民族文化自信下的企業(yè)文化發(fā)展與企業(yè)成長
——以“李寧（中國）體育”為例

楊光遠(yuǎn)

（上海工程技術(shù)大學(xué) 管理學(xué)院，上海 201620）

引言

企業(yè)作為民族文化對外傳播的一種載體，企業(yè)文化體現(xiàn)出我國民族文化的價值觀，我國企業(yè)的成長離不開優(yōu)秀的企業(yè)文化。中華民族文化作為一種優(yōu)秀的文化得到了歷史檢驗和世界各國人民的認(rèn)同，我國企業(yè)文化必須深深根植于中華民族文化。當(dāng)今國際間的經(jīng)濟競爭，在體制和制度的背后是民族文化的競爭；企業(yè)間的競爭在公司品牌與產(chǎn)品的背后，則是企業(yè)文化間的競爭。中國作為一個文明古國，悠久而優(yōu)秀的歷史文化傳統(tǒng)有助于我國企業(yè)文化的建設(shè)。當(dāng)前我國企業(yè)要做的就是把我國博大精深的傳統(tǒng)文化中的優(yōu)秀部分與我國當(dāng)今的社會主義市場經(jīng)濟的實際結(jié)合起來，進行企業(yè)文化創(chuàng)新，為企業(yè)的發(fā)展奠定堅實的基礎(chǔ)。企業(yè)應(yīng)當(dāng)從本民族文化特點出發(fā)，開展企業(yè)文化建設(shè)的實踐，從而為企業(yè)注入了經(jīng)久不衰的活力，實現(xiàn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展，推動民族經(jīng)濟的發(fā)展。我們民族文化的某些優(yōu)良傳統(tǒng)能夠為創(chuàng)立既符合社會主義原則，又具有中國特色的企業(yè)文化提供豐富的內(nèi)部養(yǎng)份，有利于避免資本主義社會文化在現(xiàn)代化過程中所造成的社會病癥。推動我國民族文化自信以及企業(yè)文化構(gòu)建對于我國企業(yè)的發(fā)展具有重要作用。本文創(chuàng)新之處在于以李寧的重生為案例，深入剖析促進李寧重生的因素，探究民族文化對于李寧重生的重要意義，總結(jié)出以民族文化為根基的企業(yè)文化對于我國企業(yè)發(fā)展的影響，為我國企業(yè)文化的構(gòu)建以及企業(yè)發(fā)展給予一些建議與幫助。

一、李寧發(fā)展歷程

（一）李寧發(fā)展概況

1990年“李操王子”李寧經(jīng)由投資亞運會中國代表團為契機創(chuàng)建李寧公司。1993—1995年，李寧公司本著“取之體育，用之體育”的企業(yè)文化營銷策略定位，通過體育贊助迅速在全國迅速打開名聲，建立起自己的連鎖品牌專營店，迅速成長為當(dāng)時中國體育用品第一品牌。1996年成立北京李寧體育用品有限公司，這年公司銷售停滯于十億門檻上。1997年，為了增強公司核心競爭力開始進行經(jīng)營策略調(diào)整，主要從三個方面開始：一是理順公司產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)；二是進行新體育用品的研究開發(fā)；三是進行網(wǎng)絡(luò)銷售，即增加銷售渠道，構(gòu)建網(wǎng)絡(luò)銷售網(wǎng)。1999—2000年，李寧公司在經(jīng)歷經(jīng)營策略的調(diào)整之后，隨著國際貿(mào)易交往日益密切，開始進入向國際化邁進的第二次發(fā)展階段，建立先進的ERP企業(yè)資源管理系統(tǒng)以及品牌識別系統(tǒng)，推動企業(yè)品牌國際化。李寧公司意在成為有國際競爭力的體育用品品牌。作為一家體育用品公司，李寧公司以體育激發(fā)人們突破的渴望和力量，致力于專業(yè)體育用品的創(chuàng)造，努力讓運動改變生活，追求更高境界的突破秉持“贏得夢想”、“誠信守諾”、“我們文化”、“卓越績效”、“消費者導(dǎo)向”與“突破”的公司理念，進行企業(yè)文化重建，推動文化自信，力求將李寧公司打造成為全球領(lǐng)先的體育用品公司。

（二）李寧企業(yè)文化的發(fā)展歷程

李寧在其發(fā)展的過程中，不單單銷售自身產(chǎn)品，而且還在不斷向外傳播著自身企業(yè)文化。廣告作為企業(yè)文化宣傳的一種方式，在被大眾所熟知的同時，也是作為企業(yè)經(jīng)營策略的一個側(cè)面表現(xiàn)方式。李寧發(fā)展初期提出立足于打造民族體育品牌，將企業(yè)文化定位在大力發(fā)展民族體育用品。這階段，打著民族旗號的李寧發(fā)展迅速，把握消費者的愛國情懷和良好的企業(yè)文化定位，為李寧的發(fā)展打下良好基礎(chǔ)。在李寧企業(yè)發(fā)展的中期并沒有推出體現(xiàn)本企業(yè)特色的企業(yè)文化，在體現(xiàn)企業(yè)產(chǎn)品設(shè)計理念上盲目追求國際潮流，廣告宣傳上往往追求國際化，并沒有體現(xiàn)出本民族文化特征，造成企業(yè)發(fā)展滯緩。在企業(yè)發(fā)展的現(xiàn)階段李寧積極重建企業(yè)文化，融入本民族特色民族文化，在產(chǎn)品設(shè)計方面吸取中華文化元素，融入中國人民喜愛的審美款式、顏色，銷售份額持續(xù)上漲，企業(yè)發(fā)展煥然新生。

二、李寧的發(fā)展困境

李寧在公司成立20周年時進行組織架構(gòu)調(diào)整、經(jīng)銷商整合、產(chǎn)品換標(biāo)等一連串運營方向調(diào)整，為李寧的后續(xù)發(fā)展制定未來的經(jīng)營策略。這階段的李寧面臨其發(fā)展中最困難的時期，產(chǎn)品銷售大幅度下降、品牌公信力下降，李寧發(fā)展面臨巨大的發(fā)展困境。

（一）品牌老化，市場定位模糊

在當(dāng)今時代，人們不光注重體育用品的實用性，更加注重其時尚性。李寧品牌老化、產(chǎn)品單調(diào)，在產(chǎn)品設(shè)計理念方面盲目追風(fēng)國際設(shè)計款式，在消費市場上沒有自身品牌設(shè)計理念，產(chǎn)品與其他體育用品相似程度高，在消費者更加注重產(chǎn)品設(shè)計理念的今天，越來越不被消費者喜愛。在企業(yè)文化方面學(xué)習(xí)先進管理方式從本質(zhì)上是符合企業(yè)的發(fā)展，但是在學(xué)習(xí)西方先進企業(yè)文化的同時，不要盲目吸取其企業(yè)文化，這階段的李寧企業(yè)文化發(fā)展沒有特色，在logo方面盲目學(xué)習(xí)西方字母文化，市場定位模糊，沒有嚴(yán)格的市場定位導(dǎo)致品牌發(fā)展后勁小，企業(yè)文化不被市場所接受。

（二）銷售組織以及管理組織構(gòu)架的調(diào)整導(dǎo)致高管離職風(fēng)波

李寧公司宣布銷售組織由總部控制變?yōu)槿齻€大區(qū)（北、東、南三區(qū)），各大區(qū)獨立負(fù)責(zé)其區(qū)域內(nèi)的營銷、分銷，大區(qū)負(fù)責(zé)人地位陡升。此外，李寧公司內(nèi)部原來功能性、平面的組織結(jié)構(gòu)變?yōu)榘凑者\動用品類來劃分管理業(yè)務(wù)，比如羽毛球、跑步、籃球等，橫向的部門則有產(chǎn)品開發(fā)、市場、銷售、供應(yīng)等，李寧公司內(nèi)部管理上變成矩陣式組織架構(gòu)。這次調(diào)整引發(fā)了李寧大批高管離職，造成公司管理層動蕩。公司高管的缺失，造成社會對李寧的發(fā)展持懷疑態(tài)度，導(dǎo)致消費者對李寧產(chǎn)品的不信任，產(chǎn)品難以銷售。

（三）庫存危機的爆發(fā)使得李寧發(fā)展受挫

李寧庫存危機的爆發(fā)使得這階段李寧的生產(chǎn)經(jīng)營雪上加霜。中報數(shù)據(jù)顯示，2011年6月底，李寧建立了191家工廠店，其銷售額占總銷售的比例達(dá)10%。李寧計劃年底工廠店數(shù)量達(dá)到240家，銷售比例占到總銷售量的15%。2011年上半年年報顯示，李寧存貨為9.92億元，加上回購了3億元庫存，李寧2011年上半年總庫存達(dá)到12.92億元。巨額的庫存總量使得李寧的新產(chǎn)品開發(fā)速度變緩，產(chǎn)品更新?lián)Q代期慢，導(dǎo)致李寧的生產(chǎn)經(jīng)營更加困難。

三、李寧品牌的破困之路

（一）重新構(gòu)建企業(yè)文化

重構(gòu)企業(yè)文化，在產(chǎn)品設(shè)計方面革新產(chǎn)品設(shè)計理念。李寧積極尋求變革，在產(chǎn)品設(shè)計方面大力進行產(chǎn)品革新，在注重于專業(yè)體育運動路線的同時融入了中國懷舊元素，加入中華文化傳統(tǒng)審美并與國際時尚接軌。打破過去李寧公司產(chǎn)品設(shè)計注重于體育用品的嚴(yán)謹(jǐn)性、實用性。造成的產(chǎn)品單一、款式老舊。現(xiàn)在打破傳統(tǒng)設(shè)計理念，融入中國人民喜愛的審美觀念，在設(shè)計風(fēng)格上并不盲目跟風(fēng)國際時尚，在設(shè)計細(xì)節(jié)融入中國元素。積極推出符合自身企業(yè)發(fā)展的、社會主義核心價值觀、人民喜聞樂見的特色社會主義企業(yè)文化。

（二）轉(zhuǎn)變經(jīng)營銷售戰(zhàn)略

經(jīng)營銷售渠道增效，李寧推進大的經(jīng)銷商收購小型經(jīng)銷商，或者由小型經(jīng)銷商聯(lián)合起來運營，以規(guī)模化來提高運營的專業(yè)度和資源的優(yōu)化配置，提升產(chǎn)品周轉(zhuǎn)速度。加大子品牌、電商、童裝、直營店等高利潤渠道的營收占比；另一方面，在單品毛利難有明顯提升的主品牌零售門店銷售中，提高店效提升其盈利能力。構(gòu)建工廠店銷售平臺。李寧工廠店2011年店均流水銷售額為40萬元每月。

大力發(fā)展工廠店，構(gòu)建工廠店銷售體系，這使李寧回購的存貨，以及加盟商沒有執(zhí)行的訂單有望在短時間內(nèi)消化完畢。2011—2012年，這一階段李寧工廠店建設(shè)初見規(guī)模，而此時李寧的競爭對手們才剛開始建設(shè)工廠店，進行一系列促銷活動，降低銷售價格，導(dǎo)致有一些品牌的直營旗艦店變?yōu)榱沅N商的直接進貨源頭，導(dǎo)致品牌價值間接受損。

（三）公司組織構(gòu)架改革

2015年，李寧進行公司的“垂直整合模式”核心品類事業(yè)部集群改革，是以核心品類事業(yè)部為重點，從市場分析、商品規(guī)劃、產(chǎn)品規(guī)劃、產(chǎn)品設(shè)計、產(chǎn)品上市、銷售渠道策略、售后服務(wù)等七大體系形成的垂直一體化管理，使得核心品類成為驅(qū)動李寧公司發(fā)展的營利核心。所謂的垂直整合模式，是指使企業(yè)、供應(yīng)商和銷售商的價值鏈能夠進行更好的整合。籃球、跑步、羽毛球、訓(xùn)練用品和運動生活這些產(chǎn)品將會為李寧公司的核心品類。新的核心品類事業(yè)群組運作模式與此前模式的區(qū)別在于，新模式將原有的“以職能為導(dǎo)向”的組織結(jié)構(gòu)，調(diào)整為更加“以核心業(yè)務(wù)驅(qū)動”的品類事業(yè)部架構(gòu)。相應(yīng)各核心品類事業(yè)部會完成從市場分析、商品規(guī)劃、產(chǎn)品規(guī)劃、產(chǎn)品設(shè)計、上市規(guī)劃、銷售渠道策略，直到消費者溝通方案和市場推廣等方面進行直接管理直接負(fù)責(zé)。這次調(diào)整后，李寧在產(chǎn)品和市場職能上做到充分整合，形成從頂端產(chǎn)品設(shè)計到終端消費者溝通和市場推廣的垂直管理體系，從上到下全權(quán)負(fù)責(zé)該品類，有效提升了核心品類事業(yè)部的整體運營效率。同時，調(diào)整后的李寧公司可以大幅簡化現(xiàn)有生產(chǎn)經(jīng)營流程，能夠有效降低溝通成本，提高核心品類整體運營效率。

企業(yè)文化是企業(yè)成長發(fā)展的核心，擁有符合企業(yè)發(fā)展的企業(yè)文化是每一個成功企業(yè)的內(nèi)在要求。我國企業(yè)要積極發(fā)展屬于本民族的、本企業(yè)發(fā)展的企業(yè)文化，積極進行改變，為企業(yè)發(fā)展注入源源不斷的動力。