萬科公司薪酬管理策略研究

李鵬程

（上海工程技術大學 管理學院，上海 201620）

一、萬科公司綜述

萬科企業股份有限公司（VANKE），成立于1984年5月，總部設在廣東省深圳市，先前曾是深圳現代科教儀器展銷中心，在1988年完成了股份制改造，正式進入房地產業。1993年時將大眾住宅開發確定為公司核心業務，其市場占有率在深圳、廈門、上海、天津、武漢、佛山、沈陽、鞍山、鎮江9個城市排名第一位。在2010年正式進入商業地產，發展迅速，不拘于專業住宅的開發，在多地成立商業管理公司，商業地產方面，萬科已經形成萬科廣場、萬科大廈、萬科紅、萬科2049四大商業產品線，截至目前，在全國范圍內籌劃規建18個購物中心項目，總計所占用地面積150萬平方米。2016年8月，在全國工商聯發布“2016中國民營企業500強”榜單之中，萬科躋身進入前十名，成為我國房地產業中的佼佼者。2017年3月29日維持一年半之久的萬科股權戰落下帷幕，萬科成功規劃成為深圳市屬國資房企。

二、萬科公司薪酬管理存在的問題

（一）薪酬體系缺乏激勵性

目前萬科公司對企業員工的報酬激勵方式比較單一，單純地把工資看做公司用作人力資源的成本，造成員工的滿足感略低。這種單一的薪酬管理制度對員工并不能起到有效的激勵作用。這主要表現在以下方面。

1.利潤的分配方式單一。當前的利益分配缺乏有效的激勵措施，僅通過年終獎金對員工的激勵并沒有形成完整的利益共享機制，短期內可以使員工需求得到滿足，但不能滿足員工長期的利益需求，不利于企業長期的發展。

2.普通員工薪酬的平均化。萬科公司在招聘員工之后首先會對員工的學歷和文化程度進行劃分，以便確定工資和職位的等級，之后會按照員工的工作經驗和職業技能以及工作的完成效率進行調整，平均化的薪資影響員工的工作積極性和工作效率。

3.高級管理人員與普通員工薪資水平差距明顯。薪酬差異過大導致企業人員為求職位上升、薪酬增長而相互競爭、淡化合作，過多的職位競爭造成管理人員的冗雜，給企業帶來不必要的人力成本。

（二）薪酬結構體系不完善

萬科企業現有的薪酬結構體系不合理，內部原因是缺乏內部一致性，外部原因是缺乏市場競爭性。公司現有的薪酬結構體系與企業內部的戰略動態不相符，這一現象主要表現為以下兩個方面。

1.薪酬結構缺乏內部公平性

在薪酬制定方面，企業員工的工作崗位一旦確定，工資層面就很難有較大的增幅。另外，關于年終獎的評定，萬科也缺少一套完整的、客觀的評價標準和體系，公司員工內部評價缺乏有效的指標，部分指標難以量化，考核評價結果的真實性缺乏信服力，致使員工的工作成績和所對應的獎金薪酬實際情況偏差很大，引起了員工內部的抱怨。

2.薪酬結構缺乏市場競爭性

公司現行的薪酬體系的制定沒有重視市場調研的作用，在獲取企業各職務薪酬水平信息方面，信息的統計和分析缺乏科學的市場調查，對同行業的薪酬結構數據分析不充分，因而公司當前的薪酬水平與同行業相比競爭力明顯不足。

（三）績效薪酬分配不透明

與其他房地產行業相比，萬科企業的績效薪酬分配缺乏透明性，普通員工的績效薪酬得不到確切保障。因為在考核過程中員工并沒有能夠直接參與，上級領導直接下達命令，員工們只能被動地配合工作，這就造成員工內部的不滿。最后在進行薪酬的分配中，根據績效考核的結果，很難保證員工能夠拿到自己期望的績效獎金。在企業內部所進行的考核的過程沒有做到公開與透明，依據這樣的考核結果所進行的績效薪酬分配的公正合理性有待商榷。

（四）薪酬福利制度缺乏柔性

目前我國大部分房地產開發企業仍舊采用先前的的薪酬體系，并沒有跟隨時代的進步和市場的變化做出相應的調整，尤其是薪酬福利制度，福利作為企業調控員工的手段、方式，通過對職工貨幣薪酬的間接補償體現了薪酬體系的優越性。目前萬科公司的福利制度除了國家規定的法定項目（五險一金）外還有公司內部非法定的福利項目。這些福利項目的實施滿足了公司員工多方面、多層次的需求，改善了公司的形象，提高了公司在勞動力市場上的競爭力，激勵員工以更高的工作成就來回報企業。但是，隨著員工的個人能力和工作業績的提高，薪酬福利制度缺乏競爭性和公平性的弊端就顯露出來，實行標準統一的福利制度降低員工的自我滿足感和個人成就感。這種一成不變的薪酬福利制度沒有考慮到部門員工的差異，忽視了企業員工的個人需求，在員工中很容易形成消極情緒。在實施的過程中也缺少柔性，不能根據部門職工的實際情況和工作屬性，給予職工真正所需要的幫助，切實滿足企業職工的自我需求。

（五）企業文化建設不足，缺乏明確的付薪哲學

公司發展過程中，盡管已經確立企業文化的內涵，并且對公司員工進行了一些宣傳，但是在調研過程中發現，公司文化并沒有真正深入到每個員工的心中，在薪酬管理中更是如此。企業文化建設不足，公司沒有意識到企業文化的地域性，僅僅照搬了總公司的建設目標和模式，未能因地制宜，結合本地房地產市場、本地人才市場情況設定有針對性的企業文化建設目標。

1.企業文化中凝聚力欠缺。文化的凝聚力體現在員工對與對與企業文化的認同上。萬科公司作為一個市場占有率較大的房地產企業，過大的員工流動性不利于營造和諧的工作環境，損害了公司的企業凝聚力。

2.缺乏付薪哲學。付薪哲學在現代企業薪酬管理中既是一門藝術也是一門科學。在支付員工薪資的時候考慮員工的差異、重視員工的需求，符合企業的建設目標和公司模式。

三、解決萬科公司薪酬管理問題的對策建議

（一）薪酬管理體系的更新與調整機制

薪酬管理體系不能一成不變，要根據企業的經營狀況和市場的環境視時而變、因時而異。面對當今激烈的市場競爭，科學技術和信息化逐步占據主導地位，因此薪酬管理的更新和調整必須要順應時代的發展，密切關注環境變化，通過薪酬策略的調整向員工傳遞企業信息，并根據新的環境狀況和薪資水平調整企業決策部署，實現薪酬的動態平衡，提高員工的滿意度和企業的管理水平。通過薪酬的及時調整，使本企業的薪資水平在市場結構中留有競爭優勢，從而更好地激勵員工。

（二）引用寬帶薪酬，創新薪酬理念

傳統薪酬而言，薪酬的等級冗多，容易與市場脫節，對員工的激勵度程不高。而在寬帶薪酬中，對員工薪酬的水平評定的標準是個人績效，寬帶薪酬體系的設定利用彈性工作制度，在員工和企業之間構建一種相互信任的平臺和保障。企業通過寬帶薪酬模式，能夠自主靈活地組織工作團隊，利用彈性薪酬的方式吸引內外部人才，增強企業的向心力和凝聚力。同時，相比較于傳統僵化的薪酬管理，寬帶薪酬打破了將薪酬水平與行政對接的關系，只要員工表現優秀、工作努力，即使沒有晉升職位，也同樣能夠獲得加薪的機會。它的工資水平以現有市場的調查的數據為基準，并且結合本企業自身特點，引導本企業薪酬管理向“外有競爭力，內有公平性”的良好狀態發展。

（三）完善績效考核管理制度

1.建立科學的考核體系

第一步，企業要明確制定各個部門的考核指標、考核系數和考核周期的長短；第二步，各個部門再根據本部門員工的工作強度、工作性質和能力水平來確定相應的考核指標和考核的人員。然后，企業組織專業的評審小組對收集到的結果復審，以此來確保考核結果的公正性。如果考核結果通過，人力資源部門就可以編制相應的績效工資表并且記入檔案；若考核結果沒有通過復審，就應該重新進行調整，一直到評審小組認為合格為止。

2.注重員工的反饋

在企業中，員工的有效反饋對企業的未來發展至關重要。考核的過程不僅僅是為了對員工進行績效評價，更是檢測企業現行的各項規章制度是否完善、對員工的評定是否全面。在績效考核的評定中可以得到企業和員工雙方的溝通與交流，聽取不同員工的意見。這樣才能將現有制度所存在的問題傳達給公司的管理人員，提高員工的工作水平，更好地改進公司績效考核體系進行。

3.實行彈性福利制度，調控職工薪酬幅度

萬科公司在為企業員工辦理法律規定的醫療、工傷、養老、住房公積金等法制性福利時，福利性的待遇不低于房地產公司員工的平均收入水平。但隨著市場物價的不斷上漲，員工工資水平并沒有太多的變化，要想保持薪酬的競爭力，必須依據現有市場環境和公司人力現狀做相應的調整，調控薪酬幅度的大小，不宜過高也不宜過低，平均每兩年調整一次，根據同行業內每年的增長比例進行適當調整。同時，要注意對高新技術人才的福利待遇給予一定的特殊照顧，滿足其自我實現的需求。

（四）加強企業文化建設，明確付薪哲學

1.培育具有自身特色的公司文化

企業文化是企業信奉并付諸于實踐的價值理念，是企業的靈魂所在。企業文化能在潛移默化中引導企業員工向企業期望的方向發展，同時文化作為一種精神力量，能夠提升企業的文化軟實力。萬科公司應當積極培育具有自身特色的公司文化，以“打造國內一流的房地產品牌”為己任，加大對自身品牌文化的推廣，增加員工對企業文化的認同和社會對企業的認同。良好的薪酬文化能為企業帶來更強的人才優勢。

2.轉變管理理念

薪酬管理作為企業目前的重點研究對象，必須要將它融入到公司的文化建設中，綜合考慮個人與整體的關系，促進企業和員工的共同成長。公司管理理念要適應內外環境的變化，與時俱進，建立一種公正合理、制度嚴明、充滿活力的管理機制，有效發揮薪酬物質激勵和精神激勵的優越性。

3.加強員工培訓

對于企業文化的建設要發揮員工的首創性精神，重視員工個人技能的增長和提高。員工作為企業的主體，在房地產企業文化的形成過程中需要每一個員工的共同努力。通過對員工進行培訓，提高員工素質，協調員工之間的關系，減小由薪酬差異而產生的不公平感，在潛意識中實現員工的自我管理。