基層事業(yè)單位績效考評問題及對策探析

王彥芳

(安陽市疾病預防控制中心，河南 安陽 455000)

通過對河南省安陽市近二十個不同類型直屬事業(yè)單位和縣(區(qū))事業(yè)單位績效考評工作的跟蹤了解，發(fā)現科學精準的績效考評對事業(yè)單位職工日常管理和獎懲使用發(fā)揮了重要作用。但由于事業(yè)單位類型多樣和職工工作崗位職能差異，績效考評工作在考評體系健全、考評方法改進、考評成效提升方面還存在一些不足，需要各級管理者引起重視，積極適應黨和國家機構改革的形勢任務要求，找準原因，找好對策，有效優(yōu)化和改進基層事業(yè)單位績效考評，更好地發(fā)揮基層事業(yè)單位職能作用。

一、基層事業(yè)單位績效考評存在的問題

(一)考評指標體系不健全

一是考核指標和等次不合理。《事業(yè)單位工作人員考核暫行規(guī)定》是目前事業(yè)單位考核的基本法規(guī)，其考核指標主要區(qū)分為德、能、勤、績、廉、學六方面。該體系在實際操作中有其便利性，但這種指標體系對于基層事業(yè)單位來說有些寬泛，缺少部門和行業(yè)的針對性，難以全面準確考評職工的真實績效，評價結果質量不高。另一方面，職工績效考核結果等次一般分為“優(yōu)秀、合格、基本合格、不合格”四個等次。實際考評中，各等次往往沒有進一步細化。優(yōu)秀的人員得不到充分表彰和獎勵，后進的人員也很少受到相應處罰，績效考核的激勵作用難以發(fā)揮。

二是標準分類缺失。采用同一套評價標準對不同崗位的人員進行考評，難以客觀準確反映不同崗位職工的能力大小和業(yè)績水平。實際上有的工作崗位對德、勤、廉方面要求高一些，而有的崗位則對能和績方面的要求高一些，但這些既設指標和等次操作彈性較大。加之各項考核內容的權重比例不夠明確，評價結果常常會受到主觀評價因素影響，考評結果就不可能全面準確反映職工的業(yè)績貢獻。

三是配套機制不完善。績效考核的主要目的在于調動職工的工作積極性，強化組織管理效益。但實際操作中，很多基層事業(yè)單位績效考核更多地停留在對過去的總結上,并沒有嚴格將考核結果與相應的獎懲措施掛鉤，即使在一定程度上影響著職工獲得的物質或非物質獎勵，但這種獎勵的依據并沒能以規(guī)則形式確定下來。

(二)考評方法有待改進

一是重年度輕平時。現在多數事業(yè)一般不進行平時考核并建立資料，均采取年度集中考核，職工平時工作及考核情況作沒有作為年度考評的重要參考，年終考核與平時工作脫鉤問題比較普遍，重年度輕平時的考核方式忽視了被考核者年度一貫或工作重點階段實績而放大近期工作表現，考核結果往往失真。

二是重形式輕實質。多數單位以寫個人總結、組織民主評議或投票的形式進行績效考評，這種方式操作中寫總結應付的居多，民主評議投票人情因素影響大，領導也容易憑印象評價部屬工作，考評結果難以做到客觀公正。

三是重平衡輕原則。有的單位在考評中堅持原則不夠，吃大鍋飯，搞平衡照顧，特別在確定考核等次時，不能嚴格依據標準規(guī)定進行評定，尤其優(yōu)秀指標數量控制不嚴。有的單位為回避矛盾，給各部門按比例分配各等次指標，又將優(yōu)秀指標在本部門內進行平衡，有時還可能以某種理由將“優(yōu)秀”指標分給某些同志以示照顧，績效考評失去基本意義。

(三)考評成效有待提升。

一是考評結果難服眾。不少事業(yè)單位的考核指標基本上是純定性的劃分為幾個等次，為確保各個等次人員分布既均衡又有差異，對四個等次的名額進行強制分配，按一定比例硬性分配到各部門，往往導致優(yōu)秀職工因部門名額所限得不到應有獎勵，而在有的清閑部門即使表現平庸的職工也會經常被評為優(yōu)秀。而民主評議因缺少量化考核的標準和平時考核作參照，易出現領導說了算、輪流坐莊和以考代評的情況。

二是考評預期難實現。考評目的在于提高事業(yè)單位的績效水平，如果績效考評方法不科學，組織流于形式，將會耗費人力、物力、財力，甚至會引發(fā)職工抱怨，反而可能使績效考評成為對單位發(fā)展產生副作用。

二、基層事業(yè)單位績效考評存在問題的原因分析

(一)受體制及傳統(tǒng)觀念影響

由于不少事業(yè)單位被賦予了行政職能，在傳統(tǒng)行政事務管理方式影響下，存在著職責分工不明，缺乏外部競爭力，內部監(jiān)督、激勵機制虛化，對績效考評的認識較為主觀片面，大家視績效考評為層面上的工作，不予重視，不能實現現代績效管理的目的。加之事業(yè)單位主要領導由上級任命，人員的編制由上級定，經費保障由上級財政撥款，無論管理層還是普通職工對績效考評的意識淡薄，參與的積極性自然難以充分調動，績效考評等諸多工作都只是例行公事。

(二)考評目標不清晰

首先，基層事業(yè)單位績效考評的指標體系既未完全與職工崗位職責掛鉤，也不是組織體系目標的具體化，組織管理目標不夠明確；其次，績效考評其本身應滲透在計劃、組織、指揮、協調和控制五個方面，但不少事業(yè)單位的績效考評在某種程度上僅體現了管理的控制職能，科學管理目標不精準。再者，相當數量事業(yè)單位的考評結果，并沒有作為職工培養(yǎng)使用和獎懲等方面，考評成為例行公事，徒有形式而無實質內容，考評工作的管理效益目標不清晰。績效考評目標不明確，導向不清晰，必然導致基層事業(yè)單位的績效考評出現上述的諸多問題。

(三)溝通反饋不到位

績效考評同樣是一種信息的交流與溝通，充分的交流溝通，既有利于考評主體全面掌握被考核者的工作情況，作出真實客觀評價；也便于被考評者了解個人工作與組織要求的差距所在，自覺改進工作。但不少基層事業(yè)單位的考評主體往往忽視了這一點，考評前與被考評者沒有進行交流與溝通，考評中又總是根據自己主觀了解來對被考評者進行評價，考評出來的結果可想而知。

三、基層事業(yè)單位績效考評工作改進措施

(一)建立完善層次類別清晰的考評指標體系

基層事業(yè)單位應立足實際，依據《事業(yè)單位工作人員考核暫行規(guī)定》，結合本單位的工作性質及特點，細化原則性條款、量化具體標準。不同層級和類別的考評對象，應有不同的考評指標，而且考評指標的權重也應當不同，必須強化考評指標的可比性，堅持定性和定量分析相結合，切實建立完善層次類別清晰的考評指標體系。為此，需重點把握好三個環(huán)節(jié)：

一是合理區(qū)分層級類別。將分級考核和分類考核相結合，依據單位需求來設置級別，既不分過少，也不分過多，通常情況下設置4～5個等級較為恰當。按科級干部、中層干部和一般工作人員三個層級劃分考核對象，分層次進行考核。

二是量化細化定性指標。要盡量細化量化定性指標，根據工作和任務的實際細化德、能、勤、績、廉、學六大指標，確保可操作；而且要堅持以實績考核為主的指導思想，切實明確各考核指標權重。比如，可將“能”的指標先細分為專業(yè)知識技能、語言表達能力和事業(yè)心責任感等，再對各項小指標進行標準描述，通過與實際情況比較確定合適的分值。

三是科學設定考評周期。在考評周期設定上，要堅持平時考評和年度考評相結合，年度考評時要前移績效考評時間關口，切實做到平時加強跟蹤管理、定時組織檢查評估、及時兌現獎罰，增強績效考評的時效性。

(二)改進創(chuàng)新考評方法

一是注重考核過程管理。要以實現組織目標為立足點，對被考核者在考核過程中的行為、態(tài)度和結果實行有效的控制和引導，以規(guī)范職工的行為，逐步實現職工思維和工作方法的提升改進，增強工作實效，提升事業(yè)單位服務社會的水平。

二是改進考核方式方法。堅持定量為主、定性為輔，根據形勢任務要求變化，綜合運用員工比較評價法、行為對照表法、關鍵事件法、等級鑒定法和目標管理評價法等考評方法，大膽改進和創(chuàng)新，豐富考核內容，明確考核標準，最大限度減少考評中的主觀因素影響；評價方式方法要切實以領導為主導、發(fā)動群眾積極參與，盡量擴大信息的來源，評議測評工作則需充分發(fā)揚民主。

三是突出考核結果運用。要組織力量對考評結果進行綜合分析，形成定性結論。單位領導可籍此提高對單位人力資源的認識，更好地優(yōu)化配置內部資源；績效考核管理人員籍此能更好運用績效管理的方法，提高管理能力；職工可籍此了解自身工作與組織要求的差距，實現自我警醒與提升。

(三)完善配套相關機制

一是完善獎懲激勵機制。要切實完善激勵獎懲機制，注重正激勵與反激勵結合運用，堅持以正激勵為主，增強職工的壓力和危機感，調動其工作積極性。考評結束，要及時將考核結果運用于人力資源管理的各環(huán)節(jié)，對表現優(yōu)、業(yè)績好的職工及時實施晉升、發(fā)放津貼、福利和公開表揚等正激勵措施；對考核成績差的職工及時進行降職、處分和調整工資等反激勵措施。尤其要利用績效工資作為杠桿，提升其在工資中的比值，與職稱晉升掛鉤，結合崗位工資制度，獎勤罰懶，激發(fā)職工的主動性和創(chuàng)造性。

二是完善問題反饋機制。為促使被考評者改進提高工作，應切實強化問題反饋溝通，主要采取面談、集體討論的正式反饋為主，也可采取網絡電子信函反饋等非正式反饋方式，增強績效考核反饋的有效性。

三是建立考評糾錯機制。應建立相應規(guī)定和程序，讓那些對考核結果堅決不認可的職工有正規(guī)的渠道上級主管部門提出申訴；考評主管部門應受理相關申訴，及時進行調查處理，在規(guī)定期限內予以答復。經調查核實，若考評工作結論確實存在問題，應主動及時糾正，防止負面影響。