基于共享經濟思想的大型央企集團財務業(yè)務一體化共享模式研究

楊文靜

一、文獻綜述

（一）國外文獻綜述

杰里米·里夫金（Jeremy Rifkin）在所著的《The Zero Marginal Cost Society:The Internet of Things, the Collaborative Commons, and the Eclipse of Capitalism》一書中闡述了交易成本最小化的零成本社會，分析了產消者、協同共享的思想，其中心思想是“合作勝過競爭”，將來社會將是零邊際成本的協同共享，共享價值將逐漸取代交換價值。（Denburgh，2000）認為在財務共享服務模式下，財務業(yè)務流程將重新整合、提升，運用信息技術、流程再造，對集團財務業(yè)務統(tǒng)一管理運作，將能有效提高企業(yè)財務與業(yè)務的契合度，提升管理效益。根據埃森哲公司(Accenture)2013年在歐洲的調查，30多家在歐洲建立“財務共享服務中心”的跨國公司平均降低了30%的財務運作成本。（Lee，2000）提出了一個以共享信息為前提的共享價值模型，通過模型發(fā)現，共享信息能有效降低成本。

二、共享經濟的核心及降本增效的 表現

（二）國內研究綜述

齊源（2007）提出，供應鏈信息共享系統(tǒng)可以進行縱向和橫向的信息傳遞，對降低庫存成本、交易成本等具有有效作用。韓麗萍（2011）對信息共享壓縮供應鏈時間成本進行了研究，提出信息共享可以降低整個供應鏈運行的總成本。周江虹（2012）通過數據傳輸和小核算單元的方法探索了財務信息與業(yè)務信息的共享和財務業(yè)務一體化的建設。何瑛（2013）提出企業(yè)應加強互聯網云計算的應用，加強流程再造，利用信息系統(tǒng)實現財務共享、業(yè)務共享和財務云服務。肖靜華等（2014）將建立財務共享中心的企業(yè)集團和未建立財務共享中心的同類企業(yè)進行分析比較，發(fā)現財務共享服務中心具有降低企業(yè)運營成本、提高企業(yè)價值的顯著作用。

（一）共享經濟的核心是交易成本最小化

共享經濟的核心是通過共享平臺，使得供應和需求能夠更好更迅速地匹配，提高資源配置的效率。這種配置資源的模式和機制突破了傳統(tǒng)市場經濟配置資源的時間和空間制約，拓展了資源配置的時空范圍。共享經濟的共享平臺不需擁有需求方使用的資產，而是利用移動終端和云計算、網絡支付等先進的互聯網技術，為供需雙方提供一個進行快速、最優(yōu)匹配的服務，從而促使交易成本最小化和多方利益最大化。

（二）共享經濟降本增效的具體表現

1.降低成本和價格。共享平臺使得供給方和需求方可以更直接、更加匹配地交易，大大降低了交易成本，包括經濟成本的降低和時間成本的降低。由于共享成本的降低，因此共享價格隨之降低。通過共享平臺，達到了資源節(jié)省、社會福利增加的效果。

2.共享的互聯網思維逐漸滲透到社會發(fā)展中，對于經濟、文化、社會發(fā)展各方面信息溝通和共享起到引領和改變作用，對降低整個社會的運行成本和提高運行效率起到重要作用。

三、共享思想應用的兩個成功案例

1.中國鐵塔公司的成立是共享思想的實施典型

為了避免重復投資、提高鐵塔和基站的利用效率，由中國移動、中國聯通、中國電信三家電信運營商提供初期的資金和人員成立了中國鐵塔公司，負責通信鐵塔等基站配套設施和室內分布系統(tǒng)的建設、維護和運營。2015年中國國新集團作為國有資本運營方加入，共同控股中國鐵塔。在近幾年的鐵塔公司運營中，一個核心的概念就是“共享”，倡導一家擁有，三家共享，全社會可以使用，促進了通信基礎資源的集約共享，減少資源浪費和重復建設。根據鐵塔公司2016年公布的數據，截至2015年末，公司共承接建設需求58.4萬座，交付鐵塔48.5萬座，相比于運營商的各自建站模式，減少了26.5萬座基站建設，節(jié)約行業(yè)投資500億元，減少土地占用13000多畝。

分析鐵塔公司的運營思路，可以看出三點：一是共享節(jié)省了大量資源，避免重復建設，尤其是在倡導經濟社會轉型升級、進行集約化發(fā)展的今天，通過共享理念，更多的增加社會財富，提高資源利用效率，加強環(huán)境保護，具有重要意義；二是鐵塔集團成立之初，就采用扁平化管理模式，總部人員精煉，開放式管理，節(jié)省成本、提高效率；三是技術創(chuàng)新和機制創(chuàng)新，帶來低成本、規(guī)模化、集約化發(fā)展的同時，增強企業(yè)運營活力。

2.中石油財務共享中心

中國石油集團公司財務共享中心成立于2013年，截至2017年，共有44家企業(yè)上線，建成了兩個分中心、三個服務部，為上線企業(yè)提供良好的財務報銷、會計核算、報表出具等標準、高效、規(guī)范的服務。共享中心的成立，促使中國石油集團公司財務管理體系形成了“分級管理、集中核算”的分層次管理模式。該共享中心的業(yè)務范圍涉及煉化、油田、銷售等多個板塊，對華東、華中、西南等多個地區(qū)進行服務，利用統(tǒng)一的會計標準、會計制度提供標準化、規(guī)范化的服務。充分利用ERP系統(tǒng)，實現了財務制度一體化、資金管理集中化、業(yè)務流程及核心主數據一體化和會計核算一體化，大大提高了財務管理效率。例如，利用影像OCR技術，將影像信息轉化成結構化電子數據，生成會計憑證，同時，發(fā)票認證效率和對賬工作效率提高大約3-5倍。財務共享中心的成立對提高資源利用效率、促進管理提升起到了良好的效果。

充分利用大型央企集團已有的ERP系統(tǒng)優(yōu)勢，實現業(yè)務流程及組織結構優(yōu)化，并充分發(fā)揮信息系統(tǒng)對財務、業(yè)務流程的運營和組織結構優(yōu)化的引導和促進作用。利用ERP數據庫實現財務共享模塊、業(yè)務共享模塊的整合和集成，實現集團從采購、生產、銷售、服務等集成的功能網絡，并且在此功能網絡中，嵌入管理層的戰(zhàn)略和經營規(guī)劃、績效考核、激勵體系，實現信息共享、及時透明、方便處理、高效運營的管理平臺。

四、財務業(yè)務一體化共享模式的必要性和構建思路

（一）大型企業(yè)集團實施財務業(yè)務一體化共享模式的必要性

1.分子機構分散帶來的管理難點。大型央企一般在各省市地區(qū)普遍存在分子公司，并且在做大做強的同時，機構增加、股權結構復雜化、分子公司數量增多且分散，管控困難、成本居高、財務風險加大等問題日趨突出，實施財務業(yè)務一體化共享模式，將能有效降低成本、提高競爭力。

2.業(yè)務財務不能高度融合會帶來不必要的成本和損失。如果業(yè)務和財務不能高度融合，業(yè)務前端設置時沒有考慮后端財務管理而導致的問題，將在后端財務管理中表現為財務問題反映出來。究其實質，這些問題并非是財務本身的問題，而是在前端業(yè)務操作時不易發(fā)現而在后期財務管理中凸顯出來。解決以上問題的有效途徑就是實施財務業(yè)務一體化共享模式，使得業(yè)務和財務高度融合，將財務控制前置，同時在進行業(yè)務前端設置時，業(yè)務人員對財務相當了解的基礎上對業(yè)務流程和機制進行正確設置，避免到后端財務管理時問題凸顯而無法解決。減少上述問題，將使整個企業(yè)管理有序發(fā)展，減少不必要的成本和損失。

3.有效解決各公司獨立完成任務帶來的重復勞動、效率低下問題。在傳統(tǒng)管理模式下，各地子分公司內部業(yè)務部門和財務部門都獨立完成各自單位的任務，存在重復性高、任務量大、效率低下等問題。如果建立財務業(yè)務共享中心模式，將這些重復性高、任務量大的工作集中到共享中心處理，共享中心為多個企業(yè)終端提供服務，通過專業(yè)化的集中服務降低運作成本。

4.價值鏈整合的需要。在現有的傳統(tǒng)價值鏈管理模式下，各個流程需要逐項運轉，而且不同公司的業(yè)務流程和財務流程單獨運轉，業(yè)務流程和財務流程也不能一并運行，這樣就會導致效率低下，有可能出現某一家公司某一個流程卡住，導致整個集團的業(yè)務流程無法開始運轉，導致結果不能及時實現。例如預算編制系統(tǒng)、合并報表系統(tǒng)等，如果一家參與合并的單位由于業(yè)務原因無法編制相應表格而未上報，集團的整體預算和合并報表數據就不準確。實施財務業(yè)務一體化共享模式，一方面可以實現不同子分公司的不同業(yè)務流程同時進行，業(yè)務流程與財務流程一體化進行，避免上述現象出現，另一方面，重復性的工作由專業(yè)化的人員進行集中處理，大大提高處理效率。

（二）財務業(yè)務一體化共享模式的內涵

建立財務業(yè)務一體化共享模式就是要將財務管理體系、業(yè)務流程體系和管理信息系統(tǒng)打通，實現交易過程、各項信息和管理系統(tǒng)的的互通和透明。利用共享服務平臺實現信息的共享，極大提高業(yè)務和管理工作的效率，集團可以以較低的成本獲得真實、可靠、統(tǒng)一的業(yè)務和財務數據，獲得規(guī)模效益。具體如下：

1.財務共享模塊。將集團中重復性、分散性的財務信息活動劃歸到財務共享中心進行處理，減少企業(yè)財務中的高重復性工作，同時以共享服務平臺更加專業(yè)化的服務高效完成這些工作。財務共享中心完成會計核算共享、報銷業(yè)務共享、資金管理共享和平臺運營共享之外，通過交易層向上、向下挖掘，與業(yè)務共享模塊和管理層面進行對接。企業(yè)財務人員從重復性勞動中解脫出來，專注于企業(yè)財務分析、數據分析和決策支持。同時，企業(yè)財務部門可以通過信息系統(tǒng)，控制相關經濟業(yè)務，研究財務業(yè)務一體化的改進和創(chuàng)新。

2.業(yè)務共享模塊。當業(yè)務發(fā)生時，業(yè)務人員在業(yè)務信息系統(tǒng)中將相關信息錄入，系統(tǒng)通過業(yè)務流程和信息處理規(guī)則，進行流程再造，生成信息流、資金流和物流信息。由業(yè)務人員錄入的信息直接采集自業(yè)務單位，數據的準確性和及時性都能更好得到保證。加強業(yè)務人員與財務層面的接觸與對接，更多參與到財務管理層面的活動中來，將加強前端流程處理規(guī)則設計的合理性和信息錄入的合理性，有效減少由于業(yè)務不了解財務而前端設置不合理產生的問題，將在后期財務活動中突出反映的概率。

3.管理信息系統(tǒng)共享模塊。依托管理信息系統(tǒng)，將財務、業(yè)務和管理信息進行融合和集中，充分利用信息的共享性、時效性和可傳遞性，實現信息的共享，實時控制經濟業(yè)務。通過管理信息系統(tǒng)共享模塊，一方面，將數據及時轉化為信息并提供給管理層，做好決策支撐；另一方面，財務人員根據管理層的決策，及時安排預算調整、資金籌集等活動，業(yè)務人員根據管理層決策和共享信息，及時做好業(yè)務工作調整。

（三）財務業(yè)務一體化共享模式構建思路

1.整體架構

根據現在大型央企集團的管理架構和業(yè)務模式，整個財務業(yè)務一體化共享模式可以探索建立總部戰(zhàn)略財務業(yè)務一體化、企業(yè)運營財務業(yè)務一體化、財務業(yè)務共享中心“三位一體”的新型財務管理體系。總部戰(zhàn)略財務業(yè)務一體化專注頂層業(yè)務戰(zhàn)略管理與財務戰(zhàn)略管理的一體化，為集團決策者提供戰(zhàn)略性財務分析和決策支持；各企業(yè)運營財務業(yè)務一體化專注本企業(yè)運營中財務業(yè)務的融合，脫離了重復性業(yè)務流程處理和會計核算后，專注于財務分析、決策支持等高價值財務成果輸出；財務業(yè)務共享中心專注高重復性、標準化的會計核算、業(yè)務流程處理，一方面進行高度統(tǒng)一的業(yè)務前端流程處理，做出標準化的處理結果，另一方面進行專業(yè)化的會計核算，按照統(tǒng)一的會計制度、標準、流程及服務水平協議為企業(yè)提供標準、高效、規(guī)范的會計核算、報表出具、資金結算等服務。

2.流程優(yōu)化

首先，梳理企業(yè)核心業(yè)務流程，縷清每個核心業(yè)務流程與實現企業(yè)價值最大化目標的傳遞關系，并將流程體系劃分成增值流程和非增值流程。第二，研究哪些增值流程和非增值流程還有改進的空間，并將其優(yōu)化和改進。第三，將非增值流程從企業(yè)中剝離，劃分到財務業(yè)務共享中心，進行專業(yè)化的集中處理。

3.組織結構扁平化

優(yōu)化組織結構，調整各部門人員的職能，重新劃分崗位，建立更加扁平化的組織結構。完善員工工作績效考核和激勵體系，匹配工作職能與績效考核指標。在上述基礎上，實現扁平化組織結構的規(guī)范運行。

4.建立以ERP為依托的信息管理系統(tǒng)

充分利用大型央企集團已有的ERP系統(tǒng)優(yōu)勢，實現業(yè)務流程及組織結構優(yōu)化，并充分發(fā)揮信息系統(tǒng)對財務、業(yè)務流程的運營和組織結構優(yōu)化的引導和促進作用。利用ERP數據庫實現財務共享模塊、業(yè)務共享模塊的整合和集成，實現集團從采購、生產、銷售、服務等集成的功能網絡，并且在此功能網絡中，嵌入管理層的戰(zhàn)略和經營規(guī)劃、績效考核、激勵體系，實現信息共享、及時透明、方便處理、高效運營的管理平臺。

5.實現財務業(yè)務一體化共享模式

依托上述數據高度集中的的管理平臺，實現財務流程與業(yè)務流程的有機融合，以及財務信息和業(yè)務信息的共享。包括總部財務業(yè)務戰(zhàn)略層面共享、共享中心財務業(yè)務共享、企業(yè)財務業(yè)務共享三個層次的共享。此時，總部財務業(yè)務流程和下屬企業(yè)財務處理流程不再是針對原始憑證，而是基于財務共享中心財務流程和業(yè)務流程的高度融合而輸出的信息進行處理，進行分析、研究、提取和加工，并生成具有管理價值的決策支持數據。

建立財務業(yè)務一體化共享模式后，將充分發(fā)揮信息的共享、擴張和開放，為企業(yè)帶來管理成本的降低和管理效率的提升。

五、共享模式降本增效的表現及構建注意事項

（一）管理成本降低和管理效率提升

1.壓縮價值鏈運行時間

現代社會中，時間已經成為企業(yè)價值創(chuàng)造的重要管理因素。共享服務通過信息的透明共享和價值鏈運行的組合排序，有效降低整體價值鏈的運行時間，降低信息流、資金流、物流等多方面的時間成本，提升企業(yè)管理，從而促使企業(yè)價值最大化的實現。

2.提高上下聯動效率和客戶參與度

一方面，通過共享平臺，采購業(yè)務的上游可以及時掌握市場信息、財務管理信息等下游信息，及時調整采購的品種、速度等，避免出現銜接問題；另一方面，通過共享平臺還可以讓顧客參與到產品的設計方案、需求時間、需求量等的選擇中，上游管理可以實時根據客戶需求進行業(yè)務調整，同時，客戶的高度參與也有利于形成長期、穩(wěn)定的客戶關系，戰(zhàn)略合作思想和模式的滲透，有利于企業(yè)客戶的維護和銷售范圍的開拓。

3.實現流程再造，降低交易成本

以多樣的客戶需求為起點，利用信息管理平臺進行流程的優(yōu)化改進，通過劃分增值性流程和非增值性流程，剔除非增值步驟，以更高的效率實現產品的采購、調運和銷售。將財務活動前置，實現財務業(yè)務一體化協調聯動，有效降低財務和業(yè)務信息的融合度不夠帶來的成本和損失。通過流程的集成和優(yōu)化，實現流程運行的規(guī)模效益及較低交易成本。

4.實現財務、業(yè)務轉型升級

將一些重復性高、基礎性強的工作劃分到共享中心，進行標準化和規(guī)范化的集中處理，企業(yè)財務可以通過網絡信息技術實現經濟業(yè)務的實時控制和信息提取加工。一方面，企業(yè)財務、業(yè)務人員從重復性高、基礎性強的工作中解放出來，可以有更多的精力投入到經濟業(yè)務的控制和決策數據分析支持上來，將大大提高管理的效率；另一方面，充分發(fā)揮人員的專長，實現專業(yè)化工作提高效率，例如，將現有的財務人員劃分為戰(zhàn)略管理型、業(yè)務分析型和共享中心型三類，戰(zhàn)略管理型負責戰(zhàn)略決策分析支持，業(yè)務分析型通過對財務數據的挖掘分析，為業(yè)務發(fā)展提供支持，共享中心財務主要負責按照集團統(tǒng)一的會計政策進行基礎性的報銷、賬務處理和會計報表編制等工作。通過上述處理，實現財務、業(yè)務由基礎型向決策支持型轉型升級，同時實現信息流、資金流和物流的整合。

（二）構建財務業(yè)務一體化共享模式的注意事項

1.融入戰(zhàn)略合作思想，建立良好的企業(yè)文化

共享模式的實行同時也是相關人員互相協調、互相合作的過程，人員是共享服務的核心要素，人員合作程度和效率是共享服務能否充分發(fā)揮作用的重要因素。一方面，應加大戰(zhàn)略合作思想的融入，財務部門加強與業(yè)務部門人員的戰(zhàn)略合作，業(yè)務部門也應充分融入到財務管理過程中來，減少信息傳遞時間成本；另一方面，鼓勵員工由專業(yè)型人才向復合型人才轉變，財務人員要懂業(yè)務，業(yè)務人員要懂財務，保持開放性的溝通和良好的合作。

2.大力加強數據的標準化和規(guī)范化

實施共享服務的前提條件是輸入數據的標準化和規(guī)范化，根據信息系統(tǒng)要求，從數據源頭進行數據標準化處理，才能保證數據在信息系統(tǒng)的規(guī)則下進行有效處理和加工。

3.充分借助互聯網技術

充分借助先進的互聯網技術，一方面，根據財務和業(yè)務發(fā)展需要，建立有效的集成網絡系統(tǒng)，實現高程度的數據互聯互通，提高管理效率，降低成本；另一方面，加強數據安全防護，例如構建防火墻，防止系統(tǒng)被攻擊，還有設置登陸和訪問權限，防范群體舞弊和商業(yè)秘密泄露等。