我國區域性商業銀行零售轉型新思路

一、我國區域性商業銀行零售業務轉型內外因

(一)外部原因

隨著我國經濟新常態下的經濟增速放緩和發展方式轉變，以及利率市場化、金融雙重脫媒、資本市場發展、強監管等金融市場環境的變化，商業銀行面臨著息差縮小、不良率升高、企業融資需求分流、資本擴張受到抑制、盈利能力大幅下降等困境。相較于對公業務、同業業務為主的重資產、重資本的傳統發展模式，我國區域性商業銀行的發展受到了極大的挑戰。

在此種背景下，我國商業銀行紛紛將零售銀行業務作為戰略轉型的重要選擇，“得零售者得天下”、“無零售不穩”更是成為業績共識。基于零售銀行業務具有符合政策導向、風險分散、周期性弱、議價能力強等特點，尤其是在我國經濟進入新常態后，盡管經濟增速放緩，但是我國居民的生活需求隨著前期財富快速增長的累積呈現穩步上升的勢頭。所以，隨著我國中產階級規模的日益壯大及其物質生活需求的不斷提高，使得零售銀行業務客戶群體不斷擴大，致使我國零售銀行業務的需求日益增強，進而利潤空間充足、發展潛力巨大，這對于我國區域性商業銀行而言，種種外部的誘導因素促使其零售業務的轉型升級成為必然。

(二)內部原因

剖析區域性商業銀行零售業務轉型的內因，相較于全國性的商業銀行而言，區域性商業銀行的資金成本上漲壓力更大、對公業務議價能力較弱、區域風險集中度更高導致更大的創收壓力，加上內部粗放低效的中后臺運營體系和較低的規模化效益，使得區域商行的成本降幅有限、市場競爭力不足。為形成更好的市場競爭力，區域性商業銀行的轉型更為迫切。

此外，基于區域性商業銀行具有貼近客戶、熟悉本地市場、區域品牌影響力強、機制靈活、體量小轉型快的特點，使得加大零售銀行資源投入力度和升級零售銀行業務成為區域性商業銀行戰略轉型的必然選擇。一方面，零售客戶具有極強的區域屬性，有利于發揮區域性商業銀行貼近客戶、熟悉本地市場、區域品牌影響力強等區域優勢；另一方面，相較于公司業務國際化、投行化等轉型方向，向零售業務轉型、拓展零售類客戶(個人客戶、小微客戶)與區域性銀行的體量、品牌和服務創新能力更“門當戶對”。

基于以上種種內部原因，區域性商業銀行的零售業務轉型是一種戰略及戰術上的必然選擇。

二、我國區域性商業銀行零售業務的不足

(一)專業能力較弱導致發展出現瓶頸

區域性商業銀行相較于區域市場內國有行和股份制行，對人才的吸引存在競爭短板。隨著我國金融市場化的穩步推進，人才隊伍的專業力不夠及后續儲備力量不足，導致我國區域性商業銀行的產品研發與創新、市場營銷策劃推動、風險把控的精準與管理等方面的發展受到局限，進而在一定程度上嚴重阻礙了我國區域性商業銀行零售業務的轉型與發展。

(二)執行效力不穩定導致市場競爭力不足

由于我國區域性商業銀行的體量小、機制靈活和決策鏈條短的特點，所以在執行力和效率方面相對于國有行與股份制行具有一定優勢。但是基于零售業務轉型面臨著零售業務苦、累、繁瑣及零售客戶金融需求的提高和變化快等問題，這就對區域性商業銀行的執行效力提出了更高的要求。區域性商業銀行如何能夠在原有優勢基礎上進一步鞏固、提升和穩定其執行效力，這將成為我國區域性商業銀行零售業務轉型的關鍵成功因素。

(三)數字化能力欠缺導致客戶抓力受限

數字技術和金融科技正在顛覆整個零售銀行業，競爭也日趨白熱化。數字化能力正逐漸成為商業銀行零售業務的核心競爭力，銀行將不得不在挑戰和風險中實現數字化變革。隨著眾多國有行和股份制行的數字化能力建設的推進，并加大在該領域的投資和聯盟合作力度，加速金融科技的布局。如中國銀行與騰訊攜手成立金融科技聯合實驗室，中國農業銀行與百度成立金融科技聯合實驗室，農行與百度成立金融科技聯合實驗室，建行與阿里簽署戰略合作協議；招商銀行將自身定位為金融科技銀行，建立專項基金等。

我國區域性商業銀行的數字化能力體系建設的起步較晚、資金實力較弱、合作資源有限等問題成為其數字化能力發展的瓶頸。面對日益激烈的同行市場競爭，加緊數字化布局和擁抱金融新科技的戰略舉措務必“大投入、優結構、重創新”。

三、我國區域性商業銀行零售轉型的初步建議

(一)專業化人才隊伍建設和激勵機制

1.制定具備競爭力的人才政策。

區域性商業銀行要結合自身情況，制定行之有效的人才吸引和后續發展政策，鼓勵志同道合的專業性人才，助之找到合適的崗位，發揮專業才干。此外，有針對性地合理布局與高校合作，深挖人才合作之渠，使區域性商業銀行的發展擁有源源不斷的專業人才供應，為其可持續的創新發展增添動力。

2.加大人才隊伍的專業學習力度。

通過定期的銷售團隊培訓，督促團隊集體學習和個性化客戶經理晨夕會等方式，強化銷售等專業團隊的業務專業性，培養專業化營銷策略理解力，打造出“強專業、強執行、強戰斗力”的專業團隊。

3.強化績效考核力度和人才激勵舉措。

強化業績考核結果應用，實行“能者上、庸者下”，并不斷加大人才激勵機制的優化升級。第一，績效考核結果與分支行各級管理者、一線業務人員的崗位、職級強關聯。對于考核不合格的，采取撤換、降職甚至勸退等措施，致力于提高了分支行的戰斗力、精干隊伍。第二，制定自上而下的KPI。一方面，對標市場最高標準，按職級精細化設定人均產能，為資源配置、考核等管理精細化奠定基礎，并以此作為各分支行銷售目標制定的基礎，自上而下制定貫穿分支行、客戶經理的銷售目標KPI，確保全行上下高度一致；另一方面，將零售轉型目標分解為過程與結果、長期與近期相結合的分支行整體KPI指標，確保戰略轉型的持續、穩健推進。第三，以合伙人精神設計獎酬制度。發揮自身的“自主驅動、自我超越、協同融合”的合伙人精神，設計相應的獎酬制度，為真正有能力、有資源、肯干事的人提供開創自己事業的平臺，讓其脫穎而出，實現員工和企業共贏發展。

4.優化創新人才隊伍組織保障。

區域性商業銀行應充分發揮自身“船小好掉頭”以及目標市場區域集中、市場差異性小的特點，及時進行相應的組織架構調整，設計適合區域性商業銀行零售業務專業能力提升的組織體系，為零售業務轉型提供強有力的組織保障。

在總行層面，打造強零售業務總部，整合全行零售產品研發、營銷政策制定等職能及行內外優秀人才，作為全行零售產品研發和營銷政策制定的唯一出口，統籌全行零售業務的產品研發、營銷政策制定等工作，通過集中優勢資源、聚集專業人才實現總部層面的產品研發、營銷支持等專業能力的提升；在分支行層面，通過職能切分和調整，劃分出專門從事零售業務營銷的團隊，至少應確保支行層面專門從事零售業務營銷工作，以此通過專職團隊、專心零售來倒逼分支行層面營銷執行和客戶維護等專業能力的提升。

(二)穩定落實“績效導向文化、自主性管理、高效率機制”的強執行力舉措

基于強執行力建設目標，區域性商業銀行應重點從企業文化、銷售管理和管理機制三個方面全方位打造和提升零售業務執行力和效率。

第一，打造建立以績效為導向的企業文化。區域性商業銀行人員相對較少、內部雜音也少，更容易塑造一致性的企業文化。所以，通過對轉型戰略目標和當期業績目標的渴望來引導，建立起以績效為導向的企業文化，激發全體“零售人”團結一致的拼搏精神和競爭意識，提高戰略執行力和市場響應效率。

第二，強化自主性管理。企業文化是引導和激發人主動做事，但企業文化的建設難度和人的天然惰性，使得僅僅依靠以績效為導向的企業文化所建立起的執行力和效率還不足以在激烈的零售轉型競爭中占得先機。所以，強化自主性管理需要適宜使用高壓手段，使之克服人的惰性，進而彌補企業文化建設的不足，形成區域商行穩定強執行力的強大競爭武器。

第三，建設快速、精煉、高效的管理機制。強有力的執行力和效率還需要相應的管理機制保障。建立高效的管理機制，使展業人員在發揮專業才干的過程中不被不必要的條條框框、冗長的業務流程和落后的管理工具束縛，使之無后顧之憂，進而提高區域商行的市場競爭力。

(三)全面深化“解放思想、布局數字化、擁抱金融科技”的模式改革

鑒于區域性商業銀行在自身資源有限、信息科技底子薄和數字化布局較晚等方面的相對劣勢，區域性商業銀行必須轉變思想，打破原有的瓶瓶罐罐，以開放的心態，擁抱金融科技，吸收互聯網思維，走一條適合自身資源稟賦的金融科技發展之路。

1.牢實數字化基礎。

隨著數據分析在業務和管理決策滲透率的提升，數據可獲得性和數據質量問題日益突出。區域商行務必加強數據基礎、數據架構、分析平臺的基礎設置和管理機制的建設。

第一，重點建立數據平臺與零售數據集市，并對接SAS、R、Tabulate等分析和可視化工具，解決結構化數據整合、加工、探索和應用服務，讓各零售業務部門的數據分析人員能夠以便捷的方式接觸數據、使用數據，并根據業務部門數據分析人員的應用能力，提供原數據提取、指標加工展現，對接分析工具的建模、特征工程、客戶標簽服務；通過廣泛的數據應用，識別數據問題并探索重點場景，以實現基于“應用導向”的、持續的數據治理和數據質量提升。

第二，戰略性部署分布式大數據平臺，著手基于星環、Spark和Storm開源工具，建設支持自動建模的人工智能平臺和流式計算引擎，解決非結構化數據、大批量數據和實時數據計算分析。

第三，有側重地推動數據采集層建設，著手建立大數據采集平臺，統一接入、管理外部各類數據，并基于API機制對內外提供交易級的數據服務。

第四，適時組建大數據實驗室推動數字化基礎建設，實現在數據分析人員相對分散的情況下，建立健全基于用例和場景的跨部門的、集中分散相結合的大數據應用聯合開發機制。

2.建設智慧賬戶。

賬戶是零售銀行的基礎，建立“同一客戶、同一賬戶、多個產品、智慧服務”的綜合金融服務平臺，既是整合客戶和業務資源的基礎，亦是實現產品的網狀化外延和數字化創新的重要基礎。

智慧賬戶的建設將著重從如下四個方面推動：第一，按照人民銀行關于銀行個人賬戶新規，整合賬戶體系，打通多賬戶的資金、權益流通通道，支持智能選擇支付賬戶、智能設定資金和積分歸集，實現智慧支付；第二，從貨幣基金關聯、智能調撥資金到結合智能投顧的智能財富管理，實現智慧投資；第三，通過數字化產品創新，支持客戶融資按需自助發起，貸款金額實時到賬、隨借隨還，實現智慧融資；第四，打通內部積分體系，按需提供涵蓋綜合對賬單、財務狀況分析、乃至財富咨詢等非金融服務，實施智慧服務，提升個性化服務水平。

3.推動智慧營銷。

在強化升級銷售管理的基礎上，重點參照零售企業、電商企業的營銷管理實踐，全面打造和升級“以客戶為中心”，涵蓋“弓(洞察)-箭(4P)-靶(營銷目標)”的完整的營銷管理體系。通過深入調研了解客戶的需求，準確把握和歸納客戶的洞見，建立了一整套以營銷日歷為主要抓手的營銷管理體系，并不斷升級完善。

基于大數據開發和實施精準營銷用例，走通完整閉環，建立了總分支三級聯動的跨部門協同的大數據營銷推動和迭代機制。

4.落實敏捷發展。

運用數字化技術，擁抱金融科技，加大“快速迭代、小步快跑”的敏捷發展力度。組建敏捷團隊，通過組織的敏捷化改造，讓銀行轉型成以客戶為中心、快速創新的組織。構建敏捷彈性的IT架構，包括可伸縮的IT基礎設施，支持全面大數據的數據架構，配置化、組件式應用，基于API的內外部快速對接機制等。

四、總結

探討我國區域性商業銀行零售銀行業務的轉型與發展，區域商行轉型的“組合拳”是一劑靈藥。“組合拳”即彌補一個短板，即專業能力不足的短板；打造一個優勢，即執行效力優勢；緊跟一個趨勢，即金融科技趨勢。打好“組合拳”，結合自身的具體情況，因行制宜、因時制宜地推動我國區域性商行零售業務的轉型升級，對推動我國專業人才隊伍建設、金融科技創新和企業組織改革等都是一次良機，對促進我國銀行業市場的良序發展及整個金融體系的建設健全大有裨益。