“一帶一路”下基于價值管理的財務戰略創新
——以電建海投為例

張玉缺

2013年，我國提出實施絲綢之路經濟帶和21世界海上絲綢之路戰略，簡稱 “一帶一路”戰略，該戰略是我國第一次站在世界的角度，以大國的姿態制定的國家長期發展戰略。這一戰略的目的是促使“一帶一路”沿線國家進行互惠互通，加強經濟合作，為更多企業走出去帶來新的契機。作為我國中央企業的排頭兵，中國電建集團也將推進“一帶一路”建設作為公司的頭等大事，集團董事長親自帶隊，成立中國電建海外投資公司，專門負責對國際業務進行拓展與管理，分別在能源和基礎設計建設方面進行海外業務布局。經過幾年發展，公司的基礎和優勢不斷夯實，盈利能力和發展潛力也持續增強。本文基于電建海投在海外投資過程中遇到的融資難、風險大等問題，結合解決對策和成功經驗，總結出適應海外投資企業發展的全新財務管理模式與體系，以期為我國企業走出去保駕護航。

一、“一帶一路”給我國企業帶來的機遇與挑戰

國內很多學者評價了“一帶一路”的挑戰和機遇。在挑戰方面，初步分析了中國與“一帶一路”沿線主要經濟體，尤其與中亞(李琪,2014)、俄羅斯(趙東波等, 2014)等地區的合作問題。在”一帶一路”建設過程中蘊含著各種風險,而最為突出的是政治風險、經濟風險、安全風險和經營風險。這就要求樹立風險意識 ,采取諸如構建跨區域協調機制、統籌理順國內關系、運籌風險管控措施、全面防范政治風險、建立金融風險管控機制、履行企業社會責任等有效措施,積極應對挑戰和管控風險（馬昀，2015）。在預估中國企業在“一帶一路”建設潛在收益的同時,不能忽視現實中的各種安全風險，要從綜合安全的視角來管控風險,才能有效保障”一帶一路”建設的順利推進,保障中國企業獲取最大的收益（盧國學，2015）。在機遇方面，提出”一帶一路”顯著地促進了中國對”一帶一路”國家的出口增長,且對出口數量增長的影響要大于對價格上升的影響,利用數據實證說明了”一帶一路”倡議的實施確實有助于提振我國的出口貿易（孫楚仁等，2017）。基于“一帶一路”戰略合作的背景,應重點加強在能源、資本輸出與產業整合等領域的合作,通過實施構建平臺、創新機制和控制風險等戰略部署,全方位多層次推動“一帶一路”戰略穩步發展（張祥建，2017）。“一帶一路”是構建全球治理新模式的積極探索,符合更多國家人民群眾渴望共享發展機遇、創造美好家園的憧憬和期待,有利于塑造一套符合人類社會包容發展、共享發展和可持續發展的國際新秩序和新規則（陳文玲，2017）。

經過四年多的發展，“一帶一路”戰略已經得到國際組織的積極響應，現已經有60多個國家（地區）和國際組織，共44億人口參與進來進行互聯互通。從政策制定，到基礎設施聯通，到貿易合作的暢通，以及資金融通的不斷擴大，“一帶一路”戰略正在越走越遠。

二、電建海投基于價值管理的財務模式創新

中國電建海外投資有限公司（簡稱“電建海投公司”），是中國電建的重要骨干控股子公司，成立于2012年，注冊資本金25億元。截止2016年底，電建海投公司已經在13個國家和地區設有各層級全資及控股子公司28個、1個參股公司和1個代表處。電建海投公司是中國電建專業從事海外投資業務市場開發、項目建設、項目運營與投資風險管理的法人主體，為推動中國電建國際業務優先發展戰略落地做出了突出貢獻。公司涉及的境外投資業務主要包括特許經營、直接投資和收購與兼并三種，雖然電建海投公司成立時間并不長，但發展基礎已然夯實，從主要經濟指標完成情況看，連續4年實現兩位數以上增長，連續4年全面超額完成生產經營任務目標，連續2年位居集團子企業綜合實力評價第14位。

從經營模式上來看，電建海投摒棄了我國傳統的承包模式（承包單項業務的低端建設項目），開創了綜合經營模式，即實施從投資、設計、施工、制造“四位一體”的全產業鏈一體化經營模式，旨在打通從投資、融資、建設管理到資產運營整條產業鏈，實現產業鏈的附加值升級，實現對項目全生命周期、全產業鏈的價值管理和風險防控，如圖1所示。

(一)搭建海外融資平臺，開創融資新渠道

一帶一路沿邊地區區域跨度較大，涉及的國家較多，社會和經濟環境較為復雜，在這些地方進行投資一般風險大、周期長，尤其是基礎設施建設，本身具有投資大、周期長的特點，這就需要進行大量資金的投入，而且企業不能夠單純依靠自有資金來滿足需求，企業在面對資金短缺、風險大和融資難等問題時，如何跳出傳統解決模式，是中資企業海外融資的新要求。電建海投通過幾年的運作，探索出新的投融資模式，利用海外投資機構和搭建海外融資平臺等措施，降低融資成本和投資風險，帶動企業投融資優化和產業升級，實現了海外投資主體自有資本金比例為30%，通過財務杠桿撬動了70% 的信貸資金，滿足了公司全部在建項目及數十個海外電站投資項目前期推進的資金需求。

1．組建本集團內部財務金融管理公司，管理企業內部資金，增強企業融資能力。財務公司根據電建海投對自有資金的需求，首先將企業內部的閑散資金集中起來，統籌安排滿足海外投資的自有資金使用；其次，企業集團根據電建海投的發展戰略和資金預算，通過組建銀團貸款和發行金融債等新業務，從國家開發銀行、中國進出口銀行和建設銀行等國家大型金融機構融通到大量所需資金。

2．搭建香港投融資平臺。面對資金短缺、籌資難的問題，電建海投進行積極應對，在融資渠道方面不斷創新，2014年在香港成功發行15億元3年期人民幣債券和5億美元高級擔保永續債券，這些資金全部被用在海外投資項目中。由于中國電建較好的信用級別，公司以較低的融資成本滿足了大量資金的需求。

3．進行應收賬款貼現銀行等創新方式融通資金。電建海投曾經將應收賬款貼現給銀行，迅速從銀行獲得大量現金款項，用于滾動投資，這一舉措雖然支付給銀行一定的貼現利息，但給企業規避了應收賬款壞賬的風險，最后不但沒有提高財務費用，還降低了籌資的財務成本。

4．充分利用海外投資機構。亞投行作為一個政府間性質的亞洲區域多邊開發機構，是發展中國家的重要融資平臺，主要解決沿線國家基礎設施建設資金需求量大，但本國政府資金供給不足的問題。還有很多國際金融組織從事跨境大型基礎設施的建設投資，因此，公司需要不斷優化內部管理能力，提高競爭水平，增強核心價值，從而利用國際金融機構融資，達到充分利用海外資金滿足資金需求的目的。

（二）搭建海外投資平臺，實現全產業鏈一體化的經營模式

產業鏈是指從事某一產業經濟活動的集群，鏈條上由不同部門或者企業組成一個產業環，產業環中產業結點的變動會影響整個鏈條的變化。鏈環越是下移，其資金和技術密集性越是明顯，鏈環越是上行，其資源加工性和勞動密集性越是明顯，發展中國家一般擁有產業鏈的上游鏈環，發達國家一般布局在產業鏈的下游鏈環。比如，我國很多項目承包商從事的都是產業鏈上游的活動，提供單一項目建設，依靠廉價勞動力賺取較低的利潤。隨著我國勞動力市場的緊缺，企業越來越無法獲得此方面的便利，企業需要轉型向產業鏈下游移動，從而依靠技術和資金投入來實現價值增值。電建海投通過多年摸索，在老撾南歐江項目首次實現了全產業鏈一體化運營模式，并且向投資、融資、建設管理和資產運營的價值鏈升級，消除非增值作業，以價值鏈管理實現集團產業優化升級。

南歐江投資項目是迄今為止中電建集團海外投資額最大的項目，電建海投在開發老撾南歐江水電站過程中，首次推行全產業鏈一體化管理模式，集團通過統籌與協調，整合集團內部各部門的優勢資源，從咨詢、設計、基礎設施到企業運營，精英專家從全國各地匯集到南歐江，組建了強大的精英團隊，將南歐江項目的投資、設計、施工、制造進行全方面“四位一體”整合。參與各方發揮各自優勢，提高管理效率，實現各方面的成本降低，全產業鏈條的資源整合，從而提高了建設效率，縮短了建設周期，實現了企業的價值最大化。

（三）構建全面風險管理體系，為海外投資項目保駕護航

“一帶一路”沿線國家眾多，發展狀況總體較低，宗教信仰千差萬別，發生社會動亂、恐怖襲擊、自然災害和疫病疫情等情況都比較多，經濟環境也更加復雜。電建海投將風險管控工作提升到公司戰略高度，通過多種方式對風險進行分析論證，以產業鏈管理為依托，根據項目運營周期的不同特點，實現事前、事中的有效管控，事后的積極應對，從而實現全周期、全方位精細化風險管控，并且在2014年發布首部境外風險管理體系手冊，將公司的內部控制與風險管理工作制度化，將風控工作落實到公司管理的各個環節。除此之外，電建海投還通過多舉措分散風險，比如，電建海投投資的卡西姆項目，面臨巴基斯坦信用級別差、長期拖欠發電企業債務，以及稅收政策、技術施工和安全等多方面風險，電建海投通過以下舉措應對風險：

1．通過投保海外投資機構規避風險。通過積極與中國出口信用保險公司溝通，與巴基斯坦政府簽訂項目購電協議主權擔保，由中信保承擔由于戰亂、匯率限制、違約和拖欠電費等大部分政治風險事項，從而有效保障了卡西姆項目的建設和運營。

2．完善自身投資評價及決策體系。電建海投在開始接觸項目前，都會組織專家團隊對項目進行大量長時間的實地考察，進行詳細的資金預算，充分評估收益和風險，在投資回報等各項經濟指標良好和風險可控的前提下，才會將項目進一步推進。在推進卡西姆項目時，公司聘請了國際知名的事務所進行稅務咨詢和籌劃，積極開展相關稅負政策盡職調查，確保在投資經濟評價中完全涵蓋相關稅收成本，保證項目實際投資回報率與預期相符。

3．采用多元化股權投資舉措。在南歐江二期和明古魯項目中，為了分散風險，提高資金利用效率，電建海投引入財務投資人方式進行融資，與國新國際股權資金、“絲路基金”等開展股權合作，在確保本公司對項目絕對控制權的情況下，降低自有資金投入比例，發揮專項資金的撬動作用，推動更多海外投資項目滾動發展，從源頭上提升效益水平。

（四）建立實施“平衡計分卡績效考核體系”，為推動戰略落地提供有力支持

平衡計分卡是哈佛大學教授卡普蘭于1992年提出來的，該模型將企業的整體戰略和業績考核指標相掛鉤，從財務、客戶、內部運營、學習與成長四個角度對企業或部門業績進行考核，形成一套“四位一體”的多維度績效管理體系。該績效管理系統從多個緯度平衡考核企業或部門績效，指標設置時既有財務和定量指標，又有非財務和定性指標，避免了只考察財務定量指標的誤區；既有外部利益相關者關心的指標，又有內部管理者關心的指標，方便各方面相關利益者對業績的考量；既有短期衡量指標，又有長期衡量指標，將企業戰略與具體操作聯系在一起。全方面關注企業或部門整體目標，同時通過調整權重反映相對重要程度。

電建海投為了與國際先進管理理念相接軌，引進國際先進管理方法，在總部層面以平衡計分卡來衡量績效。首先設立了績效管理委員會，負責考核方案的制定和考核結果的審議，以及對各部門平衡計分卡中的量化指標進行審核與打分。結合各部門職責定位，制定“4+1”指標考核體系，從財務、客戶、內部運營和學習與成長4個維度設定指標及賦予不同的權重，主要用于考核總部部門的業績。比如財務角度主要考察國有資本及相關股權利益方的保值增值目標，客戶層面主要考核境外客戶對公司的滿意度調查，內部運營主要考核部門內部能否正常運轉和不斷提高業務管理水平，學習與成長角度主要考核職工的工作表現、工作面貌及集體榮譽感等。其次，加1個加減分項指標，加減分項指標主要是便于部門的靈活處理，針對創新或者突出貢獻獎項進行加分，針對重大事故和違法違紀事項減分。每個部門的指標數量控制在15-20個，根據不同部門的特點，來選擇不同的指標，并且賦予不同的權重，指標分值基準為100 分，最高分150分，最低分50分。以2015年的考核為例，本次考核涉及14個部門、4個維度，共近300個指標的考核評價，涵蓋了上級公司經營業績、管理評價考核的所有要素指標。

三、 對企業進行海外投資的啟示

電建海投作為中國電建的海外投資公司，成功將企業業務拓展到“一帶一路”沿線國家，截止到2016年底，電建海投的營業收入已經占到中國電建集團的30%以上，預計以后還會繼續增加。電建海投的成果離不開在面對困難時對管理模式的不斷創新與改革。

1．以價值管理為指導思想

在進行財務活動管理過程中，要始終以企業價值增值為目標，每一個環節花費成本總和小于價值鏈中所產生的增值，企業就會實現價值增值。在投資管理、融資管理、風險管理等活動中要始終從價值管理出發，重點關注價值增值業務，消除不增值業務，節約交易成本和時間成本，從而引領資源向價值增值方面配置，帶動管理變革。

2．管理層的持續推進

任何一種管理制度的引入都需要管理層的高度重視、持續跟進和不斷動態調整完善，才能為企業的發展發揮作用。高層領導的積極推動及對各層次的有效宣貫，是新制度執行的前提。其次，任何管理制度的推行都需要企業長期投入人力、物力和財力進行不斷改進，來滿足企業不同時間段的需求，沒有管理層的高度重視，管理制度就不可能很好地制定；沒有管理層的持續推進，再好的制度都無法有效執行。