國有企業知識型員工的有效激勵研究

劉思岐

[關鍵詞]國有企業;知識型員工;激勵機制

1 知識型員工的相關理論概述

1.1 知識型員工的界定

知識型員工的概念是彼得·德魯克提出的。其通常是指企業內部知識水平較高，能夠掌握多門知識和技能的人才，或者某一領域的出色人才，他們通過白己掌握的知識和技能，幫助企業解決了生產經營方面的技術難題，為企業未來的發展做出了合理的預期，是企業經濟效益的保證，并且知識型員工對于自我價值比較重視，他們希望通過得到認可，展示自身的能力和才華，完成企業交給的重要任務，展示自身的能力和價值。

1.2 知識型員工的特點

1.2.1 較高的個人素質。知識型員工一般都具有較高的文化水平，接受過高等教育，個人素質較高，專業素質和工作能力較強，能夠具有較強的能力來完成本職工作，對于很多方面的知識有所滲透，掌握著最新的技術。

1.2.2 很強的自主性。知識型員工能夠白主學習和積極參與企業的工作，能夠具有較強的適應能力和對于工作的自主完成能力，能夠承受較強的工作壓力和新的工作方式。

1.2.3 有很高價值的創造性勞動。知識型員工具有創新精神，不受傳統和固化的思想所左右，能夠在經濟發展的潮流中結合企業的實際發展進行創造，提升企業的實際競爭力。

1.2.4 勞動過程難以監控。由于知識型員工的特殊屬性.工作方式主要是通過創新和腦力勞動進行的，對其創造的價值難以衡量，并且對其過程也很難進行監控，難以實現其勞動績效的衡量。

1.2.5 勞動成果難以衡量。知識型員工創造的成果在很多情況下是隱性的，是沒辦法來衡量的，沒有辦法通過實際的測量標準進行熟知的比對，也沒有實際的衡量標尺。

1.2.6 強烈的自我價值實現愿望。知識型員工對于自我價值比較重視，他們希望通過得到認可，展示自身的能力和才華，完成企業交給的重要性任務，展示白身的能力和價值。

2 國有企業知識型員工激勵現狀及存在的問題

2.1 我國的國企因為承受著計劃經濟的發展背景，長久以來它經營管理的模式、理念、制度都一定程度的受到計劃經濟時期的消極影響，從最初“勞資關系”及“人事關系”轉換為新型人力資源管理確實還有許多問題亟待解決。現階段知識型員工得不到企業積極的重視，并且知識型員工內在貢獻的獎勵也與其貢獻不匹配。

2.2 國有企業的傳統管理體制具有封閉性，缺少開放性和自主性，使得國際化人才和國際先進管理知識、經驗在企業內部得不到傳播和有效運用，知識型員工在這樣的環境下接觸不到新思想與新技術的灌溉和熏陶，再加上企業內部沒有良好的培訓系統和課程，知識技能得不到提升，績效就得不到提升，其個人職業發展規劃很難實現，也無法為企業繼續提供有價值的服務。

2.3 我國國有企業員工的經濟報酬激勵主要是工資報酬獎勵，激勵比較單一化，內容不夠完善，多數情況下僅靠出勤和工作結果來考核員工.無法體現工作的復雜性，在很多情況下起不到激勵的作用和效果。并且雖然物質性報酬作為經濟激勵的一種方式起著不可比擬的作用，但是從長期看，僅僅依靠物質性報酬激勵不利于知識型員工的自我發展和個人價值體現。

2.4 國有企業知識型員工的晉升通道單一，在許多企業中只有通過管理崗位的晉升才能夠獲得更高的報酬，而管理崗位在實際的晉升中由于指數少、競爭多，使許多企業員工空有才能但卻無法晉升，報酬也沒有什么浮動變化：雖然也存在著技術晉升的渠道，但由于缺乏吸引力，同時晉升的標準也不統一和明確，使越來越多的技術型人才不愿意走技術晉升的職業規劃，千軍萬馬涌向管理晉升，由于缺乏足夠的管理經驗，大多技術型人才晉升后無法勝任管理工作，致使企業管理混亂、效率降低，優勢的技術人才卻變成了劣質的管理者。

2.5 知識型員工的績效難以衡量，知識型員工對于企業的貢獻很多時候不能夠用實際成果來衡量，很多時候他們為企業的發展做出隱形的貢獻，規范企業的管理和促進企業的未來發展計劃實施等，避免企業的財務危機和財務風險，但是對于他們的績效不像技術型員工衡量那么容易，由于對于知識型員工的績效難以衡量。所以，造成了在很多情況下知識型員工的彈性福利無法及時評定和發放。

3 企業知識型員工激勵機制對策研究

3.1 以人為本，加大對知識型員工的重視程度

“管理工作的核心和動力是人，是企業在日趨激烈的國際競爭中立于不敗之地的根本保證”，企業管理活動的成功標志不應該只是注重企業既定目標的實現，更應該看的是企業的人才培養和員工對于企業的重視程度，如何讓企業員工能夠同心同德心甘情愿的與企業管理者共渡難關是我們面臨的最大問題。

3.2 圍繞企業發展戰略，具體分析人員需求

要按照企業發展戰略，明晰崗位職責和科學合理的用人標準，挖掘和培養知識型員工，并根據其自身特殊性和屬性，在工作安排中給予知識型員工一定的挑戰性工作，在標準之內給予其自由發揮的空間，在此期間不斷地追蹤他們的心理需求，做好記錄，使績效可以有效得到反饋和改進，還可以采用定性和定量相結合的方法對他們的職業生涯發展規劃、任職資格、工作強度等進行評估，如果反饋及時并且有效，那么就可以繼續實施此體系，反之成效一般且使其感到有心理壓力，那么就要重新制訂計劃和體系，進行深度溝通探尋他們內心的想法，從而滿足他們的需要。

3.3 針對知識型員工，制定科學的培訓制度

目前，國企對員工的培訓還維持在員工的知識培訓和技能培訓階段，而對員工的深層次素質培訓還處在初始的發展階段。與之相應，企業的經營理念、良好的工作習慣、嚴謹的工作態度以及正確的價值追求等方面更應深入到知識型員工培訓內容之中。根據不同崗位、不同層級的知識型員工.進行不同內容和不同層次的培訓，幫助知識型員工縮小現狀與個人需求之間的差距。培訓后更應注重培訓效果評估，建立專業技術人員晉升通道和管理人員晉升通道，設立與之相適應的對等待遇。

3.4 合理評估知識型員工績效

完善知識型員工的激勵政策，加大知識型員工的工作強度，提高知識型員工工作的積極性，首先必須要有效的了解知識型員工的需求，對知識型員工的績效做出準確的評價。知識型員工的獎勵方式和福利方式要與其他技術型和行政類員工的彈性福利方式相區分，評估工作能力合理化，人事管理方式科學化，不僅可以促進企業內部管理水平的優化，而且可以更好地運用績效評價來評定知識型員工的水平。

3.5 改善傳統激勵方式，增設彈性福利

在目前國有企業中，員工最注重的是貨幣薪酬獎勵，主要包括工資、津補貼等，因此要重視員工價值，完善薪酬結構，就需要不斷完善績效考核激勵機制，并可增設彈性福利。彈性福利的實行可以提升員工與企業之間的滿意程度，促進企業的發展，并且有效的鼓勵員工進行創新和自我提升，提高員工的工作能力。

對于知識型員工的管理應是一個不間斷的過程，對知識型員工的激勵也不僅僅是物質獎勵的方式，而是應將物質激勵與精神激勵更好地融合，要加強對知識型員工的激勵政策完善，使其逐漸轉換為企業核心人才，從而實現企業發展與員工自身發展的雙贏。