集團公司的人力資源管控模式

紀志強

（鎮江漢芝中醫食療研究院有限公司，江蘇 鎮江 212000）

1 集團企業人力資源管控的產生原因

隨著經濟的不斷發展，社會經濟總量不斷增加，國內企業的規模不斷增加，產值在百億、千億以上的企業不斷涌現，規模在萬人、數十萬人以上的大型集團企業也在不斷增加。國內企業不僅僅在國內開展業務，還向海外擴張進軍，通過開設子、分公司，設立合資企業，進軍國際市場。

隨著集團企業體系的日益復雜，內部產權、股權紛爭開始出現，甚至開始影響公司的內部穩定和業務的發展。集團人力資源管理難度的增加，帶來了一些內部糾紛，出現了難以調和的矛盾，對集團企業的整體發展和內部運營產生了影響。而集團總部一旦對分、子公司的運營失去了管理，那么整個集團體系就會出現分解。

2 集團企業人力資源管控的模式

在日常管理過程中，根據集團總部對下屬企業人事權集、分關系以及在實際中母子公司人力資源管理，集團企業人力資源管控模式主要分為制度式管控、委派式管控、集中式管控、參與式管控。在實際運營過程中，需要根據具體情況和集團戰略目標進行選擇。

2.1 制度式人力資源管控

資本投資型管控模式，在制度式人力資源管控模式中，集團總部人力資源部門只負責整個集團人力資源政策、管理制度的制定、實施及監督管理，在對分、子公司的管理上從人力資源政策、制度、信息進行掌控。

2.2 委派式管控

委派式管控主要通過總部委派關鍵人員到分、子公司，對分、子公司進行管控。主要委派崗位有財務人員、高管等，通過委派人員的管理控制子公司管理運營。

2.3 集中式管控

集中式管控指整個集團總部對下屬企業進行統一人力資源管理管控，總部人力資源部對分、子公司進行全面管控，嚴格落實總部的各項人力資源管理政策和制度。一般集中式管控集團企業業務類型相近，規模一般為中小型。

2.4 參與式管控

集團根據具體實際情況，通過與分、子公司協商談判方式，對分、子公司重要崗位進行人事管理和適當控制。在管理上，集團總部與下屬企業在人力資源管理職能上各有分工。集團負責對整體人力資源政策，以及對分、子公司重要崗位的人事進行管控，非重要核心崗位的人力資源管理職能由分、子公司承擔。

在實際運行過程中，集團公司會通過分、子公司董事會來影響分、子公司的決策安排，從而對分、子公司運營進行管理和監督，以此推動集團內部資源的整合，加強并實現對分、子公司的規范管理和治理，實現集團公司對分、子公司的協同管理。

3 人力資源管控信息化的五個方面

集團企業人力資源管控信息化可以通過以下五個方面對不同的分、子公司及下屬單位進行集中管理。

3.1 管控核心系統平臺打造

對于集團資源管控核心平臺的打造，應以人力資源管理信息系統為核心，按照不同的分類及功能，為其他系統提供人力資源基礎信息及數據分享和支持。

3.2 分級授權運用

按照集團企業不同級別進行授權，集團總部人力資源管理應用，分、子公司人力資源管理應用，通過分級授權方式清晰化管理，同時清晰化母子公司的職級管理權限。

3.3 設立集團管控權限

針對集團企業人力資源管控模式，對下屬企業人力資源管理進行知情權、建議權、決策權、審批權等進行管控，以此來監督集團人力資源管控的實施力度及執行情況。

3.4 關鍵角色承擔

集團各層級人力資源管理應用，需要高層管理者、集團總部人力資源管理者、分（子）公司人力資源管理者、各業務模塊管理者、員工共同參與，不同的角色將會根據實際實施情況進行調整。

3.5 業務體系打造

集團企業人力資源管理體系包括：戰略性人力資源管理、人才招聘與甄選管理、人才及培訓開發管理、績效評估體系管理、全面薪酬管理、人事基礎信息管理。

4 集團企業人力資源管控模式的選擇

集團企業在發展過程中，對于分、子公司的管控模式主要有戰略管控、運營管控、財務管控三類，不同的管控模式里需要采用不同的人力資源管控體系。在人力資源管控模式的選擇過程中，要根據集團的戰略定位，集團對分、子公司的控股程度、集團公司的企業文化、集團人力資源管理人員操作水平進行分析，選擇適合集團當前發展的人力資源管控模式。

對于業務類型相同、區域相對集中、規模相對較小，集團化開始不久的企業集團一般都實行“集中式”人力資源管控模式。而處于快速發展階段的集團企業，采用戰略管控的選擇上一般實行“監管式”人力資源管控模式，以便快速推動業務發展。多元化、財務管控、區域分散、產業多元化、股權多元化企業集團一般采用“分散式”人力資源管控模式。人力資源管控模式對集團總部和整個集團的人力資源管理體系的組織建設、管理權限劃分、各級人力資源管理部門管理幅度、管理重點及業務模式進行劃分。

當前大部分企業集團從政策監管型人力資源管控模式轉向顧問型人力資源管控模式，從指令型管控→分權界面型管控→企業文化和價值觀管控的三段式管控模式發展，并結合集團的實際情況進行具體調整，并通過考核、培訓等手段實施。對人力資源管控模式的選擇主要由集團發展戰略、管控模式、業務模式、管理水平、人力專業人員管理水平確定。

5 集團人力資源管控體系的十二條主線

（1）依托核心人員的外派建立管控。

（2）依托匯報與溝通平臺。

（3）通過計劃來調節管控的力度和資源投入。

（4）管好子公司核心人員、核心崗位。

（5）消除集團的官僚化、離心力。

（6）子公司制度建設和管理。

（7）夯實管理基礎，做好基礎管理。

（8）管好人力資源內部交易，做好透明核算，溝通好核算原則。

（9）通過關鍵環節，抓核心競爭力建設。

（10）強化人力資源的人均效能，投入產出。

（11）做好人力資源成本與費用管理，加強人力資源管理會計工作。

（12）適宜的人力資源監督審查和審計工作。

6 人力資源管控體系的價值體現

集團企業人力資源部創造戰略價值主要以以下三種典型方

式體現。

6.1 監督監管價值

對于以財務投資為主的集團公司，主要從監管價值方創造進行預防，預防分、子公司人力資源戰略決策失誤與導向偏差價值損失，并從專業角度為分、子公司提供專業人力資源支持體現管理價值。

6.2 政策制度指引

對于關注戰略決策與執行的集團企業，主要從戰略協同方面，組織制定人力資源戰略規劃及政策制度并監督執行，創造集團整體人力資源戰略協同，通過分、子公司的管理能力提升來創造價值，實行資源經營，實現戰略人力資源的增值。

6.3 全面實施

實施人力資源一體化管理的集團企業，以對人力資源職能所有活動直接控制來經營、創造價值并進行整合。在全面實施過程中，還要對產權結構、總部功能定位、母子公司規模、文化整合、人力資源專業能力輔導全面整合。

以推動集團公司整體運營發展戰略為核心，根據不同的發展階段和管理要求實行人力資源管控，選擇適合公司發展需要的人力資源管控模式，對集團總部及分、子公司之間的權責進行合理劃分是實現企業人力資源管控目標的重要機制保障。

7 集團人力資源管控模式的重要性

在集團企業內部，分、子公司在管理上需要進行相關經驗分享和合作，協同一致，也需要采用科學合理的人力資源管控模式。在發展過程中，一些分、子公司不按照集團統一要求部署開展工作，出現凝聚力不足的現象，也需要人力資源管控的實施。總部派駐分、子公司的人員，因為長期在分、子公司和下屬單位工作，缺乏總部的領導和監督，會出現人員流失或忠誠度下降的現象。

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