萬科集團戰略成本管理案例研究

韓笑妍

（河北經貿大學會計學院，石家莊050061）

一、研究背景

房地產行業發展潛力巨大，并且對我國經濟的發展有著重要的作用。由于成交價格較大且數量眾多，而且房地產行業與金融業、建筑業等企業聯系密切，可帶動其他企業的發展，因此房地產企業的發展對于我國GDP的發展有很大的貢獻。然而，房地產企業同樣面臨著許多危機。房地產企業的開發投資量巨大，且投資周期較長，使房地產企業面臨很大的風險，且房地產行業內的競爭越來越激烈。戰略成本管理的優勢日益突出，良好的成本管理方法可以為房地產企業的發展保駕護航。

二、戰略定位分析

（一）SWOT分析

1.機會。萬科集團的主營業務是住房與租賃。政府對于促進住房回歸居住用途的一些措施帶動了萬科的發展。城鎮化的不斷推進推動了房地產企業的發展。二胎政策的開放將推動中國人口的增長，也會推動房地產企業的發展。近期，國家采用緊縮的貨幣政策，使得資本市場的狀態較為低迷，而資本市場的低迷又導致了企業的資金供應較為緊張，從而影響企業的正常運轉。萬科集團則提前采取了措施，通過降低出售價格來推動銷售，使得資金回籠。在此期間，有利于萬科集團擴大市場份額。

2.威脅。房地產行業前幾年炒房現象盛行、發展過熱，導致許多房屋成為空閑住房。而且隨著政府對保障性住房發展的大力推動，會對房地產企業的收益帶來不利影響。國家正在進行經濟結構的調整，大力推進新興產業的發展，擠占房地產的國家資源。近幾年，恒大地產、富力地產等其他房地產企業發展迅速，競爭激烈。競爭對手的快速發展對萬科集團帶來了壓力，甚至削弱了萬科集團的競爭優勢。

3.優勢。萬科集團成立至今已經三十多年，萬科集團有著屬于自己的品牌形象，品牌是企業非常重要的軟實力之一。萬科集團在2017年在《財富》500強中位列第307名。良好的品牌形象可以為萬科帶來更多的客源，受到消費者的喜愛。萬科擁有專門的創新部門，不斷研發創新可以提高生產能力以及生產效率，極大地推動了萬科集團的發展。在當今競爭激烈的時代，創新能力對企業的發展有著決定性的作用。其以生命周期為基礎的進行的組織結構的設立，這樣的設立使得分工更加明確，有利于提高工作效率。

4.劣勢。萬科集團重視顧客和文化建設，但是對員工的關注及重視有待提高。企業的生存和發展離不開每一個員工的努力，員工滿意度提升，才會更好地為企業服務。房地產企業的發展與所擁有的土地數量密切相關，也反而受限于此。萬科集團的土地擁有量低于行業的平均水平。土地資源少、土地成本高，會導致萬科集團的經營效益低下。而且，萬科集團的土地資源較多地是從二級市場或公開拍賣市場獲得的，使得萬科集團只能采用城鄉結合部這一開發戰略。

（二）戰略定位

上述SWOT分析對萬科集團進行戰略定位有著很大的借鑒意義，只有充分認識到企業所處的外部環境以及內部環境，才能根據企業的實際情況，做出正確適合的戰略定位。從上述分析可以看出，萬科集團在土地資源上優勢不大，且房地產競爭激烈，住宅市場發展前景良好的情況下，萬科集團選擇重點集中戰略。專注可以使萬科集團更加專業優秀，最大發揮現有資源的價值。

三、價值鏈分析

（一）萬科集團內部價值鏈分析

萬科集團的內部價值鏈主要有開發新項目、規劃設計、施工設計、材料采購、施工和竣工結算等活動構成。總體來說，可分為項目定位階段、方案實施階段、施工圖和招標階段、項目執行階段和結算階段。

項目定位階段主要是進行項目的預算工作，分析其投資需求以及財務評價。這個階段的工作若是沒有做好，將會影響到后面工作的發展。而且，項目所需用的耗費會在這個階段進行測評，因此，此環節對項目成本的控制管理非常重要。在這個階段，萬科集團的相關部門會通過討論來進行對項目的定位，然后計算項目預計會發生的成本費用，進而根據預測結果編制《方案設計階段的控制建議》。

方案實施階段的主要工作是在對項目成本的預測情況進行細化和修正，也就是對建設項目的編制與審查。在這一階段，萬科集團會對設計費用以及營銷費用等進行分析和修正。確定了所需的材料設備后，建安費需要加上材料的目標成本分析。之后，便是進行材料的采買。

施工圖與招標階段則是進行施工圖的制作以及制定對施工圖的預算，然后進行項目的招標工作。在招標工作結束后，要根據招標的結果來確定施工合同所確定的工程價款，然后結合項目所需的其他成本來確定項目的最終成本。

項目執行階段的工作主要是項目的施工。萬科集團在這個階段應控制好項目的進度，過度拖延會加大項目成本，不利于項目的成本管理。在注重時間的同時，還要注重施工質量，對項目的建設應實時監督，保證項目能保質保量地按時收回。

結算階段就是對工程進行結算，并在結算后對相關部門進行評估。

（二）萬科集團縱向價值鏈分析

萬科集團作為房地產企業處于價值鏈的中間位置，其上游是供應商企業，下游是客戶。做好縱向價值鏈分析，有利于使三者之間保持良好的關系，促進三方的合作與發展。萬科集團的上游企業主要包括土地供應商、原材料供應商以及施工建筑企業，下游則是企業的客戶。對縱向價值鏈分析后，可以清楚各個環節的成本構成本，便于進行成本的管理。

在我國，土地為國家所有，萬科集團在拍賣時幾乎沒有議價空間。若從二級市場獲得土地，則議價空間較大，因此萬科集團應合理選擇土地獲取渠道以規劃土地成本。獲得土地之后，還需購買建筑材料，萬科集團在2009年完成了采購體系的建設。該體系是為了合理規劃采購活動，防止重復采購，通過合理規劃安排來降低采購成本。萬科集團在向高端住宅市場進軍，因此，供應商的選擇很重要，優秀的供應商才能為萬科集團提供保障。萬科集團對供應商有一套評級系統，可以幫助萬科集團選出優秀的供應商，然后與其保持合作關系。

在價值鏈的下游是萬科集團的客戶，為此，萬科集團成立了專門的設計企業以及時了解客戶的最新需求，根據客戶的需求來進行設計規劃。在此基礎上，萬科還設立了三個部門來細化工作。項目管理部的工作主要是對房屋的開發以及建設工作進行監督管理，創新研究部的工作主要是技術的創新以及新技術的引進。產品品類部的工作主要是通過調研、問卷調查和回訪等方式來了解客戶的需求以及客戶對產品的評價。

（三）萬科集團橫向價值鏈分析

萬科集團在我國房地產企業中處于排名靠前的位置，按照銷售排名，可排第二名，稍遜于碧桂園。但是與第三名的中國恒大差距不是很大，競爭激烈。萬科集團專注于住宅市場，比其他房地產企業更加專業，且創新能力強。堅持以客戶為中心，使得萬科集團的品牌形象較好。

四、戰略成本動因分析

（一）結構性成本動因分析

結構性成本動因分析的是企業的經濟結構，包含企業的規模和企業的經營方式等內容，以便提高企業的競爭力。

企業的規模與企業所發生的成本是有關聯的，一般企業規模越大，所發生的成本費用數額越大。若想擴大企業規模，就需要提高企業的收益，而想要提高收益就要了解客戶的需求，促進企業的營運能力和盈利能力。擴充資產規模，同樣可以擴大企業規模。而且收購企業可以減少競爭壓力，并且使企業擁有現有資源，不必再大規模整改。

（二）執行性成本動因分析

執行性成本動因分析就是以經營活動中所用到的勞動力和質量管理等因素所產生的成本費用為管理目標，通過對其的合理規劃控制來保證企業的經濟效益。從勞動力方面來說，若是企業員工可以積極地參加到房地產的開發建設當中，便利于提高工作效率。質量管理關乎企業的信譽，產品質量好才能吸引更多的客戶，而且可以節省維護成本。

五、結論

現代企業應以發展的眼光看問題，重視戰略指導，企業在進行成本管理時也應貫徹這些概念。不能只關注眼前利益，追求短期的成本最小化，還要考慮企業的長遠發展。企業在進行成本管理時，不但要將已發生的成本進行管理記錄，還要合理規劃將來的可預見成本，防止無用成本的發生，增加企業的成本負擔。企業的成本戰略要與企業整體的發展戰略相一致，并且根據企業整體戰略的變化而做出相應的調整。企業應建立科學的戰略成本管理體系來管理成本，并進行合理的預測評估以及成本控制。企業還可以通過與上下游企業建立聯盟關系來降低成本，從而形成成本優勢。