企業人力資源戰略管理趨勢展望

李香彬

【摘要】經濟進入新常態，企業轉型升級面臨著各種挑戰，隨著人力資源戰略管理的作用越來越突出，人們也越來越關注入力資源戰略管理問題。盡管人力資源管理理論研究時間跨度不長，在實踐過程中也存在諸多問題，但是其重要性是毋庸置疑的，對人力資源戰略管理的研究是當前也是未來必然的研究領域。本文在人力資源戰略管理定義及其作用的的研究基礎之上，分析了企業人力資源戰略管理面臨的挑戰，并對人力資源戰略管理展開了趨勢展望，以期對企業人力資源戰略管理未來走向有所啟示。

【關鍵詞】人力資源戰略；人力資源戰略管理；趨勢展望

一、引言

隨著市場競爭的日益激烈，企業獲取核心競爭能力以及競爭優勢的主要資源就在于人力資本，在創新驅動戰略的引領下，現如今知識經濟時代的競爭關鍵在于人才的競爭。舊有的人事管理相關制度、模式等已經不能同當下形勢發展的要求相符合，在如此形勢下，企業要想在激烈的競爭環境中獲得優勢，就需要擁有自身的核心競爭力和競爭優勢，相應的人力資源管理模式就急需向戰略性方向轉變，即向人力資源戰略管理模式轉變。戰略性人力資源管理是依據時代、經濟、企業的發展以及管理的需求由傳統的人事管理、人力資源管理發展而來，戰略性人力資源管理最明顯的特征在于其與經營目標戰略的融合、匹配，進而形成自身的核心競爭能力和競爭優勢。

人力資源管理的研究最初來源于西方國家的相關理論研究，其發展主要經歷了以下三個階段：初始的傳統人事管理階段、發展中的傳統人事管理向現代入力資源管理演變階段以及發展后的現代入力資源管理發展和完善階段。在20世紀80年代時期，人力資源管理的研究開始進入我國管理研究領域的視野，其他國家的成功應用經驗啟示以及給中國企業管理帶來的積極影響使人力資源管理理論得到了諸多認可、應用以及發展。隨著中國經濟的發展，企業競爭越來越激烈，人力資源管理發揮的作用和影響越來越廣，也引起了人們越來越多的關注，更多的學者和專家都對人力資源管理理論展開了各種各樣的研究。趙曙明等一批先驅學者不僅將西方人力資源管理理論引入中國，同時也開辟了人力資源戰略管理研究的道路，之后，專家學者們對人力資源戰略管理的研究更是呈現多樣化的現象。其中許慶瑞、劉景江等在剖析戰略性人力資源管理的內涵與特征的基礎上，分析了戰略匹配、彈性以及人力資源戰略同企業經營戰略的整合性問題；朱舟等側重研究在企業國際化經營的基礎下人力資源管理模型分析，并且依據研究結果提煉出國內同國際相比較的人力資源管理的模型；于衍平則認為現代的人力資源管理的核心在薪酬福利以及績效管理方面，主張依據不同的貢獻度分配不同的薪酬待遇。同時關于人力資源戰略和整體戰略之間關系方面以及人力資源戰略管理實踐研究方面的研究也是諸多學者研究涉獵的領域。其中李玟主張從整合的角度出發將人力資源戰略與企業戰略相關聯起來進行研究，認為人力資源戰略占據舉足輕重的地位；易斌、馮濤等則是通過分析在企業戰略中如何進行人力資源規劃分配來說明人力資源戰略的重要地位；王俊強則是從七個方面即他在文中所闡述的七個著力點來具體分析了企業人力資源戰略管理的相關內容。

綜上所述，人力資源戰略管理及其未來發展趨勢的研究，已成為我國融于世界經濟和應對國際競爭的戰略性課題。基于此，本文在人力資源戰略管理基本內涵和作用的研究基礎上，分析了新時代下企業人力資源戰略管理所面臨的一些挑戰，最后對企業的人力資源戰略管理的未來發展趨勢進行了展望。

二、人力資源戰略管理內涵及作用

（一）人力資源戰略管理的定義

人力資源戰略管理是系統性的整體轉換活動，是系統中各要素相互間有機關聯、協調的運行過程，同時又是系統內部與系統外界環境輸入、輸出的結果。它是基于戰略的角度系統性的對人力資源各方面進行規劃、管理分配的模式，是組織戰略目標實現過程中不可缺少的部分。

（二）人力資源戰略管理的作用

人力資源戰略管理就是運用組織管理系列職能把既定的方案付諸實施以達到人力資源戰略目標乃至企業整體戰略目標的過程。人力資源戰略管理在整個管理過程中發揮至關重要的作用，具體體現在以下四個方面：

1.企業確定其宗旨和戰略的先決條件

好的戰略要有好的使命感。一般而言企業使命感包括其經營哲學和經營宗旨，而一個企業經營決策者沒有戰略性思維也就不可能有正確的經營哲學和宗旨。由于戰略是面向未來的，因此企業目標應不僅僅包含短期目標，更應該包含長期目標，未來實現企業長、短期目標，就要制定多種方案及備選方案并對其進行決策選擇。因此，對于企業經營決策者來說，具備較強的預測、分析和鑒別決策的能力就顯得尤為重要。因此，企業要想持續獲得競爭優勢，首先應該擁有戰略性人才，而這一切都需要通過人才資源戰略管理的有關職能獲得，比如選人戰略、用人和留人戰略、培訓開發智力等。

2.為企業戰略目標實現提供關鍵的人才保證

張維迎曾在接受采訪時巧妙說明，企業核心競爭力具體可以從以下五大因素來進行闡述，即“偷不去、買不來、拆不開、帶不走和溜不掉”；其中偷不去是指核心技術、專利或商業秘密等不會被輕易模仿；買不來是指企業應具備留人的能力使人才不被他人挖走；拆不開是指使企業的人才具有互補合作性，能夠產生1+1>2的效應；帶不走是針對核心技術而言，若掌握核心技術的人才流出會進而導致核心技術流出，企業因此會失去核心技術而不再具備核心競爭力和競爭優勢，因此只有帶不走的核心技術才會有效增強企業的核心競爭力和競爭優勢；溜不掉是強調企業的持續創新改革能力，前四大因素會受到時間的影響和制約，隨著時間的流逝而發生改變，只有不斷的創新才能為前四大因素提供源源不斷的動力，為企業創造競爭力和競爭優勢，使人才同企業的命運息息相關。從以上所闡述的企業核心競爭力五大因素可以看出企業獲得核心競爭力進而具備競爭優勢需要重視人才的作用、強化以人為本的理念，留住企業關鍵人才并發揮人才的優勢和作用，而留住人才就需要人力資源戰略管理來發揮至關重要的作用。

3.有助于減少未來的不確定性

實行人力資源戰略管理，首先就要確立能體現企業使命的戰略目標。由于戰略目標是面向未來的，所以實現目標的計劃應是短、長期目標結合的滾動計劃。如果沒有全局性的滾動計劃，目標會被淡忘，員工、部門等會失去方向，企業也無法評價目標結果，從而績效考核、薪資分配等都失去了依據，因此導致的員工們不能夠產生公平公正感也就更談不上積極性、主動性的發揮和潛力的挖掘。這樣一種全局性的滾動計劃會有助于靈活應對未來風險，減少未來的不確定性。

另外企業經營決策者及相關人員在制定計劃、確立目標、進行決策、評價結果等，都是以收集大量信息并對其真偽進行科學鑒別和預測為基礎的，這也在一定程度上消除了一些不確定性的干擾。

4.便于整合企業人力資源形成系統效能

人力資源戰略管理可以通過以下三個方面的工作來整合企業人力資源，形成系統性的效能。

首先在制定企業戰略目標時，把員工的發展方向和要求與企業的目標融合在一起，從而使得全體有一個共同的愿望，共同努力實現企業的目標。因為企業戰略目標實現的同時意味著員工自己的職業能得到持續發展、自己的追求能得到不斷實現。因此員工們的積極性就能得到長期調動、潛質得到很好挖掘，從而企業人力資源形成系統效能就有了一定的基礎。

其次有預見性的組織結構設計和人員調配能有效地預防和避免人才惡性競爭的問題。領導者通過采取合理、有效的分權管理方式不僅能激發員工的積極性，同時還能夠減輕領導者自身的任務量，從眾多繁雜的瑣碎事情中脫身，使得領導者能將更多的精力放在戰略管理上，更好的籌劃企業發展。通過預先良好的組織設計和人員調配，不僅能使組織層級和管理制度實現最佳配合，以適應企業發展的戰略要求，還能使組織成員在專業知識、職業性向、心理特征、年齡、性別、學緣、地緣等方面有一個很好的安排，從而有助于整個人力資源系統的有效性提升。

最后通過建立學習——研究型組織，防止職能生涯高原過早地出現。“五項修煉”的創始人彼得·圣吉認為通過建立學習型組織人們可以不斷挖掘自己當前困境是如何導致的以及如何能夠進行改變。通過學習型組織的構建，使企業不斷獲取創新的活力，不斷學習進步，使企業達到持續健康的發展，開創創新驅動的活力未來。因此學習型組織的重要性不僅僅在于可以通過持續不斷地學習使企業具備創新能力進而提高競爭優勢，同時更在于有助于員工個人價值和組織價值的融合和實現，使員工通過工作過程能夠獲取自我成就感和人生價值追求。

三、人力資源戰略管理面臨的挑戰

（一）全球化信息化時代的要求

隨著全球化、信息化及網絡化越來越快速的發展，社會各方面都產生重大的變化，尤其是經濟管理方面。面對如今各國經濟管理等各方面交織錯橫的狀態，國際經濟市場環境日漸復雜多變，企業之間的合作和競爭越發頻繁，這就給企業的人力資源戰略管理帶來了重大的壓力和影響。新時代下的經濟新常態，企業人力資源戰略管理面對著跨文化、跨制度、跨區域等各種挑戰。企業人力資源戰略管理如何在跨文化挑戰中處理好不同文化信仰員工的需求或矛盾？在現如今網絡化迅猛發達的時代，面對組織的跨制度、跨區域管理模式，企業人力資源戰略管理如何采取有效措施提升員工技能、素質，凝聚向心力？總而言之，在新時代的發展要求下，企業人力資源戰略管理如何對自身的理念和模式進行創新變革？等等這些，都是現如今面對新時代企業人力資源戰略管理所面臨的挑戰。

（二）人才流動性越發居高不下

在信息化時代，伴隨著互聯網的高速發展，人們獲取信息的渠道越來越多、速度越來越快、范圍越來越廣，而所面臨的職業選擇也越來越多，人們不再局限于某一種行業選擇也不再局限于工作時間、地點等的選擇，加上新時代下人們思想觀念的轉變、以及企業競爭激烈化等的影響，人才的高流動性給企業人力資源戰略管理帶來不可忽視的挑戰。在人才的高流動性挑戰下，企業人力資源戰略管理更需要對人才的招聘、人才的開發和任用、人才的保留以及發揮人才的積極性等方面給予重視。如何有效地降低人才流動性并能夠留住人才是現今企業人力資源戰略管理所必須審慎考慮的問題。

（三）傳統人力資源管理模式面臨轉變

長期以來，一般的人力資源管理模式主要是通過以下三個方面來實現人力資源的職能。一是從戰術角度層面出發去協助解決其他部門如業務部門日常問題，通常被視為企業內部組織的一個簡單的任務執行部門；二是傳統的人力資源管理更加強調局部性，對整體功能按照不同模塊劃分出來進行管理，如對人員的規劃、招聘、培訓、薪酬管理等細分成不同的管理部門，彼此之間有較為明顯的界限，相互之間存在一定程度上的脫節，缺乏聯系互動整體性；三是傳統的人力資源管理相對來說處于比較被動的地位，很大程度上來說是被動地接收其他部門的要求來進行職能操作，比如就招聘來說，傳統的人力資源管理模式只是基于當前其他部門人員的需求，而很少基于企業發展的主動性，開展人員規劃和人員培訓的未來發展計劃。而在當下新經濟時代，這種傳統的人力資源管理模式已經不能適應時代的發展需求，為使人力資源戰略管理更好的發揮作用以及為企業服務、提升企業的效能，需要進行傳統模式的變革和創新。

四、企業人力資源戰略管理趨勢展望

通過前面章節對人力資源戰略管理以及所面臨的挑戰問題系統的介紹后，我們能夠知曉，在人力資源發展的進程中，戰略問題越來越受到重視，其在企業中的地位和對企業取得成功、獲得競爭優勢所發揮的作用越發舉足輕重。可想而知，隨著社會經濟的發展，人力資源戰略管理更加趨于完善，未來企業將更廣泛的應用人力資源戰略管理于企業日常之中，運用人力資源戰略管理為企業服務、有效提升企業的核心競爭力和競爭優勢。在未來，人力資源戰略管理將呈現出以下四點發展趨勢：

（一）以人為本，注重創新人才驅動

人是人力資源戰略管理的主體，是實施入力資源戰略管理各項事務的關鍵所在，企業在實施入力資源戰略管理的過程中，應重視人的重要性，堅持以人為本的理念。以人為本，即新時代的“人”對自身的能力有準確的判斷和定位，而不是被動的去迎合、適應社會和企業的需求，也就是說其對自己的職業規劃、職業發展有了更自主的掌握權。因此，企業在人力資源戰略管理過程中應重視人才主權，即人才主體不僅應獲取與勞動付出對應的收入而且還應該依據其人才資本的付出而得到相應的人才資本收入，同時，由于人才的高流動性，應對人才風險的管理予以重視。

另一方面，在經濟進入新常態，在創新驅動發展戰略的引領下，人力資源戰略管理應實施創新人才驅動戰略。創新驅動關鍵在創新人才驅動，搶到關鍵的核心人才就意味著企業獲得核心競爭力，只有更多的創新人才的引進和培養，企業的軟實力競爭優勢才會更加突顯。對于創新人才驅動的發展要求，建立學習型組織能為企業提供持久的創新能力，未來的人才發展將建立在學習型組織的基礎上。

（二）理論運用更加多樣化

人力資源戰略管理理論融合了諸多學科理論知識，不僅僅包含著管理學、經濟學、心理學等基礎理論知識，更包含了法學、社會學、工程學等學科的理論知識。隨著全球化以及信息網絡的高速發展，多學科融合的特點將更加明顯，人力資源戰略管理理論所凝聚的學科知識將更加多樣化。同時，在現如今大數據時代，另一個主要特點是人們獲取資源的便捷性、對數據和技術等的充分利用性，人們可以充分利用技術手段以及相關數據的積極作用進行輔助人力資源戰略管理，比如充分利用數據進行決策，通過數據的分析和計算，可以充分調取信息進行分析排查，相比較以往的依靠經驗來說，大大地節約了時間和成本，并且能夠更加精確的協助管理者進行決策，降低風險，我們可以說這是新時代的“網絡數據理論”。

（三）注重整體協調發展

傳統的人力資源管理更多的是強調局部性，即對人力資源的六大模塊基本是分部門單獨進行管理，彼此之間缺乏聯系，部門之間缺少溝通協調，而非整體規劃、依據整體戰略目標開展活動。而未來的人力資源戰略管理發展必將從戰略的角度出發考慮人力資源各方面的發展，以整體發展為目標，依據企業總體戰略目標制定人力資源戰略目標，并依據人力資源戰略目標，制定人力資源六大模塊的發展目標。各功能區部門之間相互溝通聯系、共同發展，從制定規劃到培ill（發展直至薪酬管理，形成一個循環系統。彼此之間聯系緊密，不再分割開來彼此獨立。同時，同其他業務部門的聯系更加緊密，人力資源戰略管理的應用將更加主動化，不再只是被動的去迎合其他業務部門的需求，而是依據企業總體戰略目標以及部門戰略目標更加主動積極地去看待問題、解決問題。總之，未來的人力資源人才是具備長遠目光、洞察全局、掌握大局能力的人才，而所有人力資源模塊的通暢、構成整體方能有利于這樣人才的培養。

（四）多樣化的激勵體系、績效評價體系的構建

人才高流動性的一方面原因在于激勵體制的不完善，導致員工的積極性不高、企業留不住人才。隨著人力資源戰略管理的發展，激勵體制的完善將越來越受到重視。在采用差異化管理方式的基礎上，通過構建多樣化的激勵體系，以多種激勵手段激發員工的工作積極性，從而能夠滿足不同的激勵需求，形成薪酬、事業、成就激勵等相結合的多樣化激勵體系，充分調動員工的積極性以及創造性。

同時，為使激勵方案達到有效的效果，應建立相匹配的績效評價機制進行保障。建立多層次、多類別的績效評價機制，適時調整評價指標體系中指標的權重，不斷完善考核指標體系。注重既要有過程性指標的考察，又要有結果性指標的考察，同時更要考慮兩者的平衡牲問題，結合內外部不同的影響因素制定相關的指標體系。一般來說，多樣化的激勵體系應和績效評價體系相配合，激勵體系為績效評價體系提供依據，績效評價體系為激勵體系提供保障，使兩者能有效發揮激勵、監督和促進的作用。

五、結語

在如今國際、國內經濟環境日漸復雜變幻的時代，經濟新常態下以及創新驅動發展戰略的要求下，對于任何一個企業而言，為保證企業可持續發展實施企業戰略管理已成為企業經營管理的首要任務，人力資源戰略管理將是其中的關鍵。面對嚴峻的挑戰形勢，企業競爭迫切需求向戰略方向的轉變，以獲取核心競爭力贏取競爭優勢。通過對戰略管理相關理論及其面臨的挑戰的分析，可以看出，人力資源戰略管理的作用越來越重要，未來人力資源戰略管理必然圍繞戰略這一核心并不斷增強戰略的指引力和應變能力，使人力資源戰略管理的發展不斷同社會、經濟、管理的發展相適應。人力資源戰略管理未來趨勢：以人為本，注重創新人才驅動；理論運用更加多樣化；注重整體協調發展以及多樣化的激勵體系、績效評價體系的構建將是必然的發展走向。

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