敏捷攻略：從“大象”到“獵豹”

阮芳

1. 審時度勢：從敏捷走向大規模敏捷

傳統商業環境下，外部市場穩定、競爭有序、發展趨勢可預測，因而“大象型”組織盡管信息傳遞和內部決策較慢，但卻可憑規模優勢和穩態作風立足市場、保持競爭力。如今，技術迭代加速、客戶需求多變、不確定性增強，小巧、快速、活躍、靈敏的“脫兔型”組織出現，給傳統企業帶來巨大沖擊。他們大多具有互聯網和創業基因，盡管規模不大，但溝通迅捷、決策效率高，具有敢突破、善創新的激情和能力，同時小步快跑、善于應變。

上述背景下，中國傳統企業如何才能主動擁抱不確定性，建立更親密的客戶伙伴關系、更協同容錯的管理機制？BCG認為，“大象型”組織可通過大規模敏捷華麗轉身為“獵豹型”組織，在保有規模化、可靠性優勢的基礎上，強化客戶導向、橫向協作、靈活應變，從而立于不敗之地。

那么，非互聯網企業是否真的具有敏捷基因？大規模敏捷是否有統一的推行范式？傳統企業實施大規模敏捷時該一步到位還是走漸進之路？中國企業在大規模敏捷轉型時又有哪些本土化挑戰亟待解決？

2. 轉型迷思：中國企業大規模敏捷的五大陷阱

近幾年來，中國傳統企業內憂外患。首先，數字化跨界競爭加劇、不確定性增強：具有敏捷基因的互聯網企業侵蝕傳統行業，競爭趨勢難測。其次，消費需求多元化及話語權提升：中國消費群體訴求多元、變化，且競爭加劇使其擁有更多選擇和更大話語權。同時，大企業病深化合作壁壘：隨著企業規模擴大，頻現部門墻加深、缺乏協同等挑戰。

因此，越來越多的中國大型企業，尤其是各行業的領先者們，意識到率先轉身、驅動并踐行大規模敏捷轉型的緊迫性。在實踐過程中，更積累了諸多值得借鑒的經驗和教訓。

具體的，我們看到中國企業實現大規模敏捷必須要避免并化解五大“陷阱”：

陷阱一：跟風盲從，未客觀評估敏捷對企業的增值點與適用性。

陷阱二：方法不當，未深入了解敏捷方法和場景的設計邏輯。

陷阱三：能力不足，未投入足夠資源進行長期敏捷能力培養。

陷阱四：缺乏支撐，未系統性建設配套支撐職能和基礎設施。

陷阱五：文化缺位，未真正讓管理團隊接納敏捷并轉變思維。

3. 破解之道：中國企業大規模敏捷的通關秘笈

面對敏捷之風，中國企業究竟該如何“御風而行、趁勢起舞”呢？BCG認為，中國企業大規模敏捷轉型可參照如下“通關秘笈”，穩扎穩打、步步為營。

第一步，回歸初衷：追根溯源，明確轉型的原始目標和動機（參閱圖1）。

我為何要推行敏捷？是為了提升創新能力？還是應對不確定性競爭？亦或能更快、更精準地響應不斷變化的客戶需求？還是受內部部門墻阻隔、期望強化運營效率？甚至是借工作方式變革，幫助組織在數字化時代提升對高端人才的吸引和保留能力？

為避免盲目轉型，企業應明確“為何而變”這一根本問題，從而合理規劃轉型目標和結果衡量指標。在后續轉型中，保有轉型初衷，也能確保“上下同欲”，并保持對業務結果和管理改善指標的有效追蹤和檢視，以及在關鍵決策點上穩妥地判斷優先級。

第二步，基因適配：評估企業大規模敏捷轉型的必要性和成熟度（參閱圖2）。

大規模敏捷并不適合所有企業，即并非所有“大象型”企業都能脫胎換骨成為“獵豹型”企業，因此盲目追隨大規模敏捷被視為大忌。

在上述背景下，企業應理性客觀地從敏捷帶來的價值和企業變革的成本兩個維度，評估自身大規模敏捷轉型的成熟度。具有以下特點的企業，視為大規模敏捷轉型條件成熟：

敏捷價值：市場快速變化且不可預測，用戶關系親密、反饋頻繁，內部跨部門協作需求高，創新空間大、迭代價值高等等

變革成本：組織文化可塑性高，高層思維開放、變革決心大，團隊能力強、自主動力足，部門直面客戶、貼近業務等等

聚焦行業特性，我們發現不同的行業處在大規模敏捷的不同適用階段，互聯網行業“天性敏捷”，金融行業可“提速敏捷”，而能源行業尚處于“絕緣敏捷”階段（參閱圖3）。

第三步，模式選擇：選擇適合的敏捷模式，適配不同場景（參閱圖4）。

一般而言，大規模敏捷有兩種推行方式： 一步到位和循序漸進。

“一步到位”固然能在短期之內驅動更大的推動能量，但也常由于缺乏周全規劃而易導致失敗。因此，若非短期之內不得不變、高層決心足、團隊能力強的企業，應謹慎采用。

相比之下，中國企業大多更適合“循序漸進”式，因其能減少大幅變革帶來的組織震蕩，同時可在試錯過程中逐漸培養敏捷能力、探索可行路徑。但其不足之處在于見效相對較慢，先實行敏捷的團隊也可能和企業的其他部門產生運作上的摩擦。因此，其較適用于市場環境并未明確要求企業開展廣泛、快速轉型的情境，以及強調保守穩妥的組織文化。

第四步，敏捷設計：圍繞核心要素構思和設計大規模敏捷的具體舉措（參閱圖5）。

首先，組織架構。敏捷組織架構的設計并無標準答案，一般可分為“另起爐灶型”“錦上添花型”和“完全重組型”三類，核心在于跨部門拉通協作。企業應根據業務需求和高層心態的適應性擇一而用，并匹配相關管理機制。

其次，人員能力。在搭建好骨架外，更要前期“選對人”、后期“賦好能”。

試點初期尤其要精心挑選具有敏捷共性特質的人才組建團隊，而非將敏捷強加于現有不適合的員工。具備敏捷基因的人才往往頭腦開放、激情高昂、善于擁抱不確定性，更重要的是具有在不同業務部門工作的經驗，因此能很好勝任自發協作、快速迭代的敏捷氛圍。

針對幾類特殊人才，還需分門別類篩選：

產品負責人（Product Owner）：是敏捷團隊的核心角色，需深刻理解業務需求和技術條件、能為客戶體驗代言，且具有產品思維和商業決策力、優秀的團隊管理能力

敏捷教練（Agile Coach）：需深諳敏捷流程、扮演好“服務型領導者”角色，不僅自身技術嫻熟富有權威、更愿意為團隊賦能

分部領導（Chapter Leader）：則需對整個團隊的專業技能提升充滿熱情，致力于夯實專業領域優勢

賦能時，需積極引入外部最佳實踐和成熟方法論，并根據自身特色有效落地。例如，邀請資深敏捷教練和催化師帶教，在團隊內部經常性地舉辦頭腦風暴、學習分享活動，輪流主持復盤會等，以提供促動人員成長的培訓機會，及適于發展的環境生態。另外，合適的發展晉升策略也能牽引能力建設。

此外，工作機制。在一個“沖刺”（Sprint）周期內，可視化看板（Kanban Board）、每日立會（Daily Stand-up）、產品演示（Demo）及復盤會（Retrospective）是大規模敏捷的核心工作機制，它們的順利推行往往需要改變團隊固化的工作習慣，創造專屬敏捷的“儀式感”，充分激發每一位敏捷團隊成員的參與度和創造力（參閱圖6）。

第五步，配套機制：打通與支持部門的工作界面，同步建設基礎設施與管理體系（參閱圖7）。

支持部門工作界面：在各類支撐職能中，尤以財務、風險、合規、HR等部門為突破口，轉變定位、簡化流程，將敏捷團隊視為內部客戶，確保其獲得足夠支撐。

首先，避免傳統“瀑布式”思維，能夠擁抱“敏捷式”的不確定性。其次，在授權與管控中取得平衡，具體方法包括加速審批流程，在制定若干原則性底線的基礎上、合理放權使敏捷團隊自行決策。第三，及時主動地為敏捷團隊賦能，例如派駐輔助支持人員作為業務伙伴和專家顧問進入敏捷團隊，幫助解答專業問題，給予合理建議，而避免成為敏捷團隊快速迭代的“審批攔路虎”。

另外，我們也看到部分領先企業還為敏捷設置“專人跟進”的額外支撐推動組織（往往在現有項目變革團隊或CEO辦公室基礎上），幫助敏捷團隊總結實踐經驗，疏通機制瓶頸。

IT建設：若已制定大規模敏捷轉型方案，IT職能的同步轉型必不可少。其具體價值體現在三個方面：資源標準化，前端開放API接口，后端充分利用分布式架構形成標準化資源池，支持靈活調度，減少環境管理的復雜性和出錯率；開發模塊化，確保各軟件/服務模塊化，以加快迭代速度，同時減少重復開發，便于最佳實踐分享；工具自動化，運用自動化工具支持從需求管理到測試、部署等開發流程的快速運行。

績效管理：包括在個人績效外，充分關注團隊績效，關注個人專業技能提升（如設置技能熟練度、成長潛力等學習發展指標），以及創造多頻次、非正式的反饋對話機制。對于中國等亞洲企業，既尊重級別與領導權威、又提倡團隊與集體精神，可適當加大團隊績效比重，以激發更大的敏捷潛力。

在激勵策略上，我們看到一種方式是為團隊設置“硬性里程碑”，且直接與下一步資源配置力度掛鉤，從而確保敏捷團隊自身具備驅動業務成功的自主性。同時，也可為“重復性模塊”設計利益回溯機制，從而充分表彰前期設計了標準化、可復制模塊的敏捷“先驅”們。

第六步，長效土壤：注重企業文化，推動領導層及員工的行為思想變革（參閱圖8）。

首先，領導層要能“放得下”。敏捷轉型的成功與否始于領導、也終于領導，因此高管層必須儲備好自我革命的勇氣，放下身段、轉變行為觀念和領導方式。例如，從“家長式領導”轉型為“服務式領導”，具備容錯精神、允許不完善的方案呈現，賦能精英敏捷團隊、一定程度下允許領導權力的下沉與分散，身體力行地參與敏捷試點等。

第二，領導層要能“快得起”。讓領導在逐步踐行中意識到敏捷的價值，借助成功和試點“快贏”，激發變革激情。例如，從痛點切入，通過小范圍成功實驗（以關鍵指標衡量）獲得高層初步信任，繼而逐步擴大實踐范圍，建立信息溝通機制，確保上下一致，讓領導充分掌握項目進程，合理評估敏捷團隊人員和組織成熟度，盡可能選派明星團隊率先垂范。

在高管層外，也要求企業員工進行思維變革，從固定型思維轉型為成長型思維，并培養自治、協作、勇于創新的能力。同時，企業層面也應建立起互相支持、積極進取和樂于分享的學習和發展型組織文化。

總結而言，當我們審慎規劃中國企業的大規模敏捷之路時，首先需明確轉型初衷，及評估是否具備轉型的前提基礎；其次，著眼試點單位謹慎選擇敏捷模式，做好包括骨架搭建，工作機制、人才儲備雙管齊下在內的方案設計；之后在中長期，做好績效管理優化、支撐體系建設以及文化價值塑造，從而確保敏捷轉型既能具有時效性，也能保有持續性。

4. 另辟蹊徑：如果我的企業不適合大規模敏捷……

然而，對于大規模敏捷轉型條件尚不成熟的中國企業而言，可以考慮通過回歸文化、組織、績效和流程等管理抓手，實現“以客戶為中心，最大化創造并獲取價值”的敏捷初衷。

文化：堅持客戶為先、培養成長型思維，提升客戶價值創造的空間

持續高舉“以客戶為中心”的文化，培育從領導層到普通員工的成長型思維，將不斷提升企業對客戶價值的創造空間。

例如，亞馬遜管理團隊踐行“以客戶為中心”的領導準則。高層會議時預留一張空椅子以代表會議室最重要的人，即“客戶”。此外，還設置“客服體驗項目”，要求所有經理每2年都需抽出2天在客服前臺工作，并參與客服培訓。微軟在云轉型期間，倡導傾聽（以客戶為中心）、合作（堅持協同合作）、擴展（鼓勵及包容多元）及貢獻（打造持久影響力）的“成長思維”，通過文化變革支撐業務轉型。

組織：貼近客戶需求、構建多元團隊，拓展客戶價值創造的途徑

在組織中專設客戶洞察團隊，重視客戶需求收集，并形成有效的業務閉環；同時，組建多元化團隊，豐富業務范圍，也能更有效地挖掘客戶潛在價值。

績效：納入與客戶相關的績效指標，增強與客戶價值創造的關聯度（參閱圖9）。

在績效考核中，領先實踐通過設置客戶滿意/推薦指數、價值觀/文化考核、共享客戶指標等三種方法，切實將“以客戶為中心”貫徹到員工實際行動的驅動中。

流程：推行短、平、快的溝通與反饋，減少客戶價值創造過程的損耗

業務及組織管理的流程體系也需向更高效、全面、高頻的方向演進，從而減少客戶價值創造過程中的耗損。

結語

對傳統中國企業而言，走上大規模敏捷之路需要審時度勢、因地制宜、警惕陷阱。無論是一步到位，還是循序漸進，都免不了經歷變革的陣痛，此時決策層的堅定意志、組織及人員配套機制的建設和賦能、以及工作方式和文化的同步轉變，都需穩扎穩打、步步為營。

而對那些開展大規模敏捷條件尚不成熟的企業而言，若能回歸“以客戶為中心，最大化創造并獲取價值”的敏捷初衷，則雖不能踐行敏捷之“術”，但仍能充分發揚敏捷之“道”。成功關鍵在于，不盲從、不跟風，回歸敏捷初衷、結合企業實情，選擇最適合的轉型路徑（參閱圖10）。

《孫子兵法》有云：“兵貴拙速，不貴巧久”是對速度的追求；“兵無常勢，水無常形”是對靈活的推崇；“將能而君不御者勝”則是對信任的重視。可見，敏捷的“基因”早已植根于東方軍事哲學，只需在新的商業時代重新點燃這份智慧。