建筑設計合同執行過程中的運營管理流程的優化分析

侯 覺

（天津大學管理與經濟學部，天津 300072）

一、房地產行業近年發展情況介紹

隨著國內經濟進入新常態，受惠于經濟增長和固定投資拉動的建筑設計行業，過去“遍地開花式”高速增長的時代將會一去不返，自2014開始，大多數單位的增速明顯放緩，部分企業在營業收入尤其是新簽合同額方面出現了不同程度的下滑。除此之外，整個行業還面臨以下發展趨勢。

第一，行業競爭激烈，民營企業崛起。目前國內除原有建筑設計單位外，大量外資企業紛紛在華開疆拓土，眾多工業、交通設計單位也建立建筑業務單元，日漸蠶食建筑設計市場，各層次的市政、城市規劃企業也都在爭奪建筑市場份額；行業競爭愈加殘酷和激烈。受益于房地產行業十余年的持續快速發展，民營企業開始崛起；與國有企業相比，民營企業決策更迅速、運作更高效，市場變化響應迅速，能夠通過靈活的經營模式和運作手段快速搶占市場。

第二，細分領域專業化趨勢增強。隨著我國建筑設計行業發展不斷成熟，市場需求逐漸呈現出多樣化趨勢，建筑設計市場的細分程度明顯加深。從產品類型來看，隨著房地產市場的逐步分化，產品細分程度進一步加深。從市場層次來看，依據建筑項目規模、難度的不同，又進一步細分為高端標志性、中端品質性、低端大眾性等多個層次；什么都做、什么都做不精的企業，在未來市場競爭中將會逐步被邊緣化。

第三，合作設計日益普遍化。首先，隨著開發商理念的日益成熟，我國建筑設計行業中高端市場中外合作設計的情形正日益普遍。其次，設計總承包服務的需求增多迫使傳統的建筑設計企業主動接洽并建立自己的專業技術咨詢及勞務分包的供應商管理庫，共享客戶資源抱團取暖、爭取項目合同。

第四，并購重組活躍。近年來，越來越多的國內外大中型設計單位加強了資本投資運作，行業內并購重組愈演愈烈。通過整合產業鏈上下游的企業，有利于提升企業全產業鏈服務能力，從而提升企業的業務競爭力。

二、公司運營管理系統架構情況分析

公司項目運營管理系統架構情況。不考慮公司其他職能管理及后勤保障等部門，單就項目運營管理的組織系統來看，公司總經理以下由副總經理/運營總監負責抓總，兼顧經營與生產兩大主要項目運營板塊。公司總部運營系統分為經營管理與生產管理兩個部分：各分子公司綜合經營與生產的職能。

第一，總經理。公司總經理涉及項目運營管理方面的工作內容包括：根據市場變化情況把握公司發展方向，制定公司的整體發展戰略規劃，主持公司全面經營及生產活動，制訂公司年度工作計劃和整體經營管理工作計劃；擬定公司內部管理機構設置方案；組織編制、修訂、審批公司基本管理制度及規程等。

第二，運營總監及運營管理部。運營總監主要負責公司日常對外項目的承接及客戶的維護、合同的審批與簽署、內部項目的生產管理運營的把控，經營指標的制定與考核，經營及生產的統籌協調，對公司項目運營數據進行分析并做出相應決策等。運營管理部負責協助運營總監進行各項工作鋪開。

第三，項目總監部、運營中心及各分子公司。項目總監部負責對外拓展市場進行客戶公關；參與項目前期接洽、合同議價及談判，參與項目投標；合同執行過程中對接客戶傳達需求并及時反饋，跟蹤督促項目關鍵節點，合同分包、收費及收入分配的操作等。

運營中心主要負責調配公司生產力資源，安排生產計劃，生產組織過程中的質量及成本控制，收入的二次分配等。

各分支機構作為公司總部經營及生產力量的生力軍，布局全國各重點片區，進行屬地化經營和管理，拓展服務半徑。

三、承接設計合同流程分析

（一）運營管理系統運作流程

以公司總部為例，合同執行過程中的運營管理應當由項目總監部及運營中心共同協調管控。但事實上，目前兩部門在管理協調上還存在諸多矛盾。

1.經營團隊內部的競爭關系矛盾。目前由于對外進行商務洽談的項目總監部分為五個部門，各自均承擔相當的指標壓力，自然地存在著競爭關系，且經營指標僅以數字量化，并未明確的針對性的項目類型的指導或傾斜，那么必然會因為潛在的競爭關系出現如下管理問題：一是客戶資源基本無法共享，可能存在重復公關的情況；二是壟斷客戶資源，無法針對客戶特點采用最優的公關方案。

2.經營團隊同生產團隊的目標矛盾。一是項目總監部可能會忽略承接的合同總量“超載”問題，造成有項目無人做的情況；二是項目總監部承接項目的設計工作階段、設計業態重疊，造成生產能力的分配失衡；三是項目總監部拿下高額低利項目，打擊生產積極性。

（二）設計合同執行管理分析

1.傳統單一建筑設計合同。對于此類項目的合同管理風險在于簽訂合同之后再進行生產能力的確認，如果生產能力不足將不得不采取勞務分包的策略進行補救，增加了項目的管理成本，對于生產管理者來說管理壓力較大，設計服務質量也較難以控制。

2.設計總承包合同。目前公司制定了相應的分包管理制度，并設立外包評審委員會對即將進行分包的子項及承接單位進行資格評審，評審合格的單位則納入公司分包供應商管理庫。在實際合同執行及項目管理過程中，分包單位的選擇與分包合同的商務洽談均由項目經理一人負責對接，后續生產環節各個階段均由設計總負責人負責協調，導致項目經理疲于應付各種管理流程，而各設計負責人協調溝通成本則成倍增加。另外，公司對于各專業分包單位的管理還較為松散，并未對供應商制定統一的質量標準，容易造成項目的管理成本失控。

3.多個復雜項目的管理瓶頸分析。“多項目并行，多專業協作，資源需求階段性變化”的特點給設計企業帶來最突出的問題是資源共享與沖突的問題。對于智力型企業，所謂資源主要是指人力資源。由于企業資源是有限的，在多個項目同時實施的情況下，企業必然面對資源共享與沖突問題。

四、運營管理提升優化

（一）項目總監部項目管理優化分析

公司經營團隊中各項目經理間對于公司的生產資源存在一定的爭奪競爭關系，鑒于公司內部的管理架構而言，各項目總監部內部的項目經理間相對而言較易于協調，但對于部門間的競爭關系需要公司管理者從中予以協調。

因此，可建立模型假設：假設存在兩類項目經理，他們的個人能力有著較大的差別，且分別隸屬兩個部門。類型1的項目經理能力高，績效優；而類型2的項目經理的能力較差，績效相對較差。對于這兩類項目經理的合作博弈矩陣分析后可容易得出公司管理者只需對項目經理加以指導，使項目經理采取（合作，合作）策略，即可使多項目資源配置得以順利進行。

因此，公司管理者需要針對性地制定合作經營的鼓勵政策與傾斜激勵機制并加以考核，大力宣傳合作經營的重要性與必要性。

（二）設計總承包項目分包管理模式優化分析

對于設計總承包項目的管理團隊培育建設，是企業發展該項業務的長遠之策，但公司所需要投入的人力成本、時間成本以及團隊磨合期的效率損失無疑也是巨大的。

對于供應商庫的管理，需要進一步細化及制定統一的準入標準，并完善評價體系與退出機制。但對于目前來說，項目管理部投入的精力與管理成本是超出其所能承受的極限的。

考慮以上因素，較為高效的處理方式是改變采購方式，可以考慮將供應商管理與各專業設計分包子項以任務包方式進行分包，雖然這樣可能會使分包合同的費用有所增加，但相比較前面所提到的方案節省了更多的管理成本、人力投入以及時間成本，也更易于操作，服務供應方的服務質量可以保證也較容易控制。

（三）多復雜項目交叉運行情況的優化分析

1.在多項目管理中，要解決資源不足或過剩的問題，進行合理有效的資源管理，應堅持原則：一是盡量將各個項目資源需要的高峰錯開，使資源綜合平衡；二是資源的配置數量規模應以既能保證項目正常運行，又不至于造成浪費為原則；三是按照經濟效益最優原則，確定合理的項目周期，盡量避免設備閑置及人員浪費；四是應以整個多項目組為對象，對人力、設備、資金等資源需求全面平衡，降低項目成本。

2.應以一些措施進一步完善企業多項目人力資源管理。首先，建立員工技術能力和績效的評價體系，形成人員內部流動管理系統，杜絕一些項目組在資源飽和的情況下仍故意占據稀缺人才的做法；其次，加強對技術人員的專業技能培訓，建立完善的項目團隊成員培訓計劃，為企業做好人才儲備；最后，開展人力資源規劃工作。依據企業戰略發展框架，對未來若干年內人力資源的需求種類和數量進行預測，形成人力資源規劃，指導人力資源管理工作，以更好地滿足企業多項目的人力資源需要。