基于信息化模式的人民銀行系統(tǒng)建設(shè)工程全過程成本管理研究

一、 人民銀行系統(tǒng)工程項目成本管理的現(xiàn)狀

近年來我國工程建設(shè)已經(jīng)成為了國家經(jīng)濟支柱產(chǎn)業(yè)，而工程項目本身具有的工藝繁多、內(nèi)外條件復雜、動態(tài)變化頻繁、數(shù)據(jù)信息量龐大等特點決定了優(yōu)秀的管理水平是投資效益的關(guān)鍵所在。對比美國2013年建筑行業(yè)的資源浪費率為57%，我國工程項目管理水平較為落后，浪費比例更為驚人。

相比信息化、自動化程度極高的制造業(yè)，目前我國的建筑行業(yè)項目管理信息化程度較低，數(shù)據(jù)分散且信息孤立、不對稱，給業(yè)主方管理帶來極大麻煩。而縱觀制造業(yè)的項目管理經(jīng)驗，高標準的項目成本管理必然要求項目參建各方能夠做到信息及時共享、數(shù)據(jù)準確真實、內(nèi)容立體可視、資料全面覆蓋等。高標準的成本管理能力能夠確保建設(shè)工程的投資效益，以最低的成本取得最大的效益。

人民銀行系統(tǒng)，尤其是其眾多的分支機構(gòu)中，轄內(nèi)營業(yè)用房、發(fā)行庫房數(shù)量龐大。近年來這些既有建筑老化嚴重，大型修繕、改造工程規(guī)模較大、總量較多，投資超額、資源浪費、工期延誤等情況時有發(fā)生，極大影響投資效益和工作效率。分析其形成原因，大致有以下三點：

一是成本管理意識不足。業(yè)主方作為黨政機關(guān)單位，其建設(shè)目標不同于房地產(chǎn)企業(yè)的營利目的，僅僅是實現(xiàn)項目竣工能夠順利使用即可。因此在項目建設(shè)過程中，基層央行的基建管理部門往往沒有成本控制的意識，不能將成本要素作為約束條件管理項目，常常出現(xiàn)“概算超估算、預算超概算、結(jié)算超預算”的現(xiàn)象。而投資超限額后，又只能通過砍項目或申請追加投資以保證工程順利竣工，這樣卻又拉長了工期，降低了工程質(zhì)量。其次，基層央行在項目管理過程中，僅僅強調(diào)了項目的預算和施工期間的變更簽證控制，忽視了投資決策、限額設(shè)計、施工監(jiān)控、決算審核等其他過程，工程成本在無形中增加。

二是項目參建各方信息不對稱。規(guī)模較大的建設(shè)工程，一般涉及了業(yè)主方、監(jiān)理方、設(shè)計方、施工方等多家單位。目前的建設(shè)流程是單向串聯(lián)，考慮到各方的信息標準不統(tǒng)一，信息傳遞路徑受阻，且基于不同利益而將工程關(guān)鍵信息故意遮掩等因素，項目關(guān)鍵數(shù)據(jù)和信息在傳遞過程中存在“漏斗效應”(即在信息傳遞的節(jié)點信息存在丟失和失真現(xiàn)象，數(shù)據(jù)流不能完整流轉(zhuǎn))。這造成項目中重復工作和無效工作時有發(fā)生，工程造價和工程進度無法保證。

三是專業(yè)技術(shù)能力不足。業(yè)主方作為非建設(shè)序列的機關(guān)單位，機構(gòu)內(nèi)工程技術(shù)人員不足，建設(shè)管理經(jīng)驗相對缺乏，而工程項目的決策依據(jù)便是強大的空間效果想象能力，并根據(jù)外部和內(nèi)部約束條件選擇最優(yōu)“路徑”。未經(jīng)過專業(yè)培訓的人員，其知識體系不足以支撐科學、完善的決策。因此在工程項目中，設(shè)計方案常常幾度易稿，施工過程中變更簽證更是非常普遍。這不僅增加了設(shè)計和施工造價，而且平添了參建各方的協(xié)調(diào)成本，拖慢了項目進度。

無論基于何種目的，業(yè)主方不能無視項目的成本管理。出色的成本管理對固定資產(chǎn)投資和建設(shè)效果有著顯著的促進效應。對黨政機關(guān)的業(yè)主方而言，工程成本即在確保質(zhì)量的前提下，嚴格控制工程造價和工程進度。而針對成本管理，即使采用掙值法等主流成本控制方法，在傳統(tǒng)的信息交互模式下業(yè)主方仍然處于信息不對稱的缺失位面，無法精確計量工程量、無法跟蹤人力、材料和機械設(shè)備的市場價格波動、無法實時監(jiān)控工程進展。尤其對人民銀行系統(tǒng)分支機構(gòu)而言，科學、完善的項目成本管理方法能夠強化對工程項目的主動權(quán)和控制權(quán)，實現(xiàn)在投資限額內(nèi)按時取得最佳效果的目標，減少財政資金浪費，節(jié)約資源與能源。

針對前述情況，國家已經(jīng)作出了相關(guān)部署，大力推進建筑產(chǎn)業(yè)信息化、集成化升級。人民銀行系統(tǒng)應當順應社會發(fā)展，在目前的有利時機下推進工程項目管理改革，從傳統(tǒng)的分散、被動管理向集成、信息化全過程管理邁進。

二、 工程項目信息化改革的方向

非農(nóng)制造業(yè)生產(chǎn)率的不斷提高，其法寶就是信息化、自動化改革。生產(chǎn)率落后的建筑行業(yè)借鑒制造業(yè)生產(chǎn)率騰飛的經(jīng)驗，由國家建設(shè)行政主管部門和行業(yè)的有識之士均推動建筑行業(yè)向信息化邁進。借鑒了于機械制造業(yè)的“產(chǎn)品生命周期管理”——PLM概念，建設(shè)行業(yè)提出了“建設(shè)工程生命周期管理”——BLM概念，即通過數(shù)字化的方法創(chuàng)建、管理和共享項目建設(shè)全過程的所有信息。其核心思想是通過信息集成、資源共享實現(xiàn)“設(shè)計、施工、管理”一體化，即通過BIM(Building Information Modeling)系統(tǒng)實現(xiàn)工程項目在線實時協(xié)同作業(yè)的目標。

建筑行業(yè)的信息化改革，是指從二維平面技術(shù)指標和分散獨立實施的傳統(tǒng)設(shè)計施工模式向參數(shù)化模型、統(tǒng)一集成化平臺的協(xié)同作業(yè)模式轉(zhuǎn)變，其關(guān)鍵點在于構(gòu)建一個基于對象元素的全要素BIM模型。BIM是以3D建模技術(shù)為核心，集成了建設(shè)工程實施中各種管理信息的建筑信息模型集，是對建設(shè)工程實體功能屬性的數(shù)字化呈現(xiàn)。BIM系統(tǒng)主要包括兩個層面：一是數(shù)據(jù)信息的載體，二是參與各方的協(xié)同管理工具。BIM系統(tǒng)的出現(xiàn)，真正意義上從技術(shù)手段實現(xiàn)了工程建設(shè)全過程的管理。

BIM系統(tǒng)引發(fā)了工程項目管理方式的全新革命，特別是在人民銀行系統(tǒng)的工程項目管理中，信息化集成系統(tǒng)將提高投資決策的科學性，減少設(shè)計施工協(xié)調(diào)摩擦費用，強化施工過程監(jiān)控降低不必要的工程變更，更好的服務(wù)于項目建設(shè)。分析建筑信息化集成平臺的特點，其對提升成本管理的特點主要體現(xiàn)在：

(一)可視化

傳統(tǒng)的工程項目均通過二維平面表達項目特征，而復雜工程的技術(shù)特點和構(gòu)造方式使得非工程人員在做出建設(shè)決策時遇到相當大的阻力，增加了決策調(diào)整或修改的概率。應用立體空間的BIM模型，呈現(xiàn)最真實的建筑實際效果，項目決策者和管理者能夠全面地了解建筑、結(jié)構(gòu)、設(shè)備的相互聯(lián)系，直觀查看項目各部分的空間構(gòu)型與位置關(guān)系。BIM系統(tǒng)降低了對業(yè)主方專業(yè)空間構(gòu)思能力的要求，使得業(yè)主方充分了解所做決策的具體效果，其理念設(shè)想能夠更直觀表達，強化了業(yè)主方和設(shè)計方的溝通流暢度，減少了因信息交換不足而導致的設(shè)計變更。

(二) 協(xié)調(diào)性

項目的推進離不開參建各方的協(xié)同配合，業(yè)主方、設(shè)計方和施工方必須享有充分的信息資源才能夠進行卓有成效的團結(jié)合作。鑒于各方的利益目標不同，業(yè)主方為實現(xiàn)成本最優(yōu)、效益最大的目標，必須將各方統(tǒng)籌在統(tǒng)一的信息集成平臺中，確保項目信息能夠及時在線共享，減少信息丟失和延誤。例如在施工過程中，在發(fā)生工程變更時，施工方向業(yè)主方報告后，業(yè)主方要求設(shè)計方及時在模型中調(diào)整，調(diào)整后結(jié)果直接反饋至業(yè)主方和施工方，既保證了時效性又能精確計量工程量，減少各方糾紛，維護多方利益。

(三)模擬性

全新的技術(shù)全面模擬了建筑物真實形態(tài)。虛擬模型的空間效果減少了各專業(yè)發(fā)生“碰撞”與“矛盾”的概率，同時也用于模擬施工的建設(shè)過程，便于業(yè)主方通過進度與預計的對比進行成本與工期監(jiān)控。

(四) 參數(shù)化特性

傳統(tǒng)工程通過二維基本線條表示建筑特征，而信息化集成平臺BIM系統(tǒng)則是基于構(gòu)件元素和對象元素，節(jié)省了從基礎(chǔ)度量數(shù)據(jù)向?qū)ο笤氐霓D(zhuǎn)換過程，同時也能夠輸出二維細節(jié)圖作為補充。利用BIM系統(tǒng)，業(yè)主方變更需求僅通過更改目標參數(shù)實現(xiàn)。其次，參數(shù)化模型的最大優(yōu)勢在于數(shù)據(jù)分析與統(tǒng)計能力，例如在獲取工程量時，可以通過模型直接計算，大大降低了傳統(tǒng)人工手算工程量的成本和錯誤率。

信息化技術(shù)的使用，能夠極大地提高工程項目的生產(chǎn)效率，有效提升了建筑市場的透明度，規(guī)范了建筑行業(yè)的行為，符合我國經(jīng)濟社會的發(fā)展趨勢。而建筑信息模型的理念，則革新了項目管理理念，推動業(yè)主方向全過程、全方位、全要素的項目成本管理模式前進，支撐項目價值最大化的目標。

三、 信息化的全過程成本管理

工程項目的成本管理，主要是造價與工期的管理，而造價與工期的主要要素在于工程量、資源價格和實施進度。人民銀行的工程項目，一般采用DBB模式(設(shè)計、招標、施工)。該模式下，建設(shè)流程可以分為投資決策、設(shè)計、招標、施工、竣工等階段，每個階段對項目成本的影響不同，因此要控制總價和空氣，必須做到全過程成本管理。

全過程成本管理，就是從投資決策階段的可行性研究分析開始，到最終竣工決算、項目后評價為止的整個工程建設(shè)流程的成本管理。強調(diào)了對工程成本進行事前控制、動態(tài)監(jiān)管以及事后嚴格審核的覆蓋性，從而有效控制成本、確保進度和質(zhì)量。

全過程成本管理的首要原則就是業(yè)主方全方位主導工程建設(shè)。只有業(yè)主方完全發(fā)揮獨立自主的控制權(quán)，協(xié)調(diào)參建各方服從于業(yè)主方的最大利益，才能引導參建各方服務(wù)于項目建設(shè)，確保成本可控。

業(yè)主方主導工程建設(shè)，在不同的階段有不同的管理目標，只有統(tǒng)籌計劃、合理安排，才能克服成本管理的階段性特征，整體把握造價和工期走向，解決工程項目超投資、超工期的“兩超”問題。具體到每個階段，應當逐一分析：

(一) 投資決策階段

項目的投資決策決定整個工程的建設(shè)規(guī)模、建設(shè)標準等建設(shè)導向。做好投資決策，厘清建設(shè)范圍，能夠從源頭上將工程造價限制在可控范圍內(nèi)。特別是對人民銀行系統(tǒng)分支機構(gòu)而言，項目可行性報告往往依據(jù)不夠充分，科學性和經(jīng)濟型研究不夠全面，申請投資項目往往“丟三落四”導致后期追加投資。

特別以修繕、改造為主的工程項目比重逐年增大，這種改建、擴建工程更加強調(diào)可行性分析的科學性和申請范圍的合理性。采用BIM系統(tǒng)，借助于直觀、虛擬現(xiàn)實的模型，通過BIM系統(tǒng)內(nèi)置類似項目數(shù)據(jù)庫，業(yè)主方能夠?qū)崿F(xiàn)兩個層面目標：一是通過模擬真實情況，厘清各專業(yè)間的相互聯(lián)系和空間位置，有效避免工程銜接和不可恢復部分忽視的情況，保證了申請范圍的合理性；二是通過BIM系統(tǒng)強大的資源、信息共享庫，形成不同的備選方案，隨后參照市場材料的相關(guān)信息，結(jié)合申報項目的實際情況判斷申報項目的可行性并估算造價，以便優(yōu)中選優(yōu)。

(二) 設(shè)計階段

項目設(shè)計是限定工程造價和工程工期的關(guān)鍵一環(huán)。根據(jù)造價協(xié)會的數(shù)據(jù)統(tǒng)計分析，設(shè)計階段的費用雖然僅占工程總造價的3%以下，但是設(shè)計成果影響工程總造價的比例能夠達到40%-75%之多，而且設(shè)計文件直接體現(xiàn)了業(yè)主方的工程理念，是業(yè)主方必須要嚴格管理的一環(huán)。

首要便是要求設(shè)計方嚴格遵循“限額設(shè)計”原則，按照業(yè)主方的實際需求在投資總額內(nèi)作出最優(yōu)化的設(shè)計，向業(yè)主方進行直觀地效果模擬展示。在選定設(shè)計方案過程中，BIM系統(tǒng)直接呈現(xiàn)的三維空間效果將遠遠優(yōu)于傳統(tǒng)的二維平面在腦海中轉(zhuǎn)化出的空間想象。通過BIM系統(tǒng)確定的設(shè)計方案能最直白地表現(xiàn)業(yè)主方的想法，縮短了方案反復修改的過程，減少了資源浪費。

其次，BIM系統(tǒng)的空間模擬檢查能夠避免傳統(tǒng)設(shè)計中經(jīng)常出現(xiàn)的空間“碰撞”和設(shè)計紕漏，減少因設(shè)計原因造成的變更。BIM系統(tǒng)將不同專業(yè)諸如建筑、結(jié)構(gòu)、設(shè)備等的統(tǒng)一在集成平臺中，更方便對設(shè)計的空間效果進行直觀判斷分析，并通過協(xié)同作業(yè)綜合判斷設(shè)計文件的合理性，減少設(shè)計錯誤，有效防范后期新增造價。

(三) 招投標階段

招標投標階段是將工程預算向?qū)嶋H發(fā)生成本轉(zhuǎn)化的階段。業(yè)主方委托的造價咨詢單位編制的預算是否準確，招標選擇的施工方是否優(yōu)秀，最終將影響工程總成本。

基于BIM系統(tǒng)的建筑模型，造價咨詢單位可以準確、快速地提取出關(guān)鍵的工程量，更有效率地編制工程量清單，計算工程預算，避免傳統(tǒng)手工計算工程量而出現(xiàn)的計算失誤和費時過長的問題。

在招標過程中，利用BIM系統(tǒng)要求投標單位模擬工程建設(shè)過程并進行展示，通過先進的信息化方案篩選技術(shù)優(yōu)秀、態(tài)度端正的施工單位。評選出的切實可行、科學合理的技術(shù)方案將有效控制資源、能源消耗，保證工程按期完工。

(四) 施工階段

施工階段是工程造價和工程進度實際發(fā)生的核心階段。業(yè)主方和施工方的利益目標是相矛盾的：業(yè)主方要求造價最低、工期最短、質(zhì)量最高；而施工方則盡可能提高造價、違背工期承諾，最大程度獲取超額利潤。

施工階段中，雙方往往就工程量、材料價格和工程進度發(fā)生糾紛。傳統(tǒng)模式下業(yè)主方無力精確掌握工程發(fā)生量，難以判斷當期市場資源價格，結(jié)算時造價因此超過預期，成本管控更成為“一場空談”。

基于BIM系統(tǒng)，業(yè)主方要求施工方采用最新的三維掃描、視頻追蹤監(jiān)控等技術(shù)，在模型中及時反映工程實際進度。業(yè)主方通過現(xiàn)場檢查和隨機抽查等手段確認工程進展，并能夠?qū)崿F(xiàn)動態(tài)監(jiān)控，及時跟進工程進度與人力、材料和機械的消耗情況，通過實際工程量與預計水平的對比，監(jiān)管施工單位的造價進程和工期進程，切實防范施工單位“偷工減料”的情況出現(xiàn)，在確保工程質(zhì)量達標的前提下，真正實現(xiàn)工程成本監(jiān)控與管理。

即使施工方借助于工程變更圖謀增加利潤，BIM系統(tǒng)也能快速而準確的計量發(fā)生變更的工程量，利于業(yè)主方竣工決算審計，確保業(yè)主方掌握工程造價的主動權(quán)與控制權(quán)。

(五) 竣工決算階段

工程竣工決算階段，是業(yè)主方和施工方矛盾集中爆發(fā)的階段，也是工程造價一錘定音的階段。

基于信息化管理模式，在前面各個階段的補充和完善基礎(chǔ)上，BIM系統(tǒng)積累了該項目全面的信息數(shù)據(jù)，竣工資料完整、真實、準確，確?？⒐Q算審計能夠?qū)嵤虑笫堑姆从晨⒐r真實發(fā)生的工程量和采購資源、能源的當期價格。記錄的信息完全公開、透明，有效避免了業(yè)主方和施工方就工程量和價格的糾紛，有效節(jié)約了竣工驗收的費用和因描述不清而誤增的工程造價。

同時，人民銀行系統(tǒng)各分支機構(gòu)通過信息整合、資源共享，將竣工后的項目信息輸入內(nèi)部數(shù)據(jù)庫中，建立參考模型庫。系統(tǒng)內(nèi)部人員能夠從資金分配和投資偏差等角度對建設(shè)工程進行多維度對比分析，為今后的工程建設(shè)提供參考。

通過以上各階段分析，信息化全過程成本管理加強了前后各階段成本管控的一致性和緊密性，提升了各階段的成本管理效率。在此基礎(chǔ)上，人民銀行系統(tǒng)可以從工程建設(shè)全過程角度出發(fā)，參考項目管理的各類方法，科學制定符合信息化管理特點的人民銀行系統(tǒng)工程全過程成本管理的具體辦法，從技術(shù)手段和制度上全面規(guī)劃、統(tǒng)籌安排，控制項目總成本，提高投資的實際效益。

四、 信息化成本管理推行的難點與建議

信息化對于人民銀行系統(tǒng)工程項目成本管理有著無可比擬的高效性與便捷性，但是在國內(nèi)行業(yè)應用尤其是在人民銀行系統(tǒng)內(nèi)部管理活動中，工程項目的信息化管理改革尚未納入日常議程。在推行信息化成本管理的道路上，尚有許多阻礙：

(一)人民銀行系統(tǒng)內(nèi)的項目成本管理意識欠缺。以財政資金為來源的工程項目，業(yè)主方唯一考量的指標是建設(shè)任務(wù)能否最終完成。因此在多年的建設(shè)歷史中，人民銀行系統(tǒng)在成本管理上僅限于事后處理變更簽證，缺乏主動監(jiān)管的思想。例如在遇到工程問題時業(yè)主方無法及時有效地組織、協(xié)調(diào)項目參建各方關(guān)系，變更的工程量往往虛增。因此，要推進信息化全過程成本管理，提高投資效益，首要必須重視資金使用效益和工程建設(shè)進度，牢固樹立節(jié)約資金、減少工期的成本管理意識。

(二)項目成本管理信息化改革的驅(qū)動力不足。人民銀行系統(tǒng)分支機構(gòu)與基建相關(guān)的人員年齡普遍較大，知識結(jié)構(gòu)固化，容易形成“信息化改革是嘩眾取寵”觀念，較難積極主動接受信息化管理概念。其次，信息化管理則要求業(yè)主方管理人員接受再教育，學習信息化技術(shù)和成本管理方法，而少量的項目數(shù)和近乎沒有的業(yè)績激勵不能給予管理人員足夠的動力去學習、實踐新的管理理念。

雖然存在一定的難度，但是信息化全過程成本管理本身具有的巨大潛力終將推動項目成本管理的發(fā)展。人民銀行固然有其非工程專業(yè)的特殊性，一些先天的和內(nèi)在的因素起著消極影響，但是作為主導國家宏觀經(jīng)濟發(fā)展的單位，人民銀行系統(tǒng)加快推進工程建設(shè)信息化全過程成本管理，不僅順應了國家“互聯(lián)網(wǎng)+政務(wù)服務(wù)”的信息化改革號召，同時也提升了財政資金使用效率，對經(jīng)濟金融和國家支柱產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域產(chǎn)生了積極的示范意義。

(中國人民銀行長沙中心支行，湖南長沙410005)