國有控股混合所有制企業的財務問題及其對策

李小娟

（西安龍騰微電子科技發展有限公司，西安 710077）

從黨的十五大首次提出混合所有制的概念，到十六大明確提出要大力發展國有資本、集體資本和非公有制資本等參股的混合所有制經濟，再到十七大提出以現代產權制度為基礎發展混合所有制經濟，到十八大從理論和頂層設計上確立了混合所有制經濟的發展方向，改革開放以來，關于企業所有制改革的問題一直是我國經濟體制改革的核心內容。圍繞著混合所有制經濟的發展，響應整合國有資本和集體資本以及非公有制資本的交叉持股，并進一步深化經濟體制改革發展國民經濟，混合所有制從理論到制度上的重大突破，給我國經濟帶來了重大變革和進步。

混合所有制經濟發展為國有企業發展提供了空前的機遇。國有企業通過改組改制、資產出讓、轉換機制等措施吸收大量的民營資本；而民營企業通過合伙、合作增資擴股等形式吸收國有資本，使國有資本進入到民營資本經營領域，進一步優化企業資本結構，使得國有經濟和民營經濟可以有機結合起來，同時有效地結合國有企業與民營企業的優點且相互促進，從而推動國民經濟更好更快的發展。但是，從混合所有制改革的實踐情況看，雖然混合所有制改革在激活國有企業活力、優化國有企業的資源配置、提高國有資產收益率等方面起到了積極的作用，但隨著混合所有制改革的進一步深入，混合所有制企業在實際運行中也會遇到了不少問題，國有企業與民營企業之間的合作在體制等方面還存在不少難以融合的地方。本文僅就民營企業通過混合所有制改革成為國有控股企業后在財務管理中存在的問題提出討論，并為下一步的改革提出對策建議。

一、目前混合所有制企業改革中的財務問題

（一）國有企業與民營企業在企業文化方面存在較大差異

民營企業通過增資擴股等方式引入國有資本后，原來的民營企業轉變成國有資本控股的混合所有制企業，有的甚至成為國有資本控制下的集團公司下屬的控股子公司。這樣，原有的民營企業的運營模式、企業文化與新的集團公司的管理模式、企業文化就存在著很大的差異。新的企業既不同于國有企業又不同于原來的民營企業，因此，它既不能繼續延用原來民營企業的文化、運營模式，又不能直接生搬硬套國有企業集團現有的管理模式。在這種情況下，由于兩種不同資本的企業文化融合不到位，就會使新的企業在未來的發展上容易產生理念方面分歧；此外，使企業很難將運營機制、金融策略、財務策略以及創業精神等整合在一起，且很難調節好矛盾。如果忽視企業、股東在文化觀念上的差異，就會阻礙企業資本的有效運營，加大企業的管理成本，影響企業經營的效率效果。如何讓不同所有制、不同文化背景的企業融合成為一個能夠發揮各自所長的企業是混合所有制企業所面臨的一個重要問題。企業文化融合不但要將企業經營管理、融資環境、社會法制環境等宏觀層面不斷改善，也要讓各所有制企業的企業家精神逐步趨同，使企業財務管理理念適應新體制的需要。

（二）資本所有者的財務管理目標不同

國有資產的保值增值是在國有企業財務管理的主要目標。國有企業為了能夠實現這一目標，已經建立了一套非常適合國有資產監管和國有資產保值增值考核等方面相對完善的體系。而民營企業的股東最關心的是投入企業的資本能夠為股東個人帶來多少收益。在企業經營管理過程中，經常會有一些為了謀求公司長遠發展而產生的前期投入資本較大而后續收益較高的項目，在國有企業現行的財務制度下，這種前期資本處于減值狀態而后期收益較高的項目，很可能不會被采用。根據資本保值增值的財務管理目標，國有企業更樂意于選擇投資收益較為均衡的項目，而在非國有資本企業當中這類投資項目則很有可能是被接受的。因此，在混合所有制企業當中，類似于這樣的投資決策能否通過財務管理制度合理有效的監管，并且使之能夠成為一種正常的經營手段，已經成為混合所有制企業財務管理急需進行解決的問題。

（三）國有企業與民營企業財務管理模式的區別

對混合所有制企業來說，主要融合了不同類型的資本主體，其經營理念、財務管理理念也存在著巨大的差異。國有企業實行的是與國家法律法規、行業規范要求相適應的以資金管理為核心、資產管理為主線的財務管理模式。而國有控股的混合所有制企業與國有股東表面看是上下級隸屬關系，但實質上又不完全是，難以形成有效的財務管理體系和管理流程。原有的國有企業的財務管理模式不能直接用于新的混合所有制企業當中。國有企業財務工作的規范要求與民營企業靈活機動的財務程序無法相容共存。

（四）國有企業與民營企業財務基礎不同

首先，國有企業嚴格按照國家法律、法規、企業會計準則的要求進行會計核算，而民營企業的財務基礎工作、會計核算工作還不規范，有的企業甚至在財務管理、會計核算方面的制度還不健全。其次，國有企業的財務人員相對來說素質較高、專業勝任能力較強，而大部分的民營企業對財務工作不夠重視，導致許多財務人員專業水平較弱，有的企業財務工作甚至是由公司的其他崗位人員來兼職，使財務工作成為公司管理的薄弱環節。在國有資本控股后的新的混合所有制公司中，許多原民營企業的財務人員很難達到集團化后財務管理工作的要求，有的財務人員甚至出現了“水土不服”的情況。這就使得國有企業財務集團化的工作規范要求在新的企業中很難得到有效的執行。

二、混合所有制企業財務管理中的對策

（一）統一公司的文化財務目標、財務人員的觀念

混合所有制企業首先需要處理好企業與股東、財務人員之間的關系，以培養其共同的價值觀，以資本管理為主、從資本投入者的角度將資本回報率作為主要考核指標，對企業的資本使用效率進行管理和監督，統一不同投資者的價值取向，保護各方股東的權益，提升企業管理水平，促進混合所有制企業持續健康的發展。其次，統一各方投資者的目標，確定混合所有制發展的具體思路、發展重點、實施方式和配套措施，完善產權制度，為發展混合所有制提供依據和執行標準。再次，維護各方權益，化解矛盾、解疑釋惑、凝聚人心。最后，加強業務培訓，引導企業財務人員轉變觀念，使其盡快適應新體制下企業財務管理的要求，從整體上提升企業現代化財務管理水平。

（二）建立和完善公司法人治理結構

建立現代企業制度、完善法人治理結構，首先應當根據《公司法》的規定，設立企業的董事會、監事會、經理層。建立和完善各機構的運行機制，規范議事程序，明確董事會、監事會、經理層的議事范圍，依法獨立行使職權，保證公司治理結構有效運行。其次，對股東、董事會、監事會和管理層的職責和權力以及義務進行明確界定，并且建立健全的授權制度，從而可以構成權力、決策、監督等機構與經營管理者之間相互制衡的機制。最后，建立健全混合所有制企業的現代企業管理制度，采用基于產權經營結構的多層資產管理體系，明晰產權，同股同權，依法保護各類股東利益，形成相互平衡、相互監督、相互制約的運行機制，完善國有資產管理體系，有效推進國有資本投資運營效率。

（三）建立有效的財務管理制度

混合所有制企業中成功“混合”的主要核心就是管理，而財務管理是企業管理的關鍵。因此，企業必須要構建科學合理的會計管理制度和財務管理制度，才可以使企業的戰略管理得到不斷優化，使得企業的經濟效益得到很好提升。混合所有制企業財務管理體系的建立，既要保證國有企業中國有資本的主導地位，又要有效吸引和利用社會資源。原來國有企業財務管理體系以資金管理為核心，以資產管理為主線的財務管理體系必須通過合理改革，才能有效適應混合所有制改革之后的新的企業模式。只有建立良好有效的財務管理體系，才能切實有效的監督國有資產的正常運營，維護國有資產的安全。

建立有效的財務管理體系。首先，根據混合所有制企業的發展思路和發展重點，完善產權保護制度，為混合所有制企業經營提供制度依據和行為規范。建立全面的預算管理體系，把業務、資金、資源進行合理整合，實現資源的優化配置，規范運作。其次，管理方式的規范化。混合所有制企業大部分的產權主體已經克服了不明缺陷，而且很多的企業法人在治理結構方面都較為規范，從而在生產經營的決策管理中構成了一套獨立并且完整的財務管理制度。再次，完善財務管理功能。有效地將財務會計與管理會計融合在一起，將財務會計報告系統作為核心部分，對企業的經營活動計劃與控制功能進行構建和優化。在事前要做好預測及規劃，在事后需進行核算及分析。此外，企業財務管理對財務預算、分析及決策支持的系統需要重新進行構建，同時還需要將預算和計劃完成情況的控制及分析功能增加到財務會計核算系統之中。總之，只有建立良好有效的財務管理體系，才能切實有效的監督國有資產的正常運營，維護國有資產的安全。

（四）建立健全績效考核機制，促進企業各項制度有效運行

建立健全有效的考核機制是企業的各項財務管理制度得到有效的執行的重要措施。俗話說，有考評才有壓力，有壓力才有動力。發揮企業績效考核作用，是保證混合所有制企業健康發展的一項重要措施。績效考核機制是財務管理執行結果的重要反映，企業沒有科學合理的績效考核，企業財務管理也失去了執行的意義。企業績效考核體系可以從財務和非財務兩方面考慮選擇適合企業的指標體系。

總之，混合所有制改革是國有企業深化改革的一個重要的環節。積極發展混合所有制經濟是國企改革的一個重要切入點和突破口。只有將國有企業在技術、人才、融資、資源配置與管理方面的優勢和民營企業在機制、效益、效率與監督方面具的優勢有效結合，取長補短、相互促進、共同發展，建立完善有效的財務制度促進多種所有制經濟相互融合，規避風險，才能使混合所有制企業在市場行為下真正發揮作用，促進國民經濟的健康發展。