事業部型企業組織設計研究

文/張博川

事業部型企業組織設計研究

文/張博川

中國石化天然氣分公司華北天然氣銷售中心

事業部型組織架構適應了企業規模擴大和多樣化經營的要求，在結構設計中要按照分工協作的原則處理好總部與事業部的職能定位以及相互關系。為了更好的適應市場要求，事業部組織結構要更加注意職能部門與事業部之間的協調整合，形成企業的核心競爭力。

職能；事業部；權力；市場

事業部制組織結構是為滿足企業規模擴大和多樣化經營的要求而產生的一種組織結構形式。企業的事業部結構突破了職能制結構對協調的限制，但也產生了新問題，即如何加強事業部間的協調問題，以防止分散化的傾向。要解決這一問題，就需要合理的設置組織機構機制，一方面要明確總部和事業部的職責范圍，解決好總部與事業部的集權與分權的關系，另一方面要綜合利用其他的橫向協調方式，建立有效的激勵約束機制，充分調動各個層次的積極性。

1 事業部組織設計

1.1職能型事業部

職能型事業部就是按照生產、財務、營銷、研發等基本活動相似或技能相似的要求，分類設立專門的事業部，比如專業工廠、財務共享中心、銷售事業部、研發中心等。職能型事業部的優點主要是：能夠突出業務活動的重點，確保高層主管的權威性并使之能有效的管理組織的基本活動；符合活動專業化的分工要求，能夠充分有效的利用專業化知識，簡化培訓，強化控制，避免重疊，最終有利于管理目標的實現。

1.2產品或服務事業部

隨著企業的進一步成長與發展，企業面臨著增加產品線和擴大生產規模以獲取規模經濟和范圍經濟的經營壓力，管理組織的工作也將變得日益復雜。產品或服務事業部組織結構的優點主要是：各事業部專注于產品的經營，并且充分合理的利用專有資產，提高專業化經營的效率水平，這不僅有助于促進不同產品和服務項目間的合理競爭，而且有助于比較不同事業部對企業的貢獻，有助于決策部門加強對企業產品與服務的指導和調整。

1.3顧客事業部

顧客事業部就是根據目標顧客的不同利益需求來劃分組織的業務活動。在激烈的市場競爭中，顧客的需求導向越來越明顯，企業應當在滿足顧客需求的同時，努力創造顧客的未來需求，顧客事業部順應了需求發展的這種趨勢。

2 總部與事業部的集權與分權

在縱向關系上，總部與事業部之間要按照“集中政策，分散經營”的原則，處理總部與事業部之間的關系。企業總部要擺脫日常的行政事務，集中力量研究和制定企業發展的各種經營戰略和經營方針，而把最大限度的管理權限下放到各事業部，使他們能夠依據企業的經營目標、政策和制度，完全自主經營，充分發揮各自的積極性和主動性。但是總部與事業部之間權力分配的關系不是絕對的，要根據內外部環境的不同進行責任和權力的劃分。

集權是指決策指揮權在總部層級上有較多的集中，各事業部只能根據上級的決定、命令和指示辦事，一切行動必須服從上級指揮。企業管理的實踐證明，企業目標的一致性必然要求企業行動的統一性，所以，企業實行一定程度的集權是十分必要的。分權是指決策指揮權在各事業部層面有較多的分散。總部將其一部分決策指揮權分配給各事業部，使他們充分行使這些權力，支配組織的某些資源，并在其職責范圍內自主的解決某些問題，一個組織內部要實行專業化分工，就必須分權，否則組織無法運轉。因此，將集權和分權有效的結合起來是企業存在的基本條件，也是組織既保持目標統一性又具有柔性和靈活性的基本要求。

在總部與事業部的層級化設計中，影響權力分配的主要因素有：

1.企業規模的大小。企業規模增大，管理的層級和部門數量就會增多，信息的傳遞速度和準確性就會降低。因此企業需要及時分權，以減緩決策層的工作壓力，使其能夠集中精力于最重要的事務。

2.政策的統一性。如果企業內部各個方面的政策是統一的，集權最容易達到管理目標的一致性。如果一個企業所面臨的環境是復雜多變的，為了應對這種局面，企業往往會在不同的階段、不同的場合采取不同的政策，因此就會有較多的分權，這雖然會破壞組織政策的統一性，卻可能有利于激發下屬的工作熱情和創新精神。

3.員工的數量和基本素質。如果員工的數量和基本素質能夠保證企業任務的完成，總部可以更多的分權；企業如果缺乏足夠的受過良好訓練的管理人員，其基本素質不能符合分權式管理的基本要求，分權將會受到很大的限制。

4.企業的可控性。企業中各個事業部的工作性質大多不同，有些關鍵的職能部門，如財務會計等部門往往需要相對的集權，而有些業務部門，如市場營銷等部門，或者是區域性部門卻需要相對的分權。企業需要考慮的是圍繞任務目標的實現，如何對分散的各類活動進行有效的控制。

5.企業所處的成長階段。在企業成長的初始階段，為了有效管理和控制企業的運行，總部往往采取集權的管理方式；隨著企業的成長，管理的復雜性逐漸增強，企業分權的壓力也就比較大，管理者對權力的偏好就會減弱。

3 面向市場的事業部結構設計

最近幾十年，企業組織變革經歷了空前的發展期，企業紛紛進行組織重組，期望與顧客建立更密切的聯系、改善顧客服務、在經營和營銷中引入互聯網、減少管理的不必要層級、減少決策時間，并在各個方面提高組織效率。塑造新興組織形態的關鍵在于提高創新的速度和效率，從而實現組織的自然發展，創新不再僅依靠總部的研發或經營活動，而更多的通過在事業部在組織界限之外尋找新知識和新技術。新組織結構更加強調了事業部適應性和靈活性。市場和競爭態勢的快速變化使組織的反應能力和速度顯得極為重要。傳統的組織形式在利用已發掘的新機會和有效應對競爭威脅時反應過于遲緩。

在市場驅動型戰略中，營銷越來越被看做一種超越傳統組織界限的跨職能活動，在制定和實施戰略過程中發揮關鍵作用。在整合營銷及企業其他活動的過程中，整合的效果依賴于是否能在事業部的營銷活動和總部職能單位間建立起有效的聯系。很多傳統的組織方法都阻礙了企業圍繞顧客需要進行有效整合的能力。在一些企業中，事業部的營銷部門與總部其他部門間的有效溝通也存在著重大阻礙，整合的問題可能因其他職能關鍵活動的“所有權”而變得更加嚴重。這些阻礙主要表現為：顧客關系管理系統為整合顧客知識會涉及多部門、多系統；重要的新產品渠道可能會要求企業的研發部門快過競爭對手；實施電子商務可能會讓傳統的營銷職能弱化；很多顧客價值產生影響的人和流程都是事業部中營銷部門無法控制的。

企業總部必須表現出更高超的技巧來整合、協調自己的活動和業務的其他職能范圍。在財務部門要將顧客看做影響股東利益的資產，依據顧客價值梳理組織內部系統；在運營部門要將經營和供應鏈管理中體現的內部能力（如速度、靈活性、柔性、質量、成本等）與事業部中營銷機會匹配起來；在研發部門要構建科學的組織結構，將創新、研發能力和市場機會聯系起來；在人力資源領域要通過提高企業人員質量來建立競爭優勢，根據業務戰略需要優化招聘、遴選、培訓、開發、評估和獎勵流程。在總部的職能部門和各事業部的結構設計中也要按照分工協作的原則，既要注意專業分工，以利于提高管理工作的質量和效率，也要注意職能部門和事業部之間的協作配合，加強橫向協調，以發揮管理的整理效率。

[1]對事業部體制下企業核心能力管理問題的探討[J].郭斌.科研管理.2003(01).

[2]基于知識維度的核心競爭力評價指標體系研究[J].陳玉保,劉宏,苗世敏,段紅彬.河北工業大學學報.2002(03).

[3]企業核心競爭力分析與評價[J].李仁安,李梅.武漢工業大學學報.2000(02).