優化業務流程提升競爭能力

一、引言

隨著金融市場環境的逐步放松，以及金融自由化的不斷發展，商業銀行正進入全面改革轉型階段。一方面，監管環境日趨嚴格、利率市場化加速推進、互聯網和民營銀行快速崛起。另一方面，客戶結構不斷調整、市場需求加速升級。在這種背景下，傳統的銀行業經營環境正在發生根本變化，產業競爭格局和盈利模式逐漸被打破。面對愈發激烈的競爭，如何提升服務質量，加快運營效率，成為商業銀行迫切需要解決的問題。

面對金融市場內外形勢的變化，流程優化成為商業銀行應對經營環境惡化、提高客戶滿意程度的必經之路。從全世界范圍來看，包括德意志銀行、花旗銀行等諸多行業領先銀行的轉型經驗顯示，持續進行流程優化再造能有效提高組織結構的靈活性和協同性。本世紀初，以建行、招行為代表的國內商業銀行也開始引入流程優化的工具和方法，以達到提升自身服務能力、推動管理扁平化、運營集中化和業務專業化的目的。

本文以商業銀行流程優化的緊迫性為切入點，研究了我國銀行現階段在流程優化實施進程中遇到的主要問題，并有針對性地探討了流程優化的實施路徑。

二、商業銀行流程優化的必要性

(一)流程優化是推進銀行轉型、提升核心競爭力關鍵舉措

目前，我國銀行業現行組織體系和流程模式仍難以滿足改革轉型和國際化競爭的要求。一是組織體系設計與銀行發展戰略未有效統一，組織結構調整缺乏系統性和全局性；二是事業部制改制滯后，決策鏈條過長；三是沒有體現“以客戶為中心”的經營理念，多數銀行營銷模式仍以產品為導向，難以滿足客戶個性化需求。總之，當前低效的組織和流程設計已成為阻礙銀行轉型發展和競爭力提升的要害所在，而流程優化正是解決這些問題的關鍵。

(二)流程優化是提升商業銀行經營效率和成本控制能力的有效手段

國內商業銀行往往按照內部管理制度和職能分工要求開展各項業務活動，“部門銀行”制度盛行而“流程銀行”的改革相對滯后。這種模式容易造成流程設計過長，手續繁雜，條線及部門間缺乏高效協同，業務的連續性和深度頗受影響。各部門僅關心與本部門考核相關的指標，而非客戶需求和客戶滿意度。流程優化是以客戶為中心，為客戶提供更為優質的產品和服務的過程。通過流程管理，可以優化資源配置，提高業務運行效率，降低運營成本，提高客戶滿意度。

(三)流程優化是提高商業銀行精細化管理能力的必由之路

商業銀行風險管理的基礎是內部流程管理，近年來，銀行業競爭日趨激烈，監管部門對銀行業的監督要求更加嚴格。要實現真正的轉型，最根本的就是要推動商業銀行運營模式變革，向管理要效益，向制度要效益。國際經驗表明，流程優化可以提升銀行業精細化管理能力，使其競爭能力明顯提升，在全面轉型中脫穎而出，成為市場中的佼佼者。

三、商業銀行流程優化實施過程中存在的主要問題

最近幾年，為在激烈的行業競爭中尋求出路，我國銀行逐漸認識到流程優化在銀行業轉型中的重要地位，通過實施以客戶為中心、以市場為導向的流程再造，積極推進流程優化的實施進程并初見成效。但在改造過程中，也面臨諸多問題，概括如下：

(一)流程優化的深度和廣度不夠

就目前來看，我國大部分商業銀行將優化的重點放在了核心業務流程方面，往往更加注重柜面工作效率的提升和基層網點營銷能力的增強，而對其他業務流程優化較少，對管理的流程優化則更少。另一方面，多數商業銀行流程優化是對原有業務的整合，缺乏系統考慮，流程優化的深度和廣度有待提升。此外，由于多數產品在設計過程中仍遵循以產品為導向的原則，并沒有真正將設計重點放在客戶需求上，大部分產品對客戶來說缺乏吸引力，這也是導致流程優化推進緩慢的重要原因。

(二)管理層對流程優化的認識水平和重視程度不足

一般來說，商業銀行管理層從思想上是支持銀行建立高水平的流程管理能力的，但是他們在對流程優化的認識上往往存在偏差，對于流程管理的重視程度也不盡相同。部分管理人員只注重業績不注重中后臺管理效率和質量的提升，只抓對于提升銷售、增加利潤立竿見影的項目，而對于流程優化這種需要精耕細作、長期積累的工作重要性的認識不充分。同時，部分管理人員沒有認識到流程管理是一個長期性、體系性的工作，忽視了體系的建設和長期提升。

(三) 傳統組織模式問題凸顯，信息反饋不暢通

目前，商業銀行組織框架普遍采用“部門銀行”性質，這種組織架構很大程度上阻礙了流程優化的推進。一是部門設置不合理。我國大部分銀行仍沿用多年之前的部門結構，各部門之間缺少必要的溝通，在出臺相關規定時往往僅從部門利益考慮，而忽視了部門間的協調，更沒有考慮到對外部客戶來說這些規定是否便利。二是部門間各自為政，扯皮推諉現象嚴重。“部門銀行”的組織架構直接導致了問題反映渠道不暢通，各部門往往以自我為中心，客戶需求得不到及時和滿意的解答。三是部門考核機制不健全。各部門往往根據自身利益制定考核指標，而置整理目標與效益于不顧。

在這種組織架構下，問題反饋和解決流程不暢通，很多銀行缺乏有效的問題反饋和解決機制，基層網點發現了問題也很難在第一時間得到解決，當各部門之間利益存在沖突時，溝通協調成本巨大。

(四)激勵機制不健全，人文關懷缺失

就我國商業銀行現狀而言，大部分商業銀行沒有建立一套客觀、公正、可量化的績效評估體系。這種現象在大型商業銀行尤為顯著。一是員工的收入水平主要與工作年限和職稱掛鉤。二是激勵方式多為物質激勵，而忽視對員工的人文關懷和精神激勵。由于銀行業任務重、壓力大、服務水平要求高的固有特點，人文關懷的缺失不容易激發員工對于崗位的認同感和歸屬感，難以調動工作積極性。

(五) 技術支撐不足，專業化人才缺失

古語有言：工欲善其事，必先利其器。對國內商業銀行而言，這把必不可少的“利器”就是專業的技術知識和技術人才的支撐。而我國商業銀行恰恰在這些方面存在嚴重不足，從專業技術方面看，硬件投入欠缺規劃，軟件更新滯后。距離智能化、流程化和工廠化的模式標準仍有很大的發展空間。此外，專業化人才的缺失也是導致流程優化進展緩慢的重要原因。由于流程優化需要整合不同部門、不同條線等多個方面，這就要求商業銀行擁有一支通曉各個方面的跨部門專家的專職團隊。而在當前“部門銀行”的管理模式下，很難快速組建一只專業化的團隊。

四、商業銀行流程優化路徑

商業銀行流程優化工作應緊密圍繞戰略目標，實現價值增長、風險管理能力的加強、運營效率的提高，尤其要重點關注以下方面：

(一)培育流程文化

對于流程優化這樣一項全面而又復雜的重大變革工作，想要順利推行下去，必須培育商業銀行的流程文化。首先，需要設立專職部門保證流程優化的順利實施。流程優化過程中不可避免地會遭遇各方阻力，該部門能保證在遇到相關阻力時，優化工作仍能順利有序開展。其次，為了獲取員工對流程優化工作的支持與理解，需要多方法、多渠道推廣流程優化理念，通過網站、通訊文稿、內刊、宣傳標語、基層宣講、項目成果推廣等多種方式宣導激勵員工參與流程管理工作，自下而上滲透流程優化理念。最后，流程文化的培養是長期工程，要將優化工作分解到日常工作的各個方面，為每個階段的建設設定具體目標，分步實現優化工作。

(二)引進專業化人才

流程優化對人員專業素養的要求較高，因此需要一支技術水平過硬的專業化隊伍。一是要及時引進外部專業人才。外部人才的引進可以實現快速啟動流程優化項目、保證項目試行效果的目的。二是通過專業培訓培養行內專業人才。綜合考慮不同崗位需要，培養專業知識過硬的員工，是流程優化工作可以持續推進的根本保證。在引進和培育人才的同時，還要注重后備人才的培養，以保證在發生人員變更時，業務的有序、順利進行。

(三) 強化科技支撐，助力流程優化

流程優化過程中，要充分發揮科技信息戰略對業務戰略的支持保障作用，逐步建立高效的科技信息組織體系，推進科技信息服務的公司化運作。一方面，要充分運用大數據技術，依托已有的龐大客戶群體和資源，通過對客戶數據的深入挖掘和研究，準確辨析客戶風險偏好，為進一步的流程優化提供數據支持。另一方面，繼續推動信息系統的升級改造，建立一套統一的信息技術系統，推動硬件和軟件的同時升級，逐步整合各類業務系統，提升整體經營管理效能。

(四)建立健全績效評估體系

有效的考核激勵可以提升員工參與流程優化工作的積極性。進行績效考核的方式有多種，常見的方式包括將流程優化項目納入平衡計分卡考核，進行成本管理考核提高成本節約需求，將流程管理專業序列與員工晉升通道掛鉤等。此外，要注重激發員工的歸屬感和認同感，調動員工工作的主動性和積極性。

(五)樹立“以客戶為中心”的服務理念

要將“以客戶為中心”的服務理念貫穿于流程優化的全過程。要將客戶滿意度作為根本出發點和落腳點。改變以產品為導向的營銷模式，從產品設計到宣傳營銷真正做到“以客戶為中心”，滿足客戶的個性化需求，做到經營效率和客戶滿意度的雙重提升。