績效管理在項目管理中的作用

張照明

【摘 要】面對項目建設過程中不斷涌現的管理問題，其工作分解結構（WBS）工具、項目信息化管理工具等傳統管理手段不斷遇到挑戰。KH科技有限公司項目建設過程中創新性地引入績效管理模型，通過績效計劃、監督、考核和績效改進等環節的運作，從項目主體人的管理角度出發，為項目管理提升開辟了一條蹊徑。

【Abstract】In the face of the emerging management problems in the process of project construction， the traditional management tools， such as the work breakdown structure （WBS） tool， project information management tool and so on， are facing constantly challenges. In the process of

project construction of KH Science and Technology Company Limited， the performance management mode is innovatively introduced. Through the operation of performance planning， supervision， assessment and performance improvement， a new path for the promotion of project management is opened up from the management perspective of project subject.

【關鍵詞】項目管理；績效管理；PDCA

【Keywords】project management； performance management； PDCA

【中圖分類號】F014 【文獻標志碼】A 【文章編號】1673-1069（2018）09-0029-03

1 引言

KH科技有限公司是一家專業化從事精細與專用化學品研究、生產和產品經營的企業，2017年底公司獲批投資食品添加劑和精細化學品新建項目手續。根據公司規劃，項目分為二期進行階段性建設，項目一期建設歷時6個月。根據項目預期測算，若項目一期能按照計劃順利實施，并標定完成達產達標，不僅能使產品迅速搶占國內外市場，更為項目二期的開工建設打下堅實基礎，對KH科技有限公司的新舊動能轉換、創新發展、轉型升級公司的三大戰略產生重要影響。

2 項目管理問題概述

2.1 項目建設時間緊、任務重、難度大

新建項目涉及飼料及食品添加劑和專用化學品兩個領域，兩個領域之間無價值鏈合作共性存在，基本屬于非同心、多元化的獨立項目，在項目管理方面，對人員配備、成本管理、物料共享等資源配置方面很難有互補空間，同時對項目建設指揮部的人、財、物調配提出更高的要求。

根據項目建設需要，項目需組建配置4個生產部門，涉及9個生產車間和6套生產裝置，除此之外輔助性生產部門（如質量檢測中心、環保站等）共計5個，涉及循環水、消防水、冷凍站、空壓制氮站等輔助裝置5套。加之國家對化工項目的安全、環保的監管壓力增大，政策大環境下對項目手續審批的嚴格與謹慎，加之所在地域夏季多雨的實際因素對土建施工進度的影響，如何在短短的6個月內完成上述項目建設任務，確保當年建成、當年達產、當年見效的目標的實現，準時開工，創造社會價值，的確是擺在項目管理組織者面前的一道難題。

2.2 項目建設期間的單元責任劃分不明

項目籌建初期，鑒于專業人員到位不及時，項目推進多依賴于幾名核心關鍵人才的組織和決策能力，管理方式更傾向于人情化管理。對于項目推進期間的問題解決，核心關鍵人員的日常非正式溝通起到至為重要的作用，而此時的工作效率較高。

隨著項目的推進，人員的逐步到位，項目專業化分工更加精細化，前置工作的順利開展成為保障下一步工作的核心前提，各細分部門或單位工作關聯性越來越強，少數核心關鍵人才的日常溝通難度和壓力越來越大，溝通障礙、工作扯皮推諉、怠工拖沓等因責任劃分不明而產生的問題逐漸顯露出來。不僅使得公司管理成本、溝通成本增加，對項目建設進度也會逐漸產生不利影響。

2.3 安全施工管理壓力巨大

根據《習近平關于安全生產重要論述的六大要點和十句“硬話”》的指示精神，做好安全管理，強化紅線意識，實施安全發展戰略成為現代企業管理的重中之重。KH科技有限公司將“員工安全是企業安全工作的終極目標”的安全理念納入企業文化之中，不斷建立、健全安全生產責任體系，強化企業主體責任落實。

在國內安全監管力度不斷升級的政策環境下，面對項目建設期間施工隊伍較多，人員構成復雜，安全意識淡薄，交叉施工等客觀情況，如何在保障安全施工的前提下，確保項目進度，也是公司項目建設指揮部面臨的挑戰。

2.4 人才儲備與管理難度大

新建的食品添加劑和精細化學品兩個項目，鑒于項目核心技術的保密性，行業的技術和市場堡壘等諸多因素，從人才儲備和管理方面卻有一定制約性的影響。

人才儲備難度主要表現在以下兩個方面：首先核心關鍵人才的招聘難度大，國內相關專業人才短缺，能力參差不齊，待遇要求偏高；其次是技術工人，基層操作人員大多沒有操作經驗，很難招聘到與新建項目有相關操作經驗的生產技術人才。

人才管理難度主要表現在以下三個方面：首先公司對核心關鍵人才的依賴性較高，短時間內無法實現能力的復制與集成；其次基層操作人員的崗前培訓需求較大，培訓成本較高；最后是公司對項目施工隊伍的日常管理難度大，違規違章施工的情況時常發生。

針對項目建設過程中存在的各類問題，KH科技有限公司通過成立項目建設指揮部、組織結構設置、明確項目WBS計劃、構建安全管理體系等一系列切實、有效的活動，確保了項目建設工作順利開展，而公司在項目建設過程中所引入的績效管理模型，對項目的引導和推動作用尤為明顯和有效。

3 PDCA—績效管理在項目建設中的閉環管理

所謂績效管理體系，是指各級管理者和員工為了達到組織目標共同參與績效計劃制定、績效輔導溝通、績效考核評價、績效結果應用、績效目標提升的持續循環過程。

有很多績效管理的方法如常用的MBO（目標管理法）、KPI（關鍵績效指標）、360度評價法等等。目標管理法（management by objectives，MBO）是德魯克（Drucker，1954）提出的最重要、最有影響績效管理方法，他認為企業必須實行“目標管理和自我控制”和“企業的目的和任務必須轉化為目標”；360度反饋評價法（360°feedback）也是廣為應用的一種方法，羅馬諾（Romano，1994）把它稱為全視角考核（full-circle appraisal）或多個考評者考核（multi-rater assessment）；美國學者Robert S. Kaplan和David P. Norton提出了平衡記分卡的業績考核新方法。

其目的是通過從上至下的經營目標分解，使員工目標、部門目標和公司目標保持一致，通過績效評價、激勵、改進等系列活動，激勵各部門、員工持續改進績效，確保公司經營目標的同步達成[1]。

績效管理體系模型在項目建設過程中的引導和推動作用，主要表現在如下4個方面。

3.1 目標分解與績效計劃（P-計劃）

項目建設目標的制定是由KH有限公司的高層管理者根據公司發展戰略、市場進入時機、內部優劣勢分析等多方面因素綜合考慮確定的，借鑒了國內、外工程項目的建設經驗，采取“倒推法”的目標設定方式，以項目標定完成為最終節點，從項目人、財、物的角度反推出項目計劃與資源配置方案。

項目建設總指揮的目標是公司的戰略、經營和管理目標，根據項目建設指揮部的組織架構，由上至下，從總指揮到副總指揮、中層管理者和員工，逐級將目標進行壓力分解，確保下級目標承接上級目標，且下級目標之和不得低于上級目標要求。下級根據上級《項目總目標進度表》制定自己所轄領域的《總目標進度表》、《月度目標進度表》、《周目標進度表》。

為確保各層級制定的目標計劃能夠得到完全實施和執行，借鑒績效管理中的“軍令狀”管理模式，即上級與下級之間按月簽訂《目標責任書》，以書面協議的形式將目標落地到每個被考核人的身上，將工作目標完成情況與被考核人的薪資進行關聯，發揮“目標導向，多勞多得”的正負激勵作用，激發被考核人的主觀能動性，提升其自律性，降低管理成本，進而解決了項目建設中單元責任劃分不明的問題。

為發揮《目標責任書》的問題指向性，人力資源部合理地介入考核人與被考核人的指標設定工作中，設置部分共性考核指標，如“安全事故發生率”、“核心人才流失率”等指標，以解決項目建設中安全施工管理壓力大和人才儲備困難等問題。

3.2 計劃執行與績效實施（D-執行）

在權利與義務的激勵下，被考核人主動分析總體/當月的工作任務，評估個人所能配置的人財物的資源，積極溝通，團隊協作。

因《目標責任書》所載每項指標的“權重”不同，被考核人權衡每項工作指標的重要程度和緊急程度，分析各項工作的關聯順序，以時間管理方法，確保當月目標的實現；同時因每項指標的“考核標準”明晰地將每項工作完成結果劃分為“卓越”、“優秀”、 “普通”、 “待改進”、 “不合格”五個層次，配合相應量化數據，對被考核人日常工作具有很強的指導作用。

3.3 過程監督與績效考核（C-監督）

為避免和糾正項目建設過程中出現的目標偏差，發揮高層管理人員和考核人的過程監督作用，KH科技有限公司以會議管理為手段，通過“每日項目碰頭會”、“每周高層對接會”、“每月中高層述職”等會議形式，對項目進度、項目計劃差異等進行過程把控，開展糾錯、糾偏工作。同時當市場或不可抗力影響指標可實現性時，經會議討論，考核人與被考核人可在月中進行《目標責任書》的調整，確保整體目標的可實現，保障《目標責任書》的有效激勵性。

每月初由人力資源部組織牽頭開展月度績效考核工作，通過被考核人自評和考核人評分的方式，對《目標責任書》進行打分統計，根據考核結果兌現當月薪酬，真正實現多勞多得的激勵和引導作用[2]。

3.4 計劃完善與績效改進（A-改善）

為確保項目建設計劃準確性和可持續性，實現項目管理能力的“螺旋式增長”，階段性完善、調整和改進具有必要性和必須性，在本項目中主要體現在以下兩個方面：

①項目指揮部根據內外部環境的變化，通過會議期間的溝通與分析，適時調整月度計劃甚至總計劃；

②月度績效考核結束后，考核人與被考核進入“績效面談”環節，被考核人對過去一個月工作中的經驗和不足進行總結匯報，考核人就被考核人的表現進行評價，通過鼓勵或糾偏的方法引導被考核進一步發揮其主觀能動性，同時雙方合力討論下個周期的工作目標，簽訂新的《目標責任書》。

4 績效管理的劣勢分析

在項目建設過程中，績效管理體系模型無疑發揮了出色的引導和推動作用，充分地解決了項目建設期間遇到的重重問題，但在整個績效管理推行過程中也逐漸發現其弊端。

4.1 專業化要求高與員工素質參差不齊

績效管理是人力資源六大模塊至為關鍵的環節，也是專業化要求最高的模塊，推行績效管理不僅要讓參與人了解績效管理的目的，更需要落地的是教會參與人如何理解和使用績效管理工具。而績效管理包含大量的表格，如何讓參與人深入了解每個表格的作用，確保表格填寫標準，對人力資源部和參與人都提出較高的要求。而現實中公司人員素質參差不齊，對績效管理的理解和接受程度截然不同，如何解決專業化與員工理解能力的矛盾，無疑是績效推行需要解決的首要問題。

4.2 占用時間多與項目任務緊

績效管理過程中，績效計劃的制定、績效目標的執行、績效的過程監督、績效考核、績效面談，每個環節組合起來形成一個完整的閉環，可謂缺一不可，但是做好每個環節都需要付出時間成本，特別是在項目建設時間緊、任務重的情況下，全面推行績效管理確實會對項目進度產生影響，甚至造成參與者的抵觸心理[3]。

5 結語

在現代項目管理已經走向成熟的今天，績效管理體系模型的引入無疑為項目管理注入新的活力。績效管理的推行更加側重解決項目管理中人為的因素，不僅彌補了項目管理學中偏重財與物資源調配的短板，同時從另一角度找到了解決傳統項目管理問題的方法。如何克服績效管理的短板，簡化考核程序，保留其引導和推動功能，將對未來項目管理產生積極而重要的影響。

【參考文獻】

【1】盧海燕.論政府績效管理轉型[J].中國行政管理，2014（12）：25-29.

【2】高小平，盛明科，劉杰.中國績效管理的實踐與理論[J].中國社會科學，2011（06）：4-14+221.

【3】廖建橋.中國式績效管理：特點、問題及發展方向[J].管理學報，2013，10（06）：781-788.