企業創新轉型的動力系統

寧高寧

未來已來，任重而道遠?！皠撔隆弊鳛橐I發展的第一動力，已逐漸成為中國建設現代化經濟體系的戰略支撐和參與激烈國際競爭的主要武器。中化集團作為一家肩負光榮使命與歷史責任的國有企業，貫徹“科學至上”，推進創新轉型，可謂恰逢其時，理應大有所為。

創新之道，唯在得人。根據心理學的觀點，人的行為通常都是由某種動機引起的，而形成動機的條件不外乎兩個方面：一是內在的需求，二是外部的刺激。兩者之間，相輔相成，相伴相生。而企業要充分發揮人才作為創新第一資源的引領和支撐作用，就需要以科學合理的“外部刺激”，最大限度滿足員工的“內在需求”，最大可能激發員工的“動機”，進而產生工作的“動力”。因而，企業創新發展需要打造科學的“動力系統”。以系統支撐發展，方能力引而不竭。

按照滿足內在需求的不同和創新能力的高低，可以將企業創新的動力系統歸納為四個具有遞進關系的類型，包括原始動力系統、立體動力系統、職業動力系統和信仰動力系統。如圖1所示。

原始動力系統

從員工需求（即內在需求）角度來講，原始動力系統主要是為了滿足人們最基本的生存需求，按照中國人的說法就是“養家糊口”。從企業管理（即外部刺激）角度來說，主要是嚴格紀律約束下簡單直接的物質激勵，例如計件取酬。從推動創新能力角度來看，原始動力系統是最弱的。這是人類最早產生的動力系統，存在乃至占主導地位的時間也最長。

上個世紀八十年代，在廣東等沿海省市存在著數以萬計的制衣制鞋工廠，幾乎都是采取這種原始的動力系統。幾百萬來自全國各地的產業工人們經過簡單的技能培訓后，在近乎嚴苛的考勤管理下，按照標準化流程從事高強度快節奏的工作，以件計酬，按量付費，多勞多得，少做少拿。在這種動力系統下，員工更像是流水線上的“零件”，有如卓別林在《摩登時代》里的角色，需要更多的“動手”而不是“動腦”，更強調“紀律性”而不是“創造性”，所以這種動力系統對企業創新的支持力度非常弱。

時至今日，原始動力系統仍然存在于某些企業組織里，這也說明其仍然在某些領域和某些環節存在積極的價值。但無論從歷史還是從現實來看，單一或主要依靠原始動力系統的企業都很少能在創新方面有所作為。

立體動力系統

從員工需求角度來講，立體動力系統的涵蓋范圍更廣，從最基本的生存需求延伸到安全需求、社交需求乃至部分更高層次的方面，但仍然是以物質層面的滿足為主。從企業管理角度來說，企業需要采用包括多維度、系統化的激勵機制設計和多種激勵及獎懲手段來滿足該系統中員工的需要，但主要實現形式仍以物質激勵手段為主。從推動創新能力的角度來看，立體動力系統仍然較弱。

立體動力系統是時至今日仍然被許多人高度認可的動力系統，是被認為符合現代“經濟人”特征的企業管理和激勵體系，甚至有部分人認為這就是當下最好的動力系統。它揚棄了原始簡單的計件管理，引入了目標、業績、評價、獎勵等管理手段，注重對長期利益和短期收益的綜合考量，復雜程度更高，涉及維度更廣，體系化和專業性更強。這個系統對員工的工作積極性的提高和工作業績的提升，甚至對企業行業競爭力的增強都有一定程度的好處，但是對推動創新的作用卻不是非常明顯。因為這種動力系統，仍然是以滿足員工的經濟需求為主要目標，以物質激勵為主要手段，極有可能面臨“邊際效應遞減”的問題，和形成“依賴成癮”的現象。員工依然會較為重視中短期可預期的物質回報，很少愿意為了較長周期和較大風險的企業創新工作投入時間、精力和資源。

中國中化集團（以下簡稱“中化集團”）傳統上是一個進出口貿易公司，在企業盈利方面長期習慣于“短平快”，所以即便到了今天，當我們的管理體系已經非常完備的時候，我們的評價機制、考核導向和激勵手段都難免會受到這種血液和文化的影響，也因此在一定程度上妨礙我們面向未來思考企業的全面創新轉型。

立體動力系統仍然是以滿足員工的經濟需求為主要目標，以物質激勵為主要手段，極有可能面臨“邊際效應遞減”的問題，和形成“依賴成癮”的現象。

試問今天的我們，是否能夠為了追求創新忍受業績大幅下降？是否還在用當下的盈利評價現在的工作？是否依舊以“工廠思維”強調技術的使用而忽視再生能力的培育？認真思考之后，會發現我們成為一家創新型企業的路依然很長。因此，要想在創新方面取得長遠的進步，我們要清醒認識到自身存在的不足，圍繞企業創新發展的需要，從根本上改變我們的組織，革新我們的文化，建立更加科學的動力系統。

職業動力系統

從員工需求角度來講，職業動力系統主要是為了滿足人們作為一名企業成員的自我尊重和認可的需求。從企業管理角度來說，主要以榮譽激勵、信任激勵、授權激勵等精神激勵手段為主。從推動創新能力角度來看，職業動力系統相對較強。

職業性，或也可稱為職業精神，它與人們的職業活動緊密聯系，通常是指從事這種職業應該具有的精神、能力和自覺。一般包括職業理想、職業態度、職業責任、職業技能、職業紀律、職業良心、職業信譽、職業作風等多個方面。當然，職業性不是不講物質回報，而是在此基礎上有了更高的追求。根據我的觀察，當企業員工收入達到一定程度后，對當下收入的在意和計較程度就會明顯下降，這個時候更多體現出來的是員工的職業性，員工更多關注的是對自我的挑戰、自我的探索、自我的專業的追求。擁有許多具有很強職業性員工的企業，組織會變得非常穩定，文化變得更醇厚，更友善，更有韌性，更有可依賴感。在這種組織里，追求創新具備了更多的可能性，會得到更多的包容和鼓勵。但由于這種職業性隨之而來的穩定性、規范性和自覺性，對創新的激發和推動作用在某種程度上會受到限制。從企業本身來講，當企業發展到了某一個階段，這種動力系統就會隨之產生。

從員工需求角度來講，信仰動力系統主要是為了滿足人們自我發展和實現的需求。從企業管理角度來說，主要是要形成一種與之相適應的企業文化的培育和發揚。從推動創新能力角度來看，它是四個動力系統中相對來說最強的。

中化集團作為一家歷史悠久的國有企業，擁有的寶貴財富之一就是擁有一支具有很強職業性的人才隊伍。這支隊伍在中化的過去和現在都發揮了重要的作用，但對中化全面創新轉型的支持力度仍然是不夠的。

信仰動力系統

從員工需求角度來講，信仰動力系統主要是為了滿足人們自我發展和實現的需求。從企業管理角度來說，主要是要形成一種與之相適應的企業文化的培育和發揚。從推動創新能力角度來看，它是四個動力系統中相對來說最強的。

信仰通常表現為一種強烈的信念，乃至一種對某個事物的固執信任。在企業里也可以理解為一種情懷、格局、價值觀，愿意用較長時間的投入去實現一個更大的追求，讓自己的人生經歷更豐富多彩、更有意義。習近平總書記指出：“人民有信仰，民族有希望，國家有力量。”信仰作為人類社會最偉大的一種力量，它所展現出來的能量常常創造奇跡?；仡櫸覀冎袊鴼v史，長征精神、大慶精神、“兩彈一星”精神無不閃耀著信仰力量的光芒。放眼海外，蘋果公司的喬布斯、太空探索技術公司的馬斯克都是對科技有著近乎偏執的信念。

因此，我們在2018年年初，首先在集團管理團隊達成了五個堅持的共識：堅持“科學至上”的公司核心價值觀，全面改造公司的文化與基因；堅持“全面轉型為科學技術驅動的創新平臺公司”，是中化集團順應大勢的必然選擇，體現全體中化人的責任擔當；堅持“科學技術驅動”，實現“行業領先、受人尊敬”的偉大愿景；堅持“全面轉型”，推動創新升級工作全面落地；堅持以“創新平臺公司”匯聚內外力量，實現公司愿景、履行企業使命、打造堅實的組織基礎。

基于這五個堅持，我們制定了企業未來三年的發展規劃和目標。如，把公司的品牌形象式口號改為“科學至上”，“In Science We Trust”。成立以總裁為首的科學技術委員會，陸續聘請有真知的科學家（可以是跨學科）加入，并聘請首席科學家和首席技術官。同時，我們將形成創新平臺式集團管理架構，改革投資決策機制，更多授權業務集團。未來，新投資首先要經過技術創新評價。企業的評價方式分開原有業務和新創建的業務。新業務在評價中所占權重逐步增加。此外，我們將成立新中化創新集團，專責集團層面的創新業務。我們還將要成立中化集團創新基金，以合作形式低成本資金來支持業務集團開創新業務。我們計劃在未來三年，投資約1，000億到新技術新產品的戰略性創新行業。我們還將計劃在未來三年，增加各層級專業科學技術人員約1，000名，在全集團形成愛科學、懂科學、應用科學的文化氛圍。同時，我們會制定創新失敗業務的評價標準備處理方法和包容的人員安排政策，并設立集團重大科技創新獎，調整所有妨礙創新發展的規定和機構等。

總之，中化集團的愿景、使命、價值觀，以及基于此制定的戰略、規劃和目標，就要讓越來越多的員工建立起對“科學至上”的信仰。

綜上所述，打造一個良好的企業創新轉型動力系統，需要上述四個“系統”協同發力。如果參照馬斯洛的需求層次理論，可以看到這四個動力系統基于滿足內在需求的不同，形成了一個由低到高的遞進關系，對創新的推動力也在逐步增強。前面的動力系統構成了后面的動力系統發展升級的基礎。但人的內在需求是多種多樣的，多數人的需求結構是很復雜的，在每一時刻都會同時有許多需求在發揮著影響，而不會是單一的需求支配著人們的行動。所以，以上任何一個單一的系統，都不足以支撐中化的全面創新轉型。只有四個動力系統全部建立起來，并協同發揮作用，才能使得中化在落實“科學至上”的大道上穩步向前。

不忘初心，方得始終。我們貫徹落實“科學至上”，推進全方位的體制機制改革，最終是為了在這個偉大的新時代，給每個中化人提供自我發展的機會，讓每個人在自己的能力基礎之上能夠達到人生的最高處，讓每個人的生命能量得到最大程度的釋放。這是中化的奮斗目標，值得我們每個人為此而不懈努力。