是二者對于內部員工的考核時限不同，海爾對于自主經營體的負責人的考核期為兩個季度，而京瓷并未做出明確的界定；二是它們的激勵方式不同，海爾采取“包干制”，以財務考核與物質激勵為主，而京瓷則以精神激勵為主。這些差異主要與兩家公司的經營理念有關，海爾崇尚“經濟人”原則，相信人都是自利的。稻盛和夫（2011）也承認人是利己的，不過他同時相信人是可以且愿意利他的。這與日本的文化也有關系，在京瓷，如果各個阿米巴之間、各個成員之間，人人均為己，缺少為整體著想的利他之心，阿米巴經營就會難以推行。

寶鋼在引入阿米巴經營管理模式時，先在三家單位進行試點，借鑒了阿米巴經營理念中的“單位時間核算”的思想，在企業內部設計了生產型、營銷型兩種阿米巴核算表。范松林（2015）認為寶鋼這兩種核算表以數據為基礎，對企業內部的職能部門進行核算與監督，能夠促使企業更為有效的運營。寶鋼還將除生產、銷售部門之外的其他職能部門按照事務類、項目類、委托類來分別管理，把職能部門從成本中心轉變為利潤中心。因此，范松林和黃偉春（2016）認為，公司將自身轉化為用戶，向職能部門購買服務，按銷售收入的一定比例來提取并支付服務費用，同時，將銷售收入作為一種資源分配給每個參與任務的員工，通過完成任務的相應收入與員工投入到該任務的工時來計算員工的價值貢獻。這樣，阿米巴管理模式使得每個職能部門都能參與資源分配，通過計算員工的阿米巴值來量化員工的貢獻，有利于企業的績效評價與管理。范松林和斐霏（2016）針對寶鋼金屬的績效考核進行了重點研究，其在引入阿米巴經營管理模式的同時還加入了標準成本法，以KPI（Key Performance Indicators）為工具，以自主開發的小型應用程序承載，對每個阿米巴進行量化考核，并通過價值樹的方式逐層分析，數據直觀透明，有利于寶鋼金屬經營效益的提高。

在制造業企業中，阿米巴的劃分主要是根據不同業務的生產需要而定，與管理會計的方法相結合，降低生產成本，提高生產效率，企業的各個職能部門之間的聯動效應增強，有利于企業銷售額最大化、經費最小化的經營目標的實現。

（二）阿米巴經營管理模式在服務型企業中的應用

阿米巴經營管理模式在服務型企業應用較少。如孫彥永等（2015）對河北聯通引入管理會計體系的轉型過程進行了研究，發現其通過劃小核算單位、設立認領式任務分配機制的理念，與阿米巴經營理念存在相似之處。河北聯通創新了預算管理以加強業務活動的成本控制，促進了企業的財務轉型與經營體制改革。秦立公（2012）等人認為旅游健康業也可以借鑒阿米巴經營管理模式，通過將不同的旅游健康項目劃分為不同的阿米巴小組，組內合作、組間競爭，來激發整個企業的活力。譚霞和董秀（2017）對連鎖餐飲企業如何引入阿米巴經營管理模式進行了思考，提出通過分區域、分單店的形式來劃分上下級的阿米巴，并且在企業內部制定自上而下的年度計劃，以單位時間核算制為基礎按月核算。不同類型的服務型企業應用阿米巴經營管理模式的效果尚不明確。

總之，目前我國企業應用阿米巴經營管理模式較少，大多數企業處于探索過程中，阿米巴經營管理模式的企業也以制造業企業居多，因此關于阿米巴經營管理模式的實踐應用和理論研究尚需進一步探索。

三、阿米巴經營管理模式的實施效果

（一）阿米巴經營管理模式對企業經營成果的影響

馮巧根（2011）認為，京瓷模式體現出的是一種“收入分配觀”，為了改善單位時間核算，在增加單位附加值的同時減少成本費用，阿米巴負責人可以選擇增加制造阿米巴的利益或是減少總時間。陳志鵬、吳濤和劉寧（2016）認為，通過加強對共同目標的追求，培養優秀品格的人才，共享經營信息的透明原則，阿米巴經營管理模式加深了管理會計的延伸應用，對增強企業迅速應對市場變化、獲取長期的成本優勢的能力具有重要意義。楊竹（2015）認為阿米巴經營管理模式的創新之處在于，生產部門的阿米巴組織與經營部門的阿米巴組織本著規避機會損失的內在要求，形成共同的價值鏈，進而推進阿米巴組織的管理效率，體現了管理會計思想中的精細化管理理念。不過，雖然阿米巴經營中的管理會計理念在一定程度上彌補了傳統管理會計中的一些缺陷，但是其模式本身也存在有一些新的問題。首先，內部轉移價格存在爭議，各阿米巴領導人在協商銷貨入貨價格時可能很難達成一致，上級領導若處理不當就會引起下級阿米巴組織的不滿，導致員工的積極性降低。其次，以精神層面為主的激勵效果放在我國，效果并不明顯，與日本不同，我國大部分企業不會與員工簽訂終身合同，若盲目照搬稻盛和夫所提倡的家族主義，反而會適得其反（呂韜，2012）。

（二）阿米巴經營管理模式對企業經營管理的影響

京瓷公司在其50多年的商業發展中，影響京瓷公司成長和成功的一個關鍵驅動力是其獨特的創業文化，也被稱為“阿米巴管理”。李梅（2013）將阿米巴經營管理模式與管理會計中的方法相結合，從成本控制理念、業績衡量標準、機會損失的規避等三個方面，綜合分析了阿米巴經營理念中所體現的管理會計思想。陳曉涵、錢晶晶（2015）研究了阿米巴經營模式中量化賦權式的經營會計理念，其中，上總康行（2010）提出了會計必須服務于以現金為基礎的經營理念，即企業的日常經營在保證有一定的現金流量的基礎上，要提高自有資本率、降低借入資本率，從而降低企業的經營風險。Desai et al.（2009）認為，阿米巴經營管理模式是一個基于業務協議的業務流程的方法。各個阿米巴組織間協議通過承諾來獲取信息。阿米巴經營管理模式包括使用業務協議指定跨組織過程的指導方針，以及通過協議組合的新穎應用來處理需求的演變。阿米巴經營管理模式是以多個小集體獨立經營并核算為基礎的管理模式，每個小集體都需要一個領導人以方便管理，大量的人才需求如果僅僅只靠外部引進是遠遠不夠的，且成本較大。因此，稻盛和夫（2009）提出，經營者要身先士卒，以身作則，付出不亞于任何人的努力拼命工作，營造出積極向上的企業氛圍，從而在企業內部培養出更多具有經營意識的管理人才。因此，企業中員工的敬業程度成為一項重要的管理問題。對于一個公司來說，讓員工為自己的工作承擔全部責任，并盡一切努力促進良好的合作，這是一個真正的挑戰（Wieslaw，2017）。茅鈺璇（2016）主要是從管理會計理念方面，對京瓷公司體現的內部虛擬產權進行研究。京瓷公司通過設立訂單管理體系與庫存銷售體系的方法，在各個阿米巴之間進行內部虛擬市場交易，將成本與市場價格掛鉤，有利于激發各部門潛能，實現“利潤最大、成本最小”的目標。胡關子（2011）認為，京瓷公司主要是在阿米巴的組織基礎上，通過核算機制引入了市場價格，再利用其獨特的權威機制來克服企業內部價格機制的不足。這樣可以使得企業的外部激勵內部化，低能激勵高能化，從而提高企業對市場的反應速度與企業的競爭力。但隨著企業的增大，企業內部的價格機制就越難以發揮作用，故阿米巴經營也有它的局限性。

（三）阿米巴經營管理模式對企業文化的影響

“君子務本，本立而道生”是中華圣賢對我們的教誨。“本立”就是修身，培養自己的德性。從事一切事業均以立本為先，企業經營、會計工作也不例外。稻盛和夫的哲學思想來源于佛學和我國儒學，通過融通佛家、儒家兩家的理念，將企業運營又向前推進了一步。其中，黃錫偉（2014）從稻盛和夫的阿米巴經營理念中提煉出了六項精進，這六項內容不僅有利于對每個員工人生觀和價值觀的建立，也有利于對整個企業文化的建設。實際上，阿米巴指的是一種理念，其亮點并不完全在于“阿米巴”的組織結構形式，而在于注入其中的對經營的理解與對員工的教育，讓員工感受到實現高阿米巴利潤才能獲得最大的成就感和滿足感，使員工的態度達到劃小核算單位對員工的意識要求（王付春、任杰，2014）。想要實施京瓷公司這種阿米巴經營模式，必須要具有共享使命和價值觀、“玻璃般”高度透明以及充分授權的經營理念，這是實施阿米巴經營模式的基礎條件（張星，2012）。尹曉磊（2003）認為，阿米巴經營管理模式融合了理性主義與人性主義，它既是一個講究公平競爭的體系，又是一個講求合作意識、重視員工的人文關懷的管理體制。甘永生（2012）則側重從會計的角度闡述以下三點：做好會計工作的根本在于做人；會計工作要積極服務于企業經營；會計人員應當做有正確思考方式的“自燃型”員工。從制度經濟學的視角來研究阿米巴經營管理模式，耿德科（2007）認為，作為一種制度，阿米巴經營在京瓷公司取得成功的關鍵在于它恰當安排了自利的動力機制和權威命令的動力機制，以及京瓷公司良好的制度環境。阿米巴經營對于整個公司而言是確立了自利的動力機制，但這與京瓷公司的經營理念:“在追求全體員工物質和精神兩方面幸福的同時，要為人類社會的進步和發展做出貢獻”，以及稻盛和夫強調的“敬天愛人”、利他、仁愛、回報社會等思想是不相矛盾的（董金移，2012）。

四、我國企業運用阿米巴經營管理模式的建議

（一）強化利益鏈管理，提高企業整體經營效率

首先，從經營層次來講，建立一條公司最優化的利益鏈，使阿米巴與企業擁有共同的利益目標，這是有效運用阿米巴經營的關鍵點（張嘉倫、楊成文，2015；茅鈺璇，2016）；其次，阿米巴經營的一個原則就是經營透明化，要求每個阿米巴能夠快速、準確、完備地收集和統計各種各樣的經營信息，并及時反饋給阿米巴成員，同時，讓公司管理層準確地了解經營現場的動態信息。那么，強化信息支撐手段，在企業內部建立一體化的綜合信息系統就顯得尤為重要（孫彥永等，2015）；最后，經營層次最重要的一點就是有效地劃定責任中心，與以往的管理會計劃分不同的是，阿米巴模式將一個阿米巴中的銷售部門、制造部門和研發部門全部劃分為利潤中心，進行內部價格轉移交易。其中，內部轉移價格可以將公允價值作為基礎，再通過協商確定，此時的價格更為合理、可靠（呂韜，2012）。

（二）優化績效考評制度，激發員工工作效率

企業績效管理是企業內部管理中的核心部分，合理完善的績效評價體系在企業績效管理中占有至關重要的位置，是績效管理中必須重視的部分。倪建慶（2014）認為，阿米巴經營管理模式下的公司績效評價策略主要有三點：營造良好的績效評價環境；規范績效評價流程；加強溝通。阿米巴經營管理模式能夠提高員工參與經營的積極性，增強員工的動力，責任清晰，能夠確保各個細節的透明度。公司發展過程中應著眼于每一個員工的利益和發展，為這些企業真正的主人創造價值、快樂，做到個人與企業的雙贏。王秀萍和朱艷（2014）將阿米巴經營管理模式和關鍵績效指標法的相關因素融入企業績效指標體系的構建中，通過層層建立企業級、部門級、員工級的阿米巴績效指標體系，為企業整體、各職能部門和基層員工分別設計特殊的績效指標體系，每一級都從財務維度、客戶維度、內部業務流程維度、學習與成長維度等四個維度，考察和分析績效指標。呂韜（2012）還結合馬斯洛的需求層次理論，提出對應不同職位的員工來實施相應的薪酬激勵措施的方法。這些做法，不僅有利于完善企業績效評價方法，也有利于實現企業的戰略目標。

（三）重視企業文化建設，加強員工價值觀教育

李慶利（2010）以阿米巴經營為例，重點從成本、時間兩個維度對日本的管理會計模式進行剖析。剖析過程中發現：阿米巴運用的售價還原成本法、單位時間核算制體現日本在成本、時間等方面優秀的管理會計理念，值得我國企業進一步研究和學習。更重要的是，日本從源頭階段思考問題的管理會計思想對提升我國企業現階段的管理水平也有相當的現實意義。王東民（2010）認為，我國企業應學習稻盛和夫的價值觀管理辦法，通過確立核心價值觀，并以之為主導形成企業的價值觀體系；把企業家的價值觀轉化為全體員工的共同價值觀；以及建立與共同價值觀相匹配的支持系統即管理體系和制度這三步，來建立企業內部的價值觀管理模式。

總的來說，阿米巴經營管理模式中，有一些基本思路值得汲取。首先，管理者任何時候不可脫離一線制造現場，搞“遙控指揮”。其次，內部利益鏈的運營機制是關鍵，重視“精細化管理”，提高企業的管理水平。最后，營造良好的企業文化氛圍，從而調動員工的積極性持續進行 “PDCA循環”，提高企業的“執行力”（金濤，2013）。

綜上所述，國內外學者從不同的角度對阿米巴經營管理模式進行了研究，它在我國企業中的應用還是比較成功的，對于我國企業的經營管理模式轉型具有一定的價值，很有必要運用。但是，日本京瓷公司是以生產電子產品為主的制造企業，以機械生產為主，輔以少量的人工操作，然而我國的生產制造企業大多以勞動力為主，機械化程度較低。目前的現有研究中，大多都以制造企業為主，而我國許多商業企業也在經歷轉型階段，對于阿米巴經營模式中適用于這些企業的管理思想卻很少有學者進行研究。因此未來可以從這一方面入手，研究適用于我國商業企業的內部管理模式。此外，目前的研究基本都是以案例研究為主，較少有關于阿米巴經營管理模式應用的實證研究，未來研究也可以在這個方面有所突破。Z