淺析某水力發(fā)電廠績效管理

李宏

中圖分類號：F272 文獻標識：A 文章編號：1674—1145（2018）3—177—02

摘要 發(fā)電企業(yè)長期受到計劃經(jīng)濟和壟斷市場地位的影響，經(jīng)營管理相對封閉，改革動力不足，沒有形成一套科學、量化的績效考核體系和有效用的激勵約束機制。本文從某水力發(fā)電廠績效實施情況問題分析入手，提出相應解決對策措施，以期進一步完善電廠的績效管理。

關(guān)鍵詞 水電廠 績效考核 問題 對策

隨著市場經(jīng)濟體系的不斷完善和電力體制改革的不斷深化，發(fā)電企業(yè)之間的競爭已悄然展開，如何提高企業(yè)經(jīng)營管理水平和管理績效，在競爭中搶占先機，已是各發(fā)電企業(yè)面臨的嚴峻課題。開展全員績效考核是完善人力資源管理，提升公司內(nèi)部管理水平的必然選擇。因此，解決目前企業(yè)績效管理中存在的一系列問題，對企業(yè)的發(fā)展十分必要。

一、目前考核存在的問題

1.績效評價指標設(shè)計不夠科學。發(fā)電企業(yè)績效考核指標主要來自于上級下達的責任目標，責任目標包括安全、生產(chǎn)經(jīng)營、黨風廉政設(shè)、行政管理等指標。現(xiàn)在大多數(shù)企業(yè)實行安全“一票否決”，安全生產(chǎn)指標體現(xiàn)出來的考核分值最大，當發(fā)生人身和設(shè)備事故時容易出現(xiàn)“一棍子”打死的現(xiàn)象，較大挫傷員工積極性；其次是生產(chǎn)經(jīng)營指標，主要是發(fā)電量和利潤指標，由于水力發(fā)電的特殊性，發(fā)電量的多少受降雨量的影響，特別是小型電站受到的影響更大，而上網(wǎng)電價一經(jīng)核定就是固定不變，發(fā)電量的變化直接關(guān)系到利潤的多少。電站建成以后，受裝機規(guī)模的限制，每年考核發(fā)電量和利潤的持續(xù)增長是不現(xiàn)實的。過大的安全生產(chǎn)和利潤指標對生產(chǎn)部門和員工造成了較大的壓力，同時忽視了員工日常的工作表現(xiàn)和內(nèi)部管理等非財務(wù)性指標對實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標的貢獻，誘導企業(yè)經(jīng)營管理者產(chǎn)生“重生產(chǎn)，輕管理”的思想。

2.量化指標不足，定性評價不客觀。對于安全生產(chǎn)和財務(wù)等指標可以量化，但是對職能管理部門和員工的考核指標較為缺乏并且考核內(nèi)容無法做到完全量化，評價標準單一。從目前情況看，存在評價人與被評價人信息不對稱的問題，容易出現(xiàn)評價者憑個人經(jīng)驗和主觀意識進行評價，主觀性太強，導致考核者無法正確地評估，評價結(jié)果不客觀，也導致橫向評價變成了“人緣”評價或“你好我好大家好”的評價，造成部門之間、員工之間的矛盾，績效考核實施效果不理。

3.績效考核體系不健全。由于責任考核指標分別屬于各級人力資源、財務(wù)、安監(jiān)、政工等部門負責管理，考評指標往往分別由指標管理部門負資管理，作為直接上級必須通過一定途徑定期從各指標管理部門取得，這就需要建立各目標責任管理部門共同參與的系統(tǒng)的績效考核體系。在績效考核體系方面發(fā)電企業(yè)大多不健全，加上主管部門統(tǒng)籌協(xié)調(diào)力度不足，部門之間各打各的算盤，導致績效考核評價信息不對稱，日常績效考核與責任目標年度績效考核脫節(jié)，出現(xiàn)重結(jié)果輕過程管理，不注重過程控制的情況。

4.績效結(jié)果應用不充分。在目前的管理體制下，績效結(jié)果只與績效工資或年終獎掛鉤，但還沒有與員工職務(wù)晉升、崗位調(diào)整緊密聯(lián)系，還沒有實現(xiàn)利用績效考核結(jié)果對人力資源進行動態(tài)的管理，績效結(jié)果無法充分發(fā)揮績效管理有效的激勵和約束作用，績效管理還處在績效考核階段。日常績效考核反饋與溝通不夠，上級只注重考核而不將結(jié)果反饋給下級，有的直接上級為績效考核而考核，使考核失去了它極其重要的激勵、約束功能。

二、充分認識績效考核的重要作用

1.有利于實現(xiàn)全廠的總目標。廠部將公司下達的目標任務(wù)進行有效的分解，各部門再把分解后的各項責任目標與部門內(nèi)部員工的日常工作緊密結(jié)合起來，把企業(yè)的經(jīng)營壓力傳遞到每個部門和員工，從而保證全公司全年目標任務(wù)的完成。

2.能夠使員工轉(zhuǎn)變觀念提高素質(zhì)。科學合理的績效分配方式，有利于員工通過學習知識、新的技能提高工作能力，為了目標的完成刻苦努力工作，部門員工之間也會更加的坦誠相處和積極合作。

3.有利于提高企業(yè)管理水平。各部門及各級員工明確各自的目標任務(wù)后，可以各司其職、各負其責，增強工作積極性和主動性，提高工作效率。

三、改進績效管理的對策措施

1.確定績效目標。確定績效目標的依據(jù)有：企業(yè)年度生產(chǎn)經(jīng)營目標（即安全目標、經(jīng)營指標、黨風廉政建設(shè)等），企業(yè)與部門目標責任書、部門和員工崗位職責等。廠部將企業(yè)的各項總目標分解到各部門，各部門再將目標進一步分解，細化到每個崗位，結(jié)合員工的崗位職責和崗位層次來綜合確定，使每個崗位的個人目標和部門目標、企業(yè)目標協(xié)調(diào)一致。

2.合理確定各目標的考核權(quán)重。各項考核指標是一個有機整體，對各項指標的權(quán)重分配既要突出重點，又要避免顧此失彼。安全是基礎(chǔ)，效益是前提，這兩個指標可占績效考核分值的一半左右，同時可作為全廠各部門和員工共同的考核目標，可以促使全體員工牢固樹立安全生產(chǎn)人人有責、個人利益和集體利益息息相關(guān)的觀念。其他諸如黨風廉政建設(shè)、人資、財務(wù)、物資、行政管理等考核指標按照政工、經(jīng)營、生產(chǎn)三個業(yè)務(wù)類別，根據(jù)管理的需要并結(jié)合其部門職責合理確定指標在每個部門的考核權(quán)重。

3.科學確定員工績效考核標準。除了對部門的考核外，員工的績效考核通常可以分為兩個部分，其中一個部分與工作產(chǎn)出直接相關(guān)，可以直接計算的，以就是直接對其工作結(jié)果的評價，稱之為任務(wù)績效（或工作業(yè)績）；另一部分是對工作結(jié)果造成影響的因素，但并不是以結(jié)果的形式表現(xiàn)出來，一般為工作過程中的一些表現(xiàn)，通常被稱之為行為績效。任務(wù)績效可以用數(shù)量、質(zhì)量等來指標進行評價，對于生產(chǎn)部門員工可以用“兩票”完成率、設(shè)備完好率等進行考核，職能管理部門可以用工作任務(wù)完成率、出勤率等進行考核。行為性的通常采用行為性的描述來進行評價，比如工作積極性、工作完成質(zhì)量等進行考核。一套好的指標，必須在工作業(yè)績和行為業(yè)績之間安排好恰當?shù)谋壤膶嶋H經(jīng)驗來看，應在較大的突出業(yè)績考核的前提下，兼顧對過程的考核。中層管理人員主要從德、能、勤、績、廉方面進行綜合考評。

4.選擇正確的考核方式。績效考核方式的確定是一個關(guān)鍵而又敏感的問題。常用的考核方式有自我考評、縱向考評、橫向考評、360度考評等。考核方式選擇不當，很容易使考核過程成為考核者和被考核者的博弈游戲，或者成為走過場的游戲，還可能使員工和管理人員之間產(chǎn)生矛盾，影響員工積極性和企業(yè)的安全穩(wěn)定。因此在選擇考核的方式時，應充分考慮企業(yè)的管理水平、企業(yè)文化背景、員工素質(zhì)（特別是管理者素質(zhì)）等因素，先進的不一定最好，適用的才是最佳選擇。另外選擇合適的考核者對于考核工作來說至關(guān)重要，實踐證明，合適的人選包括五類人：即直接上級，對下屬人員是否完成工作任務(wù)，是否達到預期的績效考核目標最為了解，所以在績效考核中，應以直接上級的考核為主；本部門的同事通常與被考核者共同處事，有時會比上級領(lǐng)導更清楚了解被考核者，但常受人際關(guān)系和工作競爭的影響，所以在績效考核中同事的評分一般不宜過大。

5.保持有效的績效溝通。在績效管理過程中，績效溝通貫穿其全過程。績效管理的實質(zhì)則在于通過有效溝通達到真正提高績效、實現(xiàn)部門或企業(yè)的目標，同時促進員工個人發(fā)展。通過考核者和被考核者之間的績效溝通，一方面可使部門員工對其績效表現(xiàn)好壞的原因及工作表現(xiàn)的優(yōu)缺點有更清楚的認識；另一方面可提供一個良好的溝通機會，以了解員工工作所面臨的情況及需要哪些幫助；同時，通過績效溝通過程的實施，以績效評估結(jié)果為基礎(chǔ)，由雙方共同規(guī)劃未來的工作計劃與績效目標，實現(xiàn)未來目標所承擔的責任和義務(wù)。

6.建立完善的績效考核體系。為了保證績效考核的公正、公開、透明，要建立統(tǒng)一的績效考核機構(gòu)，并健全績效考核辦法和申訴制度。績效考核辦法主要用于績效考核的組織、實施、監(jiān)督和評估，確保績效考核的科學有效。申訴制度可確保部門或員工對考核結(jié)果有不同的意見時可以通過一定的程序和渠道進行申訴解決，同時也可以促進公正、客觀的進行考核。

四、結(jié)語

績效管理經(jīng)過不斷的實踐和改進，取得了一定的成績，但隨著企業(yè)發(fā)展和電力體制改革等外部環(huán)境的不斷變化，促使電力企業(yè)必須要結(jié)合實際，與時俱進，進行管理創(chuàng)新，學習和借鑒新的理論、成果，進一步完善績效管理，為企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展做出貢獻。