軟件企業項目群管理模式探究

文/孫靜，新疆財經大學

近年來，軟件企業迅猛發展，軟件公司的項目規模和數量也隨之增大，在資源有限、項目數量規模不斷增大的情況下，軟件企業以往針對單項目的管理方式已經不能對現有的多項目進行有效管理，因此從多項目整體考慮進行統籌管理越來越重要。

1 項目群及項目群管理

PMI基于項目的聯系提出項目群是一組相互關聯并需要進行協調管理的項目，用于獲取單個項目無法獲取的效益 [1]。項目群管理重在項目整體的規劃、控制和協調，對各項目管理起指導作用，但不直接參與單個項目的日常管理。通過整體層面的監控和資源優化配置進而使項目群整體效率最大化。軟件公司可以按照業務類別將項目組合到一起形成項目群，或者將全部項目作為一個項目群，并按照項目群管理模式進行多項目管理,

2 軟件項目特點

軟件項目具有如下特點：首先是多項目并行。軟件產品往往根據不同客戶需求定制化生產，軟件企業并行項目較多；其次，項目的相似度高。大多軟件項目的開發及研發過程極其相似，用到的技術手段、各類資源也基本相同，這就會導致資源沖突時有發生；第三，軟件項目屬于智力、勞動密集型項目，受人力資源影響最大；此外，軟件項目需求模糊，變更頻繁。軟件項目初期對需求描述并不清晰，隨著研發人員和客戶不斷交流會頻繁變更。

3 軟件企業項目管理現狀

目前，大部分軟件企業項目管理模式還處于傳統單項目管理模式，每個項目由項目經理全權負責，項目和項目之間沒有交集，缺乏多項目整體監控。

3.1 缺乏整體規劃，資源配置效率低

軟件項目在單項目管理模式下，沒有專人對多個項目進行整體規劃，資源無法在整體層面統籌配置。當多個項目處于同一階段時，會出現人力資源 “搶奪”現象，資源分配沒有依據可循，也造成資源配置效率低下。

3.2 缺少項目之間的溝通機制和信息共享平臺

軟件項目在傳統單目管理模式下，項目經理只考慮自己負責的項目成敗，項目之間沒有溝通，信息不流通，項目經驗不能及時受用，項目之間的影響風險增大。

3.3 缺少專門的項目管理機構，整體管控薄弱

大部分軟件企業缺少專門的項目管理機構，缺少多項目整體的管控，項目處于游離狀態，各自為戰。項目經理能力不足，會使得項目問題不斷擴大，甚至導致嚴重后果。

4 項目群管理的整體思路

4.1 建立軟件公司的項目群管理辦公室PMO

在軟件公司建立項目群管理辦公室PMO，設立全職的項目群總經理，項目群總經理負責項目群的總體把控。PMO不僅能夠促進公司內部的廣泛交流，還有利于促進項目成員的團隊精神，能夠對客戶的需求做出迅速的反映[2]，保證了項目群整體利益的最大化。

4.2 確定企業項目群內部項目優先級

對項目群中各項目進行優先級排序的主要目的是在資源受限的情況下為項目群經理提供決策依據[3]。在確定優先級時，可從項目經濟效益、風險程度、對公司的發展影響等方面考慮，可采用層次分析法進行項目優先級的定量分析。

4.3 制定軟件項目群資源管理計劃

各項目經理向項目群總經理提交項目進度計劃和資源計劃，項目群總經理再召集職能部門負責人協商，結合職能部門資源提供能力、各項目的進度計劃、資源計劃以及項目優先級別制定項目群的資源管理計劃。項目經理根據項目群總經理下達的資源實際分配指標情況對項目計劃做出相應的調整。職能部門按照項目群資源分配計劃向各項目組提供資源，并由項目群經理監督資源的使用情況。

4.4 軟件項目群變更管理

軟件項目需求模糊，變更頻繁，項目在范圍、需求、進度等多個方面都會不斷變化，項目變更往往會影響其他項目的資源利用，甚至會影響項目群整體進度。項目群的變更管理就是通過關注單項目的變更對項目群整體的影響，降低項目群整體的變更風險。項目群總經理需要掌握項目變更情況，從范圍、成本、進度、質量等方面分析的影響。再決策是否允許變更或如何變更。

4.5 軟件項目群溝通管理

為了使項目間有更充分的交流，經驗、成果有效借鑒，需要搭建良好的溝通管理平臺，建立完善的溝通機制，例如，通過制定書面匯報制度，定期組織項目匯報會更好的監控項目進展情況，運用已有的成果和經驗，提高項目群整體效率。

5 總結

項目群管理是一種多項目管理模式，軟件企業采用項目群管理模式，不僅能夠解決其在傳統單項目管理模式下遇到的諸多問題，使項目群整體效率最大化從而提高公司整體效率，還能夠幫助企業領導提高管理水平，幫助員工提高業務能力，進而提升公司的實力和競爭力。