基于Hofstede文化理論的跨文化企業文化激勵機制研究

蓋潤潔，康 玲

（廣西財經學院 會計與審計學院，南寧 530003）

在全球經濟一體化的背景下，中國企業面臨的競爭也越來越激烈。隨著企業發展的戰略目標擴展到世界各地，合并、收購和合資聯盟等商業行為也隨之發生。據統計，超過50%的合并、收購和合資企業是失敗的。一些專家的研究結果表明，只有30%的原因是利益、金融、技術等因素，其余的70%是與文化密切相關的因素所導致的。例如，中美商會的許多成員公司認為，跨文化管理背景下的文化資源激勵機制已成為跨國公司成功的重要原因。社會不斷發展，傳統文化與現代文化、地方文化和外來文化的不斷融合，使人們所持有的文化價值觀有了進一步的差異。因此，關于對跨文化企業文化激勵機制問題的研究已成為管理科學中一個重要的研究課題，也是在企業實際管理中亟待解決的問題。

一、Hofstede文化維度理論與激勵理論簡介

（一）Hofstede文化維度理論

Hofstede文化維度理論由荷蘭心理學家Gilthofsted首次提出，用于定義和闡述企業文化的不同。他認為，文化是人們在一個可以區分人的環境中共享的心理過程。隨著這些模型的存在，企業在建立聯盟和進行文化管理時可以將文化差異因素考慮進去。研究表明，Hofstede文化維度理論將文化差異分為以下六個基本維度。

1.權力距離。指社會地位較低下的群體接受社會權利產生的不平等分配。因為每個國家對權利的理解都不同，因此所界定的每個維度都有很大的不同。

2.不確定性的規避。此維度是指當社會受到不確定性因素和異常環境的威脅時，能否通過正常方式渠道得到有效規避和控制。具有高度逃避性的文化更注重專業化、地位、資格等因素，并試圖通過提供相對較大的職業安全來制定更規范的規則，不包容偏激觀點和行為，相信絕對的知識和專家評測等方式可以規避這些情況。

3.個人主義/集體主義維度。此維度是用來計量某一個社會主體關注的利益是個人還是集體。個人社會中人與人之間的關系并不接近社會。而具有集體主義傾向的社會群體則注重群體內關系，關愛大家庭。堅固的集體關系可以給人們連續不斷的保護，而個人則必須對集體絕對忠心。

4.男性化與女性化維度。此維度是指在社會中男女之間的社會氣質。男性代表的是競爭力，其獨斷欲更強烈。女性則是表示謙遜關心他人的品質。體現企業文化時一般會觀察某一社會中男女品質的傾向性，還有對于男女之間職能傾向的劃分。女性傾向指數高，說明關于女性的性格突出；反之，則說明該社會的男性氣質突出。

5.長期取向與短期取向維度。該維度是指在文化體系中個體對物質、情感、社會需求的滿足發生的延遲情況所能接受的程度，也就是說，任何個體都在盡量減緩文化產生的感受，以及對材料和對需求的接受。

6.自身放縱與約束維度。此維度指接受社會對人的需求和享受快樂。自我放縱的數值越高，說明該社會對個人自身拘束力不大；社會對人的自放縱的包容度越高，人們越不拘束自我。

（二）激勵理論

激勵是指刺激人們行為的心理過程，是人力資源行業的重要組成部分。激勵這個詞的概念是激勵員工工作的能力和動力，即讓員工努力工作以實現工作目標，調動員工的主動性和創造性，實現集體目標。有效的激勵會提升工作能力，燃燒員工的工作熱情，產生超越極限的潛在驅動力，為了企業的遠大目標貢獻自己的最大力量。

動機理論認為，最好的激勵措施是鼓勵員工有意識地行動并充分發揮其潛力和優勢。心理學表明，越多人意識到自己行為的意義，行為的社會意義就越明顯，行為的驅動力也就越強。在每個人都受到重視和尊重的企業文化中，員工的貢獻可以得到及時的肯定、贊賞和獎勵，會使其產生很大的滿足感、榮譽感和責任感。因此，員工也將以極大的熱情自愿而全心全意地工作。企業文化以人為本，注重于對每個人不斷進步和全面發展的激勵，對員工可以產生極大的刺激作用，使員工的巨大潛力得到充分發揮。企業文化的激勵機制包括指導機制、驅動機制、約束機制、激勵機制和激活機制，其激勵作用也是在這五種機制的協調配合下完成的。

二、跨文化企業文化激勵機制的現狀與問題分析

（一）跨文化企業文化激勵制度的現狀

1．物質激勵。較為普遍的物質激勵便是工資薪酬與獎金福利。物質激勵形式非常豐富，以薪酬為主體。從市場角度來看，薪酬是人力資源價值的市場。從企業人力資源激勵的角度來看，工資是員工個人行為動機的源泉，也是決定人力資源激勵有效性的最關鍵變量。薪酬是員工激勵最基本的需求和第一目標的基礎，直接影響員工的工作態度和積極性。獎金是公司最重要的物質激勵形式。

2．精神激勵。一個企業的擴大發展，首先要依靠人的壯大發展，所以必須解決高素質人才的培養、造就與發展問題。然而，精神動機具有隱藏的特征，所以精神激勵容易被管理者忽略。相對物質激勵而言，企業在發展的同時，既要運用工資、福利等激勵手段使軟件、硬件方面得到提高，也要將物質上升到精神層面，滿足全體員工的整體利益。榮譽獎勵、績效評優、舉辦企業特色文化活動等都是精神激勵現有的有效手段。

（二）問題分析

企業雖然具有各種激勵措施，但卻在實施時遇到了嚴峻的挑戰，不合理的薪酬結構、不完善的績效體系等都是目前發現的一些問題，另外還存在其他問題，主要表現在以下方面：

1．文化差異。跨文化企業成員的文化背景不同，相應的經營理念、管理方法、價值觀和生活方式也不同，思維方式和行為習慣也會不同。隨著社會的不斷發展，傳統文化與現代文化、地方文化與外來文化不斷融合，成員間跨文化差異帶來的矛盾與沖突使得人們所持有的文化價值觀也表現出更大的差異。

2．激勵制度效果不佳。企業大多是從國外引入激勵理論和激勵方法，并不完全適用于企業本身。此外，由于公司成員的多國化，公司更難以建立有效的激勵機制。

3．人才管理缺失。跨國企業的員工鼓勵制度依舊不完善，缺少對員工的關心和科學的管理方法。雖然跨國公司具有一定的規模和制度，但員工的效率和熱情仍有更大的發展空間。然而，許多國內跨國公司并沒有對員工給予太多的關注，以致他們的熱情也沒有得到提高。

三、跨文化企業文化激勵制度優化建議

針對目前跨文化企業文化激勵制度的現狀及問題，本文從企業文化、激勵制度、人才管理等三個方面，對企業管理提出改進意見。

（一）打造特色企業文化

跨文化的企業應充分考慮到母公司所在國家的國情，以及各個跨國地區所在國家的國情之間結合的問題。Hofstede根據不同的文化設計了六個維度。雖然這六個維度并不能完整地描述文化，但它們涵蓋了一些常見情況和模糊的主題。當高級團隊參與國際合資企業、兼并或收購時，他們會面臨不同國家和公司之間的文化沖突，使用Hofstede的模型計量研究可以減少這些文化沖突產生的不利影響。當關注戰略、目標和愿景等維度時，管理可以有效地避免因文化差異的不準確分析而導致的許多錯漏。

構建富有特色的企業創新文化。跨文化的企業文化不僅僅是外國文化的嫁接，也不是文化的完全本土化。建立有效的跨文化溝通渠道，提出既能夠為員工提供自由發揮的空間，又能夠激發員工歸屬感的文化，才能激發員工最大限度地利用所學專業知識技能和開拓性創新思維能力。中國文化傾向于高度合理，明確上下級關系，采取集中管理方式。而面對中外文化差異，如果還一味過度地進行等級依賴，只能使矛盾日益激化，甚至造成人才流失。因此，不同來源、不同層次的員工應加強跨文化溝通交流，具體可采用與高層管理者面談、員工意見調查、定期部門交流和企業內部申訴等方式進行。

（二）合理選擇企業激勵模式

在為跨文化企業選擇跨文化人力資源激勵模型時，必須堅持以跨國區域的中心模式為主體實施全球人才戰略。樹立科學的人力資源本地化觀念，平等對待母國人員和跨國地區人員，激勵所有人員發展而不論國籍；確立合理的薪酬福利標準，對內對外人員實行一個標準，實現薪酬福利的平等化；加強對當地員工的培訓，培養了解業務、了解技術、了解管理的當地中高層人員，拓寬當地人才的專業發展渠道，大膽利用當地人才，合理規劃人才提升機制。堅持以員工需求為基礎的原則。根據馬斯洛的需要理論，不同的員工由于教育層次、生活經歷和家庭的不同，其工作需求和動機不盡相同。從縱向上看，從新人入職到職業生涯的結束，生活上面對結婚、家庭、撫養老人等問題，首先以物質財富積累為原則，而要進入管理層面，不斷追求自己的榮譽感和成就感的精神則成為主要方向。根據員工的不同需求，應構建、運用有效的激勵機制，選擇合理的激勵模式，充分激發員工的積極性和創造性，從而獲得全球競爭的實力，贏得全球運營戰略布局。

（三）完善人才開發規劃體系

在職業生涯規劃方面，跨文化企業應進一步完善人力資源開發規劃體系。雖然一些跨文化企業依靠雄厚的知識、人才和創新的人才戰略，鼓勵員工制定自身的職業發展規劃，但現如今許多職業發展規劃大多停留在員工與部門經理的爭取和討論中，企業缺乏對員工規劃的幫助和明確的晉升渠道。因此，應從員工個人和企業兩方面入手設計員工的職業發展規劃。首先建立企業人才儲備庫，為員工制訂個人發展路線，選擇合適的職位；其次企業根據職位進行能力測評，確定明確的晉升指標，通過測評者進行人崗匹配，對于不合格的人，可以對其實施培訓并作為后備人才，逐步實現員工的合理促進和發展。