淺析內部市場化在移動運營商自營渠道管理中的運用

文/王夢祎，中國人民大學

營銷渠道是一個企業的立身之本，其日愈被企業內部管理工作者所重視，怎樣對自營渠道進行科學的管理與運營，讓其發揮出更大的作用，且能及時迎合市場的變化，已經是移動運營商亟待解決的問題。企業內部市場化是對管理制度進行創新的產物，其基于管理成效的提升，把企業行為從總體轉變成為個體，內部交易從計劃轉變成為市場，運營監管規范從靜態轉變成為動態。在移動運營商的自營渠道中使用市場化管理方式，遵照市場經濟的相關原則，切實使用價值、杠桿、市場競爭體系的作用，讓起亞內部之間的行政隸屬關系逐漸轉變成為行政隸屬與經濟關系相結合的監管體系，讓企業內部各部門之間實現團結協作，將企業內部的管理關系轉變成為等價交換的經濟交往關系，繼而切實實現企業創收最大化效益的目標。

1 分析移動通信運營商營銷渠道監管的現狀

現代我國移動通訊市場的競爭趨勢日愈白熱化，基于此，運營商愈加重視營銷渠道的創建。依據對傳統營銷渠道的分析，市場主體一直被運營商占據著，并且其擁有數量眾多的消費人群。對應的分銷商體現出分布渙散、小型規模等特性，綜觀現代移動通信市場的發展狀況，移動企業的分銷商體現了廣泛切秘籍的帆布特點，通常笑得這都是基于就近原則選擇對應的代理網點來辦理相關業務。因此，在現代移動通訊業務的實際進行中，一定不能胡烈這些廣泛存在的銷售網點，其一定會給運營商的主導地位帶來很大的影響，讓運營商更加依賴對應的網點代理。基于龐大銷售網絡的建立，讓移動通訊自營渠道綜合現實獲得更好的發展。

2 創建內部市場化的監管機制

移動運營商穿件內部市場化監管模式，就是在自營渠道當中導入經濟杠桿，在內部各部門、各職工間使用市場化效益進行連接，讓外部環境中的變化能夠及時傳達到企業內部，外部市場競爭風險和企業內部職工的薪資進行掛鉤，經過對企業內部的市場化建設，把企業價值與職工業務分工、能力等協調統一，讓企業內部各個部門都轉化成為經濟單元，切實展現以人為本的經濟屬性、價值，切實激發企業職工的工作積極性。

伴隨社會經濟的不斷發展，市場機制的理念深化到各個領域當中，在企業內部，劃分出更加細致的實誠層級，讓企業背部各部門、各個職工之間都能成為單獨的市場交易主體。進行交易的課題就是營業廳、職工所提供給客戶的服務，用其給客戶提供服務的滿意程度來度量業績。遵照內部市場化的相關理論，內部市場交易價格就是客體在內部主題間轉移的價格，是企業實行內部市場化交易客體的價值體現，針對營業廳與職工提供給客戶的服務能創造出價值與財富。在企業內部市場監管活動中，可建立積分考核業績的制度。

創建內部市場是為了能適應現代商業環境，讓企業逐漸具備面對市場變化的柔性結構。創建內部市場化，企業需要做很多管理工作，并且會遭遇很多全新的問題，因此一定要使用全新的監管思想與管理方式進行解決。

2.1 利潤績效的管控與核算

創建利潤中心的前提條件是績效內容是可核算的，遵照工程流程、責任劃分利潤中心，其有極強的自治性，企業相關領導不干涉其內部經營活動，關鍵是對績效內熱進行管控與核算，協調其內外部環境間的關系，還要制訂對應的考核標準與措施，明晰各個部門、職工的權利與職責。

2.2 創建監管信息系統

利潤中心績效內熱的管控與核算，需要現代信息技術和通訊技術的幫助，創建適用于去也內部市場的監管信息體系，關鍵納入有通訊、協調、過濾、決策、監控等技術支持系統。

2.3 制訂內部市場化的相關規則

內部市場中的交易關系與外部市場中的交易關心相同，都是遵照自主自愿原則的，可是同樣需要有效的指導，因為允許各個部門和外部市場單獨進行交易，這樣就無法避免內外部人員相互勾結興起敗德行為。內外部市場都比較重視自身利益，會有短期行為的表現，企業內部各個部門之間為了搶占資源與利益的配置權限，還有可能產生嚴重的沖突，這要求企業監管人員一定要制定出對應的內部市場監管規范，例如與交易相關的程序、方式、計價、保護、限制等制度內容。

2.4 在內部市場中進行有效的兼并和轉移

在外部市場的交易成本高出內部市場的生產成本時，這種產品的實際生產就應該進行內部兼并，并且，現代市場環境中存在未知的風險也對企業內部市場化提出了要求，基于此給交易活動提供企業內部的保證場所。此外，生產活動的專業性與信息通訊方面的便利減少了交易成本，讓很多產品的實際生產更適合外部化，也就是說企業內部將其直接賣掉。內部市場環境當中的兼并、轉移產生的結果，是把企業產權關系更為復雜而多元；企業內部各個部門以及其同外部市場的關系，會便得更為密切，這要求企業一定要及時對內部結構進行評估，及時有效地調整企業未來的發展目標。

2.5 積極發展企業內部企業家

施行內部市場化的企業，一定要積極引導職工爭當內部企業家，也就是說企業一定要基于職工發揮自身創新能力與思維能力的機會。為了更好地支持這樣的創新改革活動，企業一定要變成內部企業家的搖籃，重視并積極促進年輕職工的成長，讓企業內部各個部門、個人能一句周圍環境的變化，直接快速地進行聯合，組成全新的商業生長點，在切實使用有限資源的前提條件下，確保企業內部更大的開放性與動態性。

3 在移動運營商自營渠道監管中應用內部市場化的具體措施

3.1 創建利潤再造中心

企業營業廳從從前的成本中心轉變成為利潤中心，企業職工的收入從各項相關業務的辦理活動中獲得對應的積分和其他工作貢獻組成，成本的組成包括：業務過錯、服務差錯以及用戶投訴等共同組成，收入減去成本就是利潤，每個職工依據自己給部門作出的貢獻利潤來取得績效薪資，職工只有不斷提升勞動效率辦理更多業務，并且減少工作中出現的錯誤才能讓讓自己獲得最大化的績效，切實有效地提升了職工的工作成效與服務能力。并且，部門管理人員的績效同部門平均利潤、積分進行掛鉤，管理人員只有不斷提升部門職工的人均生產率、積分，才能獲得更優質的績效，所以，運營意識就會逐漸形成，并且獲得迅速提升。這種方式的使用，達成企業內部各部門從成本費用中心到為虛擬利潤中心過度，切實推動一線職工的素質以及部門進行綜合監管的能力，讓每個部門都變成自我約束、管理、發展的隊伍。

3.2 確定勞動生產率的標準

移動運營商傳統的定員定額標準是基于營業大廳工作臺席制訂的，未將營業廳中的工作業務量考量到其中，業務量較大的營業部門和業務工作量較小的營業部門人均工作量差別是極大的，可是在薪資獎金層面卻沒有差別，導致大家都想要去業務量較小的營業廳，并且因為未進行人員成本方面的考核，每個營業部門都想盡辦法要求增加人員，導致人員數量迅速膨脹的現象。所以，一定要制訂有關勞動生產率的標準，是進行內部市場化的重點問題，更實際組建績效核算機制的核心。在營業部門監管中導入勞動生產率標準的理念，創建標準勞動生產率體系，將營業廳作為基本單位，黨人均生產率超出標準生產率的時候，就可獲得額外的薪資獎勵，而低于勞動生產率標準的，遵照一定比例進行薪資扣罰。創建勞動生產率標準，用經濟舉措對職工數量無序增長進行有效的控制，轉變各個部門爭先要人的現象，使各個部門能夠自覺管控人員成本。

3.3 對利潤中心進行明確劃分

內部市場化的中心內容是在企業內部導入市場機制，企業傳統的各個部門作為企業內部市場中的主體，怎樣才能明確企業利潤中心和內部部門呢？其最基礎的原則就是各部門的績效是可以核算和衡量的，也就是說各個利潤中心可名氣工作成本和收入。在對企業內部市場進行明確的時候，要根據傳統企業中的工作流程與任務，并切實考量企業進行生產運營的特征和各部門運營現狀。

3.4 及時更新企業監管技術

企業施行內部市場化增加了管理層進行協調與監控的難度，特別是在明確利潤中心之后，對信息內容的搜集、整理、篩選、存儲和利潤中心核算工作等，都離不開企業監管技術體系的支持。所以，要及時創新監管技術，尤其是要導入現代化的信息技術以及管理軟件，這是施行內部市場化的關鍵保障。

3.5 制訂科學的內部市場制度

為了更好地防范部門利益影響整體利益，切實規避企業內部各個利潤中心相互搶占企業資源，一定要明晰企業內部市場的交易制度。紀要遵照企業整體戰略的基本要求，又要將實現企業理論最大化作為標準，結合企業內部各個利潤中心自身的特點進行制訂。

4 結束語

綜上所述，移動運營商施行內部市場化就是把市場體系導入到企業內部，將企業內部各個部門、職工都當成是企業內部市場中的運營主體，創建全新的企業監管模式，基于自身實際情況創新符合本企業實際發展的監管制度。而現代企業中施行的內部市場化監管模式仍然需要在實踐當中進行完善與調整，比如，移動運營商自營渠道中使用的監管模式，對于無法計量的服務類咨詢工作，怎樣切實提升職工積極的參與，依然要在實踐活動中進行及時有效的完善與創新發展。