農村合作金融機構人力資源管理 面臨挑戰(zhàn)及對策探析
——以西部某市農村合作金融機構為例

隨著鄉(xiāng)村振興、普惠金融等戰(zhàn)略的推進實施，商業(yè)銀行紛紛瞄準農村金融市場下沉經營重心，作為服務“三農”主力軍的農村合作金融機構(以下簡稱：農合機構)面臨著資金、管理、服務等方面的激烈競爭。人才是企業(yè)生產力、競爭力最活躍的因素，也是農合機構應對激烈市場競爭最根本的“法寶”。優(yōu)化人力資源管理模式，全方位加強人力資源管理，是農合機構科學發(fā)展，增強自身綜合實力與競爭力的重要保障。

一、西部某市農合機構人力資源管理現(xiàn)狀

西部某市農合機構下設12家縣(區(qū))法人機構(其中包括8家農村商業(yè)銀行、4家農村信用合作聯(lián)社)，253個營業(yè)網點，從業(yè)人員2645人。截至2018年5月底，各項存款683.8億元，各項貸款余額346.1億元，存、貸款市場份額分別達到25.73%和23.12%，經營規(guī)模、網點數(shù)量、從業(yè)人員、市場份額均位居全市金融機構之首。近年來，為建立現(xiàn)代商業(yè)銀行運行機制和適應業(yè)務發(fā)展需求，西部某市農合機構以“選好人、用好人、管好人、育好人”為基本原則，持續(xù)加大人力資源改革、管理力度，人力資源工作取得了明顯的成效。一是勞動用工機制得到優(yōu)化。推行“定員、定崗、定編”的“三定”政策，并實施競聘上崗、合同制管理、雙向選擇等政策，實現(xiàn)了精準用工、人崗匹配、效能提升。優(yōu)化人才招聘機制，連續(xù)多年面向社會、高校招納高學歷和高素質人才，2010年至今共引進本科及以上學歷員工563名。目前，西部某市農合機構本科以上學歷員工855名，占員工總數(shù)的32.32%，員工素質和結構明顯提升。二是晉升激勵渠道全面暢通。實行干部能上能下管理機制，全面推行高管人員無任用推薦、中層干部崗位競聘、干部等級化管理、末位淘汰等機制，搭建了“上”的平臺、暢通了“下”的渠道。同時，對工作中卓有成效、貢獻度大的員工優(yōu)先提拔使用，營造了尊知識才的良好氛圍，能者上、平者讓、庸者下成為共識。三是薪酬分配制度持續(xù)完善。堅決打破薪酬分配“大鍋飯”、“平均數(shù)”的舊習，圍繞“能者多得、拉開差距”思路，建立了績效考核為核心的薪酬管理體系，并將薪酬分配與工作業(yè)績、業(yè)務能力、日常表現(xiàn)、合規(guī)操作、工作紀律等方面掛鉤進行等級化動態(tài)管理，薪酬分配制度更加公平、完善、科學。四是人本理念有效貫徹。堅持在思想上引領員工、在能力上培養(yǎng)員工、在精神上激勵員工、在生活上關心員工，通過業(yè)務技能培訓、業(yè)余文體活動、五小建設和企業(yè)文化建設等有效有意的載體，有力促進員工的全面發(fā)展，有效增強了隊伍凝聚力和戰(zhàn)斗力。

但與此同時，伴隨著經濟金融發(fā)展新常態(tài)及社會生活日趨多樣化，農合機構自身發(fā)展方式將進一步由粗放轉向精細，員工的思想狀況及價值觀念也由單一轉向多元，這導致西部某市農合機構人力資源管理工作面臨著“四大挑戰(zhàn)”。

(一)員工價值多元化的挑戰(zhàn)。從外部因素看，伴隨著市場經濟不斷深入，在形式各異、內容有別的多元化思想觀念與社會思潮的刺激下，大部分員工更多關心自身利益，價值觀更趨于現(xiàn)實、講究實惠，普遍存在“年齡大留后路，中年人想退路，年青人找出路”的現(xiàn)象，員工容易將自身與企業(yè)誤解為“雇傭關系”、甚至“利益共同體”。從內部因素看，農合機構人力資源部門工作過于簡單化，注重利益導向、金錢刺激，缺乏理想信念上的引導和教育，給員工的管理帶來了難度。此外，習慣于搞“運動式”的思想教育活動，走過場的多、重實效的少，注重說教多、思想滲透少；部分行社的思想教育工作均放在班后或節(jié)假日，每次活動下來，員工疲憊不堪甚至產生抵觸心理，教育效果大打折扣。

(二)資源分配不均衡的挑戰(zhàn)。一是內部發(fā)展不均衡。西部某市農合機構網點分布廣，鄉(xiāng)鎮(zhèn)與城區(qū)、機關與網點的“二元對立”下的人力資源分布、薪酬分配、生活配套設施發(fā)展等方面不均衡，產生了“城區(qū)網點人員充裕、鄉(xiāng)鎮(zhèn)網點尤其是偏遠地區(qū)人員緊缺”、“機關薪酬和工作生活條件優(yōu)于網點薪酬”等一系列問題，導致一線員工產生了較為嚴重的負面情緒，給農合機構人力資源管理帶來了阻礙。二是人才流向不均衡。受內部發(fā)展不均衡的影響，導致農合機構長期以來人才是下級向上級、鄉(xiāng)鎮(zhèn)向城區(qū)、基層向機關的單向流動，形成了機關部門聚集著大量高學歷青年員工，基層網點年富力強員工青黃不接，人力資源分布呈倒金字塔型，削弱了網點的經營能力和競爭能力。如西部某市農合機構某聯(lián)社機關部門35歲以下青年員工多達20人，而一線網點35歲以下客戶經理僅有5人，一線員工人才斷檔現(xiàn)象較為嚴重。

(三)人力資源流程化管理的挑戰(zhàn)。當前西部某市農合機構人力資源管理還停留在“部門化”的階段，沒有形成整體戰(zhàn)略上的合力。主要表現(xiàn)為：一是西部某市農合機構12家行社董(理)會、戰(zhàn)略決策委員會均未專題研討年度人才戰(zhàn)略及人力資源工作，缺乏整體戰(zhàn)略規(guī)劃和工作思路。二是人力資源管理工作自身缺乏“人力”，至今，全市有8家行社未成立專門的人力資源管理部門，大部分行社由綜合部或辦公室代管，專業(yè)化程度欠缺。三是員工培訓教育普遍存在隨意性、短期性、滯后性現(xiàn)象，重應急性培訓、輕可持續(xù)發(fā)展的培養(yǎng)，重業(yè)務操作、輕員工創(chuàng)造性，導致員工自學提升主動性不強。四是激勵機制不完善，不重視員工職業(yè)規(guī)劃方面的引導，缺乏對員工學歷再教育、專業(yè)技術職務、專業(yè)資格證書等方面的政策激勵，加速人才成長方面有待進一步提升。

(四)人才流失的挑戰(zhàn)。近年來，各家銀行大力實施延伸機構、拓展空間戰(zhàn)略，以高級位，高工資，高福利為誘惑，導致西部某市農合機構為數(shù)不少的業(yè)務骨干“跳槽”或分流。據(jù)統(tǒng)計，近三年來，西部某市農合機構共有23名員工被其他金融機構挖走，其中不乏高管、中層管理人員及高學歷青年人才。進一步創(chuàng)新先進的經營管理機制、平等競爭的用人原則、良好健全的培訓體系、優(yōu)厚的工薪待遇和高度就業(yè)保障機制來 “拴心留人”，是西部某市農合機構需要高度重視的問題。

二、西部某市農合機構加強人力資源管理的對策

在現(xiàn)代金融發(fā)展體系和市場競爭條件下，西部某市農合機構要搶占改革、競爭與發(fā)展“高地”，就必須牢固樹立以人為本、人才興社的思想，從決策和戰(zhàn)略高度大力開發(fā)并合理有效地配置人才資源，最大限度地發(fā)展人才的能動性，釋放人力資源潛能，推進農合機構各項改革與事業(yè)發(fā)展。

(一)做好頂層設計、完善管理機制。一是要構建與戰(zhàn)略目標匹配的人力資源管理中、長期規(guī)劃。長期規(guī)劃要突出對人員總量、構成、流動、培訓、激勵等方面的總體部署及相關保障措施，從戰(zhàn)略層面奠定工作基礎；在此基礎上結合年度工作要求，提出更加細化的中期規(guī)劃，使人力資源管理真正起到促進資源合理配置、有效激勵員工的作用。二是強化人力資源部門及崗位人員配置。要設立專門的人力資源部門，并在配置人員堅持“數(shù)質并重”，在數(shù)量上要按規(guī)定的比例配足，在質量上要充分考慮到知識面、人際敏感度、溝通能力、分析和思考能力等要素，確保配備的人員能勝任工作。同時要改變“職責多重”現(xiàn)象，讓人力資源管理部門的人員能一心一意地研究人力資源管理問題，使人力資源配置真正起到人崗和諧、人盡其才的作用。

(二)堅持以人為本，注重思想教育。人力資源管理是企業(yè)的靈魂工程。尤其是在當前員工工作壓力大、強度高的情況下，更要注重“人本主義”關懷，加強員工思想教育，營造和諧企業(yè)文化，將企業(yè)和員工凝結成“命運共同體”。一是要以尊重理解員工心聲為前提，以黨團組織，營業(yè)網點、職能部門為陣地，強化社會主義核心價值觀、人生觀、合規(guī)經營、“四個信合”等觀念教育，引導員工在教育和自我教育中啟迪思想，開闊視野，增強自我調節(jié)能力和心理承受能力，保持良好心態(tài)。二是要善于把思想工作滲透到業(yè)務經營管理的每個環(huán)節(jié)，確保思想工作的陣地不丟、影響力不降。行社高管要經常深入基層一線開展調查研究，虛懷若谷和員工交朋友，想員工之所慮、急員工之所難、謀員工之所求，切實做到用人格的力量激勵人心，用情感的力量溫暖人心，用民主的力量凝聚人心。三是要全力打造幸福家園。推進文化強企戰(zhàn)略，在鄉(xiāng)鎮(zhèn)網點積極建設公寓式員工宿舍，配套小餐廳、小圖書室、小活動室等生活設施，為員工創(chuàng)造更加良好的工作生活環(huán)境，增強員工歸屬感。此外，還要把職工的利益、期盼和訴求放在重要位置，在身心健康、文體娛樂、慰問幫扶等方面為員工辦實事、辦好事，讓改革發(fā)展成果全員共享，營造“企業(yè)關愛員工、員工忠誠企業(yè)”的良好氛圍。

(三)完善激勵機制，激發(fā)隊伍活力。要建立多種形式的激勵機制，加快人力資源開發(fā)，加速人才成長。一是堅持發(fā)展才是硬道理，要通過各種形式的培訓、營銷技能導入、科學發(fā)展理念灌輸?shù)刃问剑汛蛟靺^(qū)域領軍銀行作為每一個員工共同的事業(yè)和理想，保持在當?shù)亟鹑谕瑯I(yè)中的優(yōu)勢地位，著力提升系統(tǒng)內經營考評位次，實現(xiàn)效益最大化，增強員工整體薪酬競爭力和職業(yè)自豪感。二是進一步優(yōu)化薪酬分配制度。區(qū)別管理層、經營層和一線人員等不同情況，大力調整優(yōu)化薪酬結構，逐步實現(xiàn)薪酬資源不斷向貼近市場一線、直接創(chuàng)造利潤的崗位和人員傾斜。對鄉(xiāng)鎮(zhèn)網點要通過適度上浮考核系數(shù)、崗位系數(shù)、增發(fā)補助等方式，增強人員穩(wěn)定性。三是以員工等級管理為基礎，建立職務與職稱并行的雙線晉升渠道，讓員工在思想上形成“成功不是只有職務升遷”的理念，打破專業(yè)技術職稱自然晉升界限，職稱晉升從原來的“一碗水端平”轉變?yōu)橛羞x擇、適當?shù)南蚬ぷ鞅憩F(xiàn)好、成果突出、業(yè)績優(yōu)良人員傾斜，鼓勵先進、鞭策后進，營造尊重知識、尊重人才的良好氛圍。四是更加注重精神上的激勵。健全先進的評選和宣傳機制，通過有效宣傳，使員工的被尊重心理需求得到充分滿足。此外，還可增加假期、脫產學習等獎勵內容，使激勵方式多元化。五是建立員工常態(tài)化退出機制，增強危機意識。對不具備所從事崗位必要的專業(yè)知識和能力的，從專業(yè)退出；業(yè)務能力不勝任復雜或高級崗位從業(yè)要求的，實行崗位退出、向簡單崗位轉移；對不能勝任本職工作的，實行末位淘汰、強制離崗，從機制上優(yōu)化存量人力資源結構。

(四)強化教育培訓，建立能力型員工隊伍。一是要突出培訓及時性，把最新的政策、理論、操作技術及時納入培訓內容。二是要突出培訓適用性，使培訓與人才需要緊密結合，真正做到學以致用。要根據(jù)員工工作崗位的性質、職責、任務和員工職業(yè)生涯設計方案，有針對性地對員工開展上崗、轉崗、晉升等崗位專業(yè)知識和技能培訓，提高員工的業(yè)務素質和工作適應能力。三是要突出培訓可持續(xù)性，通過與名牌院校合作，創(chuàng)造條件鼓勵員工參加在職學歷教育和繼續(xù)教育，提高員工的學歷層次和專業(yè)水平；重點加強對青年員工的持續(xù)教育培訓，有針對性的選派青年業(yè)務骨干和后備干部參加社外培訓；持續(xù)開展以解放思想、更新觀念為主題的培訓課程，更加注重培養(yǎng)員工的創(chuàng)新能力、競爭能力，開拓員工的思路和視野，增強對現(xiàn)代金融企業(yè)發(fā)展方向、管理機制的認知。四是要突出培訓的可拓展性，要夯實培訓基礎，既要授人予魚又要授人予漁，使員工既學到實用知識又具備持續(xù)學習的能力。