企業戰略轉型的概念及實踐路徑分析

文/葛國峰，中國人民大學

1 引言

對于現代化企業發展來講，實行戰略轉型十分重要，其不但可以拓寬發展路徑，還能加強自身核心競爭力。為此，企業內部有關部門需給予戰略轉型高度重視，促使其存在的價值與效用在企業發展中充分的發揮出，為現代化企業在紛雜的經濟市場中穩定發展提供有利條件，以期我國社會經濟持續增長，提升我國國民生活質量，加強我國核心競爭力，這對我國在國際市場中利于不敗之地具有積極作用。本文主要分析企業戰略轉型的概念及實踐路徑，具體如下。

2 企業戰略轉型的概念

近些年，戰略轉型理念被廣泛應用到戰略管理與組織科學等理論中。西方學者將企業組織變革劃分為兩種，其中包含革命性改革與改善性改革，革命性改革的實質便是戰略轉型，指的是企業通過采用新策略或是發展新技術，創新現行的組織形態、運營目標等組織關特性，實現應對企業內部環境轉變的目的。從管理者的層面看，戰略轉型能夠認為是基于公司目標的前提下，展開的一種戰略性、對目前特定問題最佳優化方法的探究過程。從戰略轉型的內容而言，其指的是企業針對長期經營模式、組織架構、運營戰略以及資源配置等各方尋求個性的行為，甚至一小部分企業會構成新的企業形態，這樣做的主要的目的為提高企業經濟效益，加強企業市場競爭力。

戰略轉型同普通的戰略變化有所不同，其不僅包含戰略內容的轉變，還包含戰略過程的轉變，更注重構成戰略的多個組織要素的改變。戰略轉型能夠當作是企業同外部環境協同的過程。企業同不斷變化的環境需增強適應，在該期間展開的組織架構、戰略理念等多方面變化。在，面臨潛在或是現有的經營環境變化時，現代化企業為了獲取較大的競爭優勢，需轉變原本的戰略框架，重構企業戰略。而在實際操作中，企業戰略轉型往往出現在運營管理出現問題的狀況下，為企業脫離高額債務的必然選擇，為生存而進行的被動選擇，為環境轉變下競爭策略的應激行為與恰當調整。

從本質的角度看企業戰略轉型為一種重造過程，是新時期對目前戰略特性與狀態的選擇性創新，其中包含決策與理念、組織與結構、市場與業務等在內的戰略要素的系統性變化，進而讓企業內外部運營環境相協調，以減小環境的不確定性為企業帶來的風險。

3 戰略轉型分類

從適應性的層面欄戰略轉型，其分為反應式與前瞻式為主。為滿足外部環境變化需求，現代化企業時常會被動接受戰略轉型或是主動尋求戰略變革。前瞻型的戰略轉型指的是企業依據對目前環境的預判，在運營方面還未出現太大波動時，在企業發展目標或是愿景上進行重大改革；而反應式的戰略轉型指的是外部環境出現轉變，目前戰略顯著不佳的狀況下，企業面對運營質量持續下降的事實，為了繼續生產而制定的應對性戰略，此種變革時常很激勵。成功的企業一般它的戰略都是前瞻型，而并非被動適應。而在現實中，最常見的轉型還是績效變差的反應，所以績效危機有可能造成一系列變革。

從戰略轉型的層面看，現代化企業的戰略轉型能夠分為組織層面的轉型與運營層面的轉型。運營層面的轉型包含市場范圍、產品組裝或是資源重組等，如企業市場策略重劃或是特定產品重劃，其中包含地域多元化、產品多元化水平的轉變等，也包含企業競爭策略與競爭水平的轉變，如企業從市場領先者的角色轉變為市場追隨者的角色等。組織層面轉型包含結構、系統等變化。運營戰略的轉變同組織層面轉變有莫大聯系。組織戰略為企業核心特點，組織結構的主要轉變能夠當作是企業轉型的主要表現。戰略轉型的實行，不管是具體領域還是設備與人皆需要有所轉變。組織文化的轉變具體體現在組織使命和戰略愿景的變革上，還展現了隨組織結構轉變而轉變的協同性變革方面。

從戰略轉型的程度看，現代化企業的轉型轉型能夠分為四種基本模式，其中包含漸進型、結構型、侵蝕性、漸進型。

激進型為一種戰略變革行為，它特點不單單是組成企業戰略要素發生改變，還有企業戰略法相發生改變，市場通過組織模式、價值觀等大型變動而實現徹底改革；侵蝕性為一種程度十分細微但是改變較徹底的變革行為，轉變方向具有較強的革命性，但轉變過程較為溫和。侵蝕性是一種企業短時間無法看到成效的變革，但通過長期有效，現行的戰略會被不斷優化，新的經營模式與目標定位被構造出；漸進型為一種調整行為，它特性為構成企業的戰略要素發生零碎調整，在戰略方向上也沒有實現徹底改變。漸進型戰略轉型的現代化企業在改革的頭牌姑娘是可以確保內部穩固性，此類轉型時常通過結構性與系統性自我調節實現，有極強的聚合性與增量性；結構型戰略轉型相比于漸進性戰略轉型，盡管程度較為緩慢，但是戰略方向依舊能夠保持現狀。結構型戰略轉型的現代化企業通過全面實行多個戰略要素重組與轉變構成新的戰略，但是新戰略同以往的戰略想對比單單是結構發生了改變，而在戰略方向上并未出現較大偏離。比如落實專業化戰略的企業通過重組與并購的方式推動新業務，進而轉變為一體化戰略或是多元化戰略的企業。

4 企業戰略轉型影響因素

4.1 外部環境。現代化企業受外部環境變化影響，會進行積極或是消極的戰略變革。戰略轉型能夠視為現代化企業對環境變化的適應結果，現代化企業在受到外部環境沖擊或是預測內在風險以后，只有實行戰略轉型才會健康穩定發展，也包含競爭對手策略以及消費者市場等微觀環境改變。諸多學者認為現代化企業戰略轉型是由六種力量驅動開展的，具體包括客戶力量、競爭者力量、科技力量、供應商力量、營運規范力量、協作者力量，還有一些學者認為經濟整合、市場供求以及技術進步等因素促進現代化企業進行戰略轉型。尤其是市場需求與行業技術的的不斷變革，極容易致使產品設計或是標準發生改變，進而激發現代化企業突破傳統戰略。另外，現代化企業在戰略轉型中會受諸多機制限制，如外部法律、法規以及政策等，還會受到經濟層面與技術層面的影響，皆會致使企業戰略轉型失敗或是成功。

4.2 績效水平。現代化企業績效對戰略轉型不僅有積極的一面還有消極的一面。主要體現在績效較差的現代化企業會迫使自身探尋新的發展道路，但是績效較差的現代化企業欠缺轉型所需的能力與資源，進而欠缺轉型空間；而績效相對較好的現代化企業所掌握的技能與資源有利于企業戰略轉型實行，但易受慣性游戲掉或是因惰性力量而無法意識的戰略轉型的重要性。這些現代化企業在面對環境轉變而不愿探尋新的發展道路的原因主要是，對以往績效成績較滿意，黨當前實施的戰略較自自信。

4.3 資源與能力。企業知識、能力以及內部資源對現代化企業戰略轉型的影響主要基于資源依賴理論、資源基礎觀以及動態能力理論。從知識、能力以及內部資源的層面看，同績效效應很相似，合理應用現代化企業已有資源可以確保企業戰略轉型順利開展，現代化企業對知識的充分利用對促進企業戰略轉型有序開展并加強轉型績效具有積極作用。反之，企業戰略發展所需的能力、知識以及資源缺乏會使組織抵制變革。所以，戰略能力、資源的系統性與知識的轉移性推動了現代化企業戰略轉型，注重以往積累的獨特資源潛移默化的導致企業構成組織慣性，形成了環境防御制度，進而減小適應性。當現代化企業擁有更多資源時，無形中構成了資源的緩沖作用，而不愿進行戰略轉型。

5 戰略轉型路徑

現代化企業戰略轉型路徑受行業性質、宏觀環境等因素影響而有所差異。從戰略轉型的構成環節看，現代化企業戰略轉型能夠劃分為戰略躍進與戰略轉變這兩個環節。戰略轉變指的是技術軌道的量變，而戰略躍進指的是價值鏈位置的改變。在初始環節，因市場知識與技術知識的欠缺，現代化企業時常在價值鏈內附加價值較低的階段，這時企業不斷累積技術，探尋新的營銷渠道，努力轉變技術軌道。當市場資源與技術資源到達一定水平以后，躍進價值鏈環節，由初級產品朝著品牌戰略發展，

從現代化企業戰略轉型的促進要素來看，現代化企業戰略轉型能夠分誒自下而上和自上而下這兩種。通過整合能夠發現，阻礙企業戰略轉型的因素與實行路徑具體體現在以下三點：企業管理者對組織所有權結構、組織控制及初始戰略的影響。當現代化企業管理者對組織結構、組織控制及初始戰略的影響較大時，現代化企業戰略轉型方向與過程皆通過企業領導決定與推進，以此來突破企業內部組織剛性，進而實現自上而下的控制與引導；反之，當現代化企業領導對組織影響與控制較弱、所有權結構分散且初始戰略影響相對較小時，基層員工或是中低層管理人員在切身利益的驅使下，支持并主動參與到現代企業的戰略轉型中，實現自下而上的路徑擴展與推動。所以，依據戰略轉型的主導者與戰略決策的研究能夠發現，自上而下和自下而上是現代化企業戰略轉型比較典型的路徑。

6 結束語

綜上所述，企業戰略轉型至關重要，其能提升企業經濟效益，還可以確保企業長遠發展，是現代化企業需高度重視的方面。現代化企業在發展中會遇到諸多難題，而這些難題多半都同企業自身有關，為了能夠在經濟市場中持續穩定的發展下去，加大戰略轉型力度勢在必行。