制造型企業內部管理變革辦法
——聚焦智能制造，實現彎道超車

丁海航

（南通遠洋船舶配套有限公司大連分公司，遼寧 大連 116000）

1 明確使命

我們企業的使命是什么：做價格、質量雙最優的一站式制造型企業。

2 培養團隊

現狀——作為國企，我們是錢長得快，人長得慢。

理論——公司能撥多少錢是一回事兒，團隊能運轉多少錢是另一回事兒。不能跟著對手的節奏走，要外部看勢，內部看人。

方法——老人做新事，新人做老事，做到喜新不厭舊，老樹開新花，避免公司三年疲憊期及大公司病。建立現代的崗位培訓方法：培訓必須是有計劃的，且必須是建立在可接受的工作標準之上，必須使用統計方法來衡量培訓工作是否奏效。

3 建立現代的督導方法

現狀——最低價中標招來的審計單位，審不出企業不盈利的癥結，經常是提一些不痛不癢的問題就走了，無法為高層管理者提供經濟效益高的改善建議。

理論——單純的財務/固定資產/采購審計已無法滿足企業的提高需求，需有綜合督導人員讓高層管理者獲知企業需要改善的地方及改進措施。當知曉之后，管理當局必須采取行動。

方法——①審計督導單位的選取方法由最低價中標改為以企業提高效益方案優先的綜合評標法。②改變審計方法：與當地市場均價對標，并與考核聯動（比如當地蓋樓中高檔均價成本2 000元每平方米，比如餐標加人工15元每人，比如招待報銷70元每人，比如單崗位人均消耗工具400元每年，比如制造型企業人均管理成本200元每加一人）。出成果后必須實物拍照留存，只看結果，結果不好過程一定出問題了。③將變更后的審計結果與考核聯動：獎金限量，所有下屬公司單類部門橫向考核出對比，縱向選優劣。10個部只給2個一等，6個二等，其余2個部門獎金取消，將末位淘汰機制做起來。

4 成倍縮減采購成本

現狀——內部采購成本（加流程、人工、車費、倉儲、不必要損耗后）不優于外部采購成本。

理論——廢除“價低者得”的做法：價格本身并無意義，只有相對于質量才有意義。因此，只有管理部門重新界定原則，采購工作才會改變。公司一定要與供應商建立長遠的關系，并減少供應商的數目。采購部門必須采用統計工具來判斷供應商及其產品的質量。

方法——企業通過全國大數據對標（以人均耗材年消耗量為權重指標）選取綜合性價比最高的企業進行長期供應。

5 成倍壓縮管理成本

現狀——①后勤部門經常讓一線填大量表格，給一線添亂。經常是一個人干，一個人看，一個人在搗亂。②為便于管理，平均主義盛行，經常是優秀員工輪流拿，同部門工資很接近。內部常如一潭死水，給企業造成機會成本損耗加大，藏拙者眾，績效先進人才流失。③隨著企業擴大，人員總薪資提升，但人員效率和人均產能卻無法顯著提升。

理論——①樹立偏重一線的企業價值導向，輕后勤。②給先進者高工資對企業其實是省錢的。③人員效率和人均產能不是靠高工資養出來的，是靠強淘汰機制選出來的。

方法——①一線制作制式周報，將所有最新信息實時錄入表格上傳，后勤需要什么資料自己去找，不給一線添麻煩。不給后勤配置官員，想升職的申請內部調配到一線去。選干部主要從一線選。5 000人的團隊，后勤控制在200人以內。思想引領，樹立正確價值導向，只有企業的產能提升、人員效率提升，大家的薪資才能提升。②各個獎項同薪資掛鉤，績效考核減小主管領導權重、加大相關部門權重，且與工資漲幅聯動，提干采用競聘上崗。③制訂人才缺口離補計劃，強化淘汰機制，需要5個，招20，淘汰15個。做到優中選優才能在企業競爭中發力。給先進人才發揮的空間。④后勤編制壓縮，減掉的人調去一線，工作負荷上去。

6 制定企業年歷

現狀——人才調動不徹底，部分考核不好的人調動頻繁，部分考核好的人在盤點后幾年不調動，員工考核與升遷聯動性不大，下級公司對公司戰略無感覺，決策錯了時耗時爭辯，決策對了也做不到迅速推進。

理論——企業無系統的年歷或固定節奏就會造成團隊提升緩慢或被對手拖著走。

方法——47101，4月份人才盤點，盤人才盤組織，盤完不動，7－8月份談戰略，10月份大調動，1月份考核收官。一定要把年度的節奏感打出來。錯了也先做下去再說。

7 改跑馬圈地為精工細作

現狀——下屬企業可研時計算盈利，成立后連年虧損。就是不會精工細作的問題。

理論——講究精工細作，有了精耕細作的能力才能去圈地。因為馬跑得快，人長得慢。要人力資源計劃先行（數量，質量，組織）。干部選拔，培訓培養，組織變化，團隊磨合，把控內部團隊的節奏，內部蓄勢。企業是否愿意拿很多錢出來讓團隊蓄能才是守住家業的關鍵（反例：秦始皇沒有干部儲備，所以統一六國后守不住，蒙古帝國也一樣）。

方法——①采納新的哲學：必須絕對不容忍粗劣的原料，不良的操作，有瑕疵的產品和松散的服務。②永不間斷地改進生產及服務系統：在每一活動中，必須降低浪費和提高質量，無論是采購、運輸、工程、方法、維修、銷售、分銷、會計、人事、顧客服務及生產制造。③成立各種專項工作組，打破部門之間的圍墻：每一部門都不應只顧獨善其身，而需要發揮團隊精神。跨部門的質量圈活動有助于改善設計，服務，質量及成本。

8 用對智能制造

現狀——對智能制造的理解只停留在機器人上。

理論——機器人投入較大，維護成本及配套技術還有待成熟。2017年3D測量、3D掃描出圖、3D金屬打印技術都已成熟。

方法——①品控：利用人工智能，遠是改變生產關系甚至改變生產力，近是用于做測試、做品控（例：卡拉OK打分即是最簡單的人工智能，少兒英語教學將智能打分應用到口語測評上），將品控前置化，植入到生產過程中，做大數據分析，找出系統性錯誤點，針對性整改；②人效：OA移植到手機端（加工作手機管控模式），審批迅速，地點記錄，實時錄入，工作靈感隨時記錄；③給客戶提供手機端：給的比客戶需求的多一點（符合企業使命，讓每件托運品/產品始終在客戶掌握中），還能反向催自己的進度。

9 驅走恐懼心理

現狀——下級因怕被誤會挑釁上級權威而不敢提出問題，領導剛愎自用時會讓眾所周知的問題發展成頑疾。

理論——讓所有同事必須有膽量去發問，提出問題，表達意見而不必擔心因言獲罪（移動端技術已成熟）。

方法——需求側改革：在OA中建知乎論壇，所有人可提待解決問題，贊最多的最優先解決，評論中可直接提解決辦法（相當于餐館中客人自己點菜，自己付款，收銀和點菜員沒了）。供給側改革：總部分享，不懂我給你一套手冊，手冊（從基本法到表格）的效果要做到讓下級拿著一本手冊就可完成任務。

10 建立適應性招聘渠道

現狀——招聘渠道單一，人事招聘喜好偏向性明顯，內部調配阻力巨大，存在因崗定價現象，企業對人才吸引力小，對安逸享樂者吸引力大。

理論——人力資源規劃應遵循五定原則工作，定崗、定責、定編、定薪、定員，五定工作，設定崗位遵循因事原則，依流程設崗，本著價值認同、合適就好的原則，依崗位說明書擇人。

方法——優先考慮內部推薦和內部調整（必須滿足完善的崗位說明書），提干采用競聘上崗。外部招聘直接頂至學校，在全國前幾的對口專業學校開選修課，設定獎學金比賽，在實驗室留出實驗設備，實操考核，選出的人才提前簽合同（住房補貼、培訓機會吸引），做到招聘前置化。

11 發揮好協同效應，借用已有資源做培訓

現狀——①很多公司培訓費用不知如何花，花了也起不到好的效果。②優秀員工獎勵只局限于獎金或小禮品，企業錢沒少花也起不到應有的激勵效果。③企業內因質量或生產力改善而造成原有工作崗位空閑，空閑員工經常得不得及時再運用，造成成本改善工作白費。

理論——①協同效應是指通過人力、設備、資金、知識、技能、關系、品牌等資源的共享來降低成本、分散市場風險以及實現規模效益，不單應用于采購供應環節。②企業較多地采用獎金等物質激勵手段，忽視了培訓、晉級、人文關懷等手段的應用。③由于質量和生產力的改善會導致部分工作崗位數目的改變，因此所有員工都要不斷接受訓練及再培訓。一切訓練都應包括基本統計技巧的運用。

方法——①比如有食堂的全去系統內酒店培訓，會議招待全去博鰲招待培訓，每個公司的法務全去法務公司培訓，有進出口報關業務的去進出口公司培訓。聯合培訓既能培養人才，拉攏人心，還能增強企業榮譽感。②員工激勵第一次給漲1 000元每月效果很好，第二次再漲1 000元每月效果就不明顯，第三次就習以為常了。應將單純的獎金或小禮品獎勵改為：第一次漲1 000元每月，第二次給帶薪年假，第三次給業余或脫產技能或職業培訓（企業真正需要的優秀員工提高自己的主觀意愿都極強）。

12 建立賦能于人的薪資分配制度

現狀——績效考核做不到以擇優為目的，經常是為了完成任務而做。造成考核做完，工作照舊的現象頻現。升職加薪與績效考核脫離嚴重。

理論——反復明確績效考核的目的是鼓勵先進者，淘汰落后者。

方法——①改固定工資＋績效工資＋年終獎金為標準工資＋月度及時分紅＋年終分紅，做到績效及時反饋。②提高崗位任職條件，放開調崗門檻。③人才盤點取代年終總結，通過盤點，大膽提拔任用能力達目標崗位要求70%以上的年輕員工（人才培養的成功70%源自于崗位鍛煉，20%源自教練指導，剩下的10%源自課堂培訓）。

主要參考文獻

［1］荊樹偉.基于精益管理的企業管理創新驅動機理與關鍵技術研究［D］.天津：天津大學，2016.

［2］楊明.制造型企業生產計劃管理研究［J］.中國管理信息化，2016，19（2）：78.

［3］高美紅.制造型企業加強成本控制與管理研究［J］.中國鄉鎮企業會計，2014（6）：128－129.