達能中國復蘇記

2009年，當法國人龐雅克(Jacques Ponty)來到中國擔任中國達能飲料總裁的時候，迎接他的首先是一場殘局。之前，達能放棄合資策略，陸續(xù)從與娃哈哈、蒙牛、光明乳業(yè)的合資公司中撤出，這個全球第三大食品巨頭彼時面臨的尷尬是，市場份額迅速蒸發(fā)，遠落后于體量接近的競爭對手雀巢及卡夫。

龐雅克的首要任務就是重新制定中國業(yè)務戰(zhàn)略。3年過去，他已經(jīng)完成了一部分目標。中國達能飲料與水業(yè)務是其四個業(yè)務板塊中發(fā)展最好的一部分，為整個中國區(qū)業(yè)務貢獻了接近45%的銷售收入，相比之前已提高一倍。其主要品牌脈動在2011年增長超過70%。

這并非易事。在中國飲料市場上，以可口可樂、娃哈哈、康師傅為代表的幾大派系都極具實力。龐雅克采取了與競爭對手截然不同的打法。許多城市分銷商接觸達能后，第一反應是和后者討論如何把渠道做大，覆蓋更大的區(qū)域—這是其他品牌慣常的需求。但令他們意外的是，在龐雅克眼中，這卻不是最重要的。

中國的一些本土企業(yè)在渠道方面非常深入，娃哈哈、康師傅，以及與中糧合作的可口可樂憑借自身的品牌和渠道優(yōu)勢，已經(jīng)深入到中國的許多四線城市以及小縣城。而與中資合作方“離婚”后的達能卻無法在短時間內(nèi)做到這一點。如果依此常規(guī)路徑，想后來居上甚至縮短與對手的差距，無疑將更為漫長且充滿風險。

達能發(fā)現(xiàn)，中國飲料市場的真實銷售情況是，大部分的飲料產(chǎn)品都是在很小型的攤位出售，比如社區(qū)超市、雜貨店，這些小型門店通常銷售多種產(chǎn)品和品牌，管理情況復雜，身處其中的品牌很難建立起很高的知名度。而在品牌商這一端，銷售團隊也會同時經(jīng)營著多個品牌。雖然這種多品牌同時推進策略已成為快速消費品行業(yè)的慣例，但達能卻決定將精力放在少數(shù)品牌上。“我們的銷售團隊在大部分的城市都專注于一個產(chǎn)品的發(fā)展和成功，脈動的成功有賴于我們的團隊專注于一個產(chǎn)品和品牌的開發(fā)。”龐雅克告訴《環(huán)球企業(yè)家》。

龐雅克是一個非常注重細節(jié)的人，每個月，龐雅克會親自下到各個市場進行門店終端的查看，檢查終端的執(zhí)行情況。在中國達能飲料部門，已經(jīng)有80%的高層員工是中國人，盡管龐雅克不會說中文，但是他非常喜歡與中方的員工爭辯，以探討中國本土市場的情況，他也非常欣賞能夠跟他爭辯并且能夠說服他的人。

龐雅克也很喜歡用數(shù)據(jù)說話。以覆蓋率來說，除了銷售員自己上報的數(shù)據(jù)，達能還會聘請第三方公司在城市里做調(diào)查，內(nèi)容包括“該城市究竟有多少商店，這些商店都位于哪些地方，這些商店的銷量究竟有多大”等等，并用銷售代表上報的覆蓋門店數(shù)量與第三方檢測機構(gòu)反饋的數(shù)量進行對比，以檢測是否做到了目標覆蓋率，通過這種方式來檢查銷售策略是否執(zhí)行到位。通過這些量化的數(shù)據(jù)對比。雖然有的時候在某一個城市有了很好的發(fā)展，但是若該城市的覆蓋率仍然沒有達到要求的話，龐雅克會要求分銷商加強該城市的銷售建設，而非急于拓展下一個城市。

在達能看來，雖然主打品牌脈動已經(jīng)滲透到中國的多個城市，但重點城市只有100多個。“我們絕大多數(shù)生意會集中在這些城市里面，在這里我們會有非常完善的銷售和市場支持。我們希望這類重點城市接下來可以更多。”中國達能飲料市場及銷售戰(zhàn)略發(fā)展副總裁周濤告訴《環(huán)球企業(yè)家》。

脈動曾經(jīng)被定位于運動型飲料，但是達能發(fā)現(xiàn)，這塊市場空間其實并不大，因為中國消費者并不如歐美人一般熱愛運動，運動型飲料的定位只會讓消費者越走越遠。經(jīng)過市場調(diào)查分析之后，脈動被重新定位于維生素功能性飲料，并且為了更好地貼近年輕人，脈動還推出了“傾斜”的市場廣告戰(zhàn)略，使得脈動的定位更加清晰。廣告中，一個年輕小伙兒在街上走但身體是傾斜的—用這樣一個非常有趣的方式展現(xiàn)了年輕人失去活力后的狀態(tài)。對于脈動的主要受眾年輕人來說，這個廣告獨特且風趣幽默，一經(jīng)投放，就使其品牌更被消費者記住。

與此同時，脈動不斷地推出新口味，并且根據(jù)中國人的特點進行口感改良，它富含維生素，低糖，希望成為中國消費者隨時都愿意享用的健康飲品。“未來我們將推出更多新的規(guī)格和口味，繼續(xù)根據(jù)消費者需求做出多元化調(diào)整，以提高銷量。”龐雅克說。

對于是否要開發(fā)新產(chǎn)品，之前在內(nèi)部也有過爭論。為了滿足每年的增長目標，新品是一個很好的推動劑。但達能決定暫時保持謹慎，雖然比起競爭對手兇猛的擴張戰(zhàn)略，這不一定是最好的策略，但卻是目前最符合達能飲料在中國業(yè)務狀況的策略。

龐雅克選擇做減法，以退為進。來中國之后，他縮減了非重點業(yè)務，比如縮減樂百氏的酸奶業(yè)務、出售正廣和等。回顧過去達能在中國市場收獲的教訓—比如多年前，脈動曾經(jīng)也推出過一些子品牌，但是都紛紛失敗了，導致生意波動—龐雅克認為這是必須承受的變革成本：“我相信我們現(xiàn)在執(zhí)行的是正確的戰(zhàn)略規(guī)劃，所以現(xiàn)在沒有理由改變這個戰(zhàn)略。”