民族文化自信下的企業文化發展與企業成長
——以“李寧（中國）體育”為例

楊光遠

（上海工程技術大學 管理學院，上海 201620）

引言

企業作為民族文化對外傳播的一種載體，企業文化體現出我國民族文化的價值觀，我國企業的成長離不開優秀的企業文化。中華民族文化作為一種優秀的文化得到了歷史檢驗和世界各國人民的認同，我國企業文化必須深深根植于中華民族文化。當今國際間的經濟競爭，在體制和制度的背后是民族文化的競爭；企業間的競爭在公司品牌與產品的背后，則是企業文化間的競爭。中國作為一個文明古國，悠久而優秀的歷史文化傳統有助于我國企業文化的建設。當前我國企業要做的就是把我國博大精深的傳統文化中的優秀部分與我國當今的社會主義市場經濟的實際結合起來，進行企業文化創新，為企業的發展奠定堅實的基礎。企業應當從本民族文化特點出發，開展企業文化建設的實踐，從而為企業注入了經久不衰的活力，實現企業的可持續發展，推動民族經濟的發展。我們民族文化的某些優良傳統能夠為創立既符合社會主義原則，又具有中國特色的企業文化提供豐富的內部養份，有利于避免資本主義社會文化在現代化過程中所造成的社會病癥。推動我國民族文化自信以及企業文化構建對于我國企業的發展具有重要作用。本文創新之處在于以李寧的重生為案例，深入剖析促進李寧重生的因素，探究民族文化對于李寧重生的重要意義，總結出以民族文化為根基的企業文化對于我國企業發展的影響，為我國企業文化的構建以及企業發展給予一些建議與幫助。

一、李寧發展歷程

（一）李寧發展概況

1990年“李操王子”李寧經由投資亞運會中國代表團為契機創建李寧公司。1993—1995年，李寧公司本著“取之體育，用之體育”的企業文化營銷策略定位，通過體育贊助迅速在全國迅速打開名聲，建立起自己的連鎖品牌專營店，迅速成長為當時中國體育用品第一品牌。1996年成立北京李寧體育用品有限公司，這年公司銷售停滯于十億門檻上。1997年，為了增強公司核心競爭力開始進行經營策略調整，主要從三個方面開始：一是理順公司產權結構；二是進行新體育用品的研究開發；三是進行網絡銷售，即增加銷售渠道，構建網絡銷售網。1999—2000年，李寧公司在經歷經營策略的調整之后，隨著國際貿易交往日益密切，開始進入向國際化邁進的第二次發展階段，建立先進的ERP企業資源管理系統以及品牌識別系統，推動企業品牌國際化。李寧公司意在成為有國際競爭力的體育用品品牌。作為一家體育用品公司，李寧公司以體育激發人們突破的渴望和力量，致力于專業體育用品的創造，努力讓運動改變生活，追求更高境界的突破秉持“贏得夢想”、“誠信守諾”、“我們文化”、“卓越績效”、“消費者導向”與“突破”的公司理念，進行企業文化重建，推動文化自信，力求將李寧公司打造成為全球領先的體育用品公司。

（二）李寧企業文化的發展歷程

李寧在其發展的過程中，不單單銷售自身產品，而且還在不斷向外傳播著自身企業文化。廣告作為企業文化宣傳的一種方式，在被大眾所熟知的同時，也是作為企業經營策略的一個側面表現方式。李寧發展初期提出立足于打造民族體育品牌，將企業文化定位在大力發展民族體育用品。這階段，打著民族旗號的李寧發展迅速，把握消費者的愛國情懷和良好的企業文化定位，為李寧的發展打下良好基礎。在李寧企業發展的中期并沒有推出體現本企業特色的企業文化，在體現企業產品設計理念上盲目追求國際潮流，廣告宣傳上往往追求國際化，并沒有體現出本民族文化特征，造成企業發展滯緩。在企業發展的現階段李寧積極重建企業文化，融入本民族特色民族文化，在產品設計方面吸取中華文化元素，融入中國人民喜愛的審美款式、顏色，銷售份額持續上漲，企業發展煥然新生。

二、李寧的發展困境

李寧在公司成立20周年時進行組織架構調整、經銷商整合、產品換標等一連串運營方向調整，為李寧的后續發展制定未來的經營策略。這階段的李寧面臨其發展中最困難的時期，產品銷售大幅度下降、品牌公信力下降，李寧發展面臨巨大的發展困境。

（一）品牌老化，市場定位模糊

在當今時代，人們不光注重體育用品的實用性，更加注重其時尚性。李寧品牌老化、產品單調，在產品設計理念方面盲目追風國際設計款式，在消費市場上沒有自身品牌設計理念，產品與其他體育用品相似程度高，在消費者更加注重產品設計理念的今天，越來越不被消費者喜愛。在企業文化方面學習先進管理方式從本質上是符合企業的發展，但是在學習西方先進企業文化的同時，不要盲目吸取其企業文化，這階段的李寧企業文化發展沒有特色，在logo方面盲目學習西方字母文化，市場定位模糊，沒有嚴格的市場定位導致品牌發展后勁小，企業文化不被市場所接受。

（二）銷售組織以及管理組織構架的調整導致高管離職風波

李寧公司宣布銷售組織由總部控制變為三個大區（北、東、南三區），各大區獨立負責其區域內的營銷、分銷，大區負責人地位陡升。此外，李寧公司內部原來功能性、平面的組織結構變為按照運動用品類來劃分管理業務，比如羽毛球、跑步、籃球等，橫向的部門則有產品開發、市場、銷售、供應等，李寧公司內部管理上變成矩陣式組織架構。這次調整引發了李寧大批高管離職，造成公司管理層動蕩。公司高管的缺失，造成社會對李寧的發展持懷疑態度，導致消費者對李寧產品的不信任，產品難以銷售。

（三）庫存危機的爆發使得李寧發展受挫

李寧庫存危機的爆發使得這階段李寧的生產經營雪上加霜。中報數據顯示，2011年6月底，李寧建立了191家工廠店，其銷售額占總銷售的比例達10%。李寧計劃年底工廠店數量達到240家，銷售比例占到總銷售量的15%。2011年上半年年報顯示，李寧存貨為9.92億元，加上回購了3億元庫存，李寧2011年上半年總庫存達到12.92億元。巨額的庫存總量使得李寧的新產品開發速度變緩，產品更新換代期慢，導致李寧的生產經營更加困難。

三、李寧品牌的破困之路

（一）重新構建企業文化

重構企業文化，在產品設計方面革新產品設計理念。李寧積極尋求變革，在產品設計方面大力進行產品革新，在注重于專業體育運動路線的同時融入了中國懷舊元素，加入中華文化傳統審美并與國際時尚接軌。打破過去李寧公司產品設計注重于體育用品的嚴謹性、實用性。造成的產品單一、款式老舊?，F在打破傳統設計理念，融入中國人民喜愛的審美觀念，在設計風格上并不盲目跟風國際時尚，在設計細節融入中國元素。積極推出符合自身企業發展的、社會主義核心價值觀、人民喜聞樂見的特色社會主義企業文化。

（二）轉變經營銷售戰略

經營銷售渠道增效，李寧推進大的經銷商收購小型經銷商，或者由小型經銷商聯合起來運營，以規?；瘉硖岣哌\營的專業度和資源的優化配置，提升產品周轉速度。加大子品牌、電商、童裝、直營店等高利潤渠道的營收占比；另一方面，在單品毛利難有明顯提升的主品牌零售門店銷售中，提高店效提升其盈利能力。構建工廠店銷售平臺。李寧工廠店2011年店均流水銷售額為40萬元每月。

大力發展工廠店，構建工廠店銷售體系，這使李寧回購的存貨，以及加盟商沒有執行的訂單有望在短時間內消化完畢。2011—2012年，這一階段李寧工廠店建設初見規模，而此時李寧的競爭對手們才剛開始建設工廠店，進行一系列促銷活動，降低銷售價格，導致有一些品牌的直營旗艦店變為零銷商的直接進貨源頭，導致品牌價值間接受損。

（三）公司組織構架改革

2015年，李寧進行公司的“垂直整合模式”核心品類事業部集群改革，是以核心品類事業部為重點，從市場分析、商品規劃、產品規劃、產品設計、產品上市、銷售渠道策略、售后服務等七大體系形成的垂直一體化管理，使得核心品類成為驅動李寧公司發展的營利核心。所謂的垂直整合模式，是指使企業、供應商和銷售商的價值鏈能夠進行更好的整合?；@球、跑步、羽毛球、訓練用品和運動生活這些產品將會為李寧公司的核心品類。新的核心品類事業群組運作模式與此前模式的區別在于，新模式將原有的“以職能為導向”的組織結構，調整為更加“以核心業務驅動”的品類事業部架構。相應各核心品類事業部會完成從市場分析、商品規劃、產品規劃、產品設計、上市規劃、銷售渠道策略，直到消費者溝通方案和市場推廣等方面進行直接管理直接負責。這次調整后，李寧在產品和市場職能上做到充分整合，形成從頂端產品設計到終端消費者溝通和市場推廣的垂直管理體系，從上到下全權負責該品類，有效提升了核心品類事業部的整體運營效率。同時，調整后的李寧公司可以大幅簡化現有生產經營流程，能夠有效降低溝通成本，提高核心品類整體運營效率。

企業文化是企業成長發展的核心，擁有符合企業發展的企業文化是每一個成功企業的內在要求。我國企業要積極發展屬于本民族的、本企業發展的企業文化，積極進行改變，為企業發展注入源源不斷的動力。