從地方小礦到世界500強

□ 兗礦集團有限公司

40年篳路藍縷，40年春華秋實。乘著改革開放的春風，兗礦集團一路探索、破浪前行，從最初年產煤炭只有幾百萬噸的礦務局，嬗變為年產煤炭1.35億噸、業務覆蓋世界四大洲、在全球煤炭行業具有一定話語權的世界500強企業。兗礦集團40多年的發展足跡，成為中國改革開放的典型縮影。

兗礦集團本部鳥瞰

艱苦奮斗，筑牢發展基石

兗礦集團的前身兗州礦務局成立于1976年，兗州煤田的發現則要追溯到20世紀50年代后期。

1966年9月，兗州煤田啟動開發。但受外界因素的干擾破壞，礦區建設受阻，進展寥寥。直到1974年，以華東煤炭工業公司及其旗下基本建設公司為首的一批建設者和從貴州、江西調來的兩萬余人組成的建設大軍陸續到來，兗州礦區才進入大規模建設階段。

1975年，兗州礦區當時第一對特大型礦井——年產300萬噸的興隆莊礦開工，隨后兗州礦務局成立；1979年，3對特大型礦井同時施工，礦區建設進入高潮。

改革開放的號角吹響，兗州礦務局在黨的十一屆三中全會精神指引下，堅持黨的“一個中心、兩個基本點”的基本路線，逐步進行企業內部改革，拓寬經營渠道。到1989年，兗州礦務局建有年生產規模1225萬噸的生產礦井6對、1180萬噸的選煤廠4座、輔助企業和設施20多項；改擴建礦井1對，礦區年生產能力共計1285萬噸。

有了規模作為基礎，兗州礦務局錨定了趕超世界先進水平的目標。通過大力組織有關工藝、技術和施工機械設備等科技攻關，兗州礦務局在這一時期取得128項重大科技成果，形成12項綜合施工技術，其中6項施工技術達到世界領先或先進水平。1992年，《兗州礦區建設施工技術》榮獲國家科技進步特等獎，這是中華人民共和國成立以來煤炭科技領域獲得的最高榮譽。

深化改革，實現二次創業

1994年11月，國務院選定的現代企業制度“百戶試點”名單公布，兗州礦務局榜上有名。

早在當年8月，《兗州礦務局現代企業制度試點實施方案》出臺。方案提出，力爭在10年時間內，形成獨具特色的“三大發展系列”：一是以煤電路港航為主的綜合經營發展系列；二是以煤炭深加工為主體的綜合利用發展系列；三是以十大非煤產業為主體的一二三產業發展系列。9月29日，原煤炭工業部和原國家經貿委聯合簽署文件，正式批復同意《實施方案》，批準兗州礦務局改建為“兗州礦業（集團）有限責任公司”。

深化改革改制，是兗礦集團“九五”發展的突出特點。兗礦集團抓住全國100家現代企業制度試點、全國120家企業集團試點和金融上市等契機，集團母公司改制成為國有獨資公司。

在此基礎上，著力加快、加大內部改制，9個下屬單位改制為多元投資主體公司；組建兗州煤業公司，并在1998年亞洲金融危機之后，成功實現了在香港、紐約和上海三地上市，融資23億元；同時，采取改組、聯合、兼并、租賃、承包經營、股份合作制、出售等方式，加快非煤產業中、小廠點的改革改制。

以建設質量效益型企業為目標，提高經濟運行質量和效益，是兗礦集團 “九五”發展的重要特征。公司獲得了“全國優秀企業管理金馬獎”“全國推行全面質量管理先進企業”等一系列榮譽稱號，“兗礦煤”成為全國同行業“第一品牌”，成為日本、韓國市場的知名品牌。從1996年起，兗礦集團銷售收入、利潤總額連續多年保持全行業第一，1999年企業利潤甚至占到國有重點煤炭贏利企業當年利潤總額的近六成。

產業體系上，兗礦集團堅持“以煤為主，煤與非煤并重”的發展戰略，不斷優化產業結構。“九五”期間完成項目投資14.2億元，非煤產業迅速發展壯大，5年累計完成產值1442億元，是“八五”期間的3.6倍；新建非煤項目48個，形成了以煤為主，煤礦建設、建筑材料、發電、化工、經貿等多產業經營的格局，完成對魯南化肥廠等企業的兼并，形成了新老煤化工基地建設的格局。

轉型升級，打造現代強企

隨著煤炭行業10年黃金期的結束，煤炭企業轉型發展迫在眉睫。2014年8月，兗礦集團出臺《中長期發展戰略綱要》，提出要實現由傳統的煤炭供應商向現代能源綜合服務供應商轉型。

這份《綱要》把兗礦集團轉型升級放在突出位置，提出“優化煤、延伸煤、超越煤”，在做優做強煤炭主業的基礎上，著力發展煤炭清潔高效利用、煤炭互補型產業和戰略性新興產業。兗礦集團未來10年要做的事，在《綱要》里濃縮為3個方面：本部永續發展、煤制油規模發展、澳大利亞項目高效發展。

2016年初，兗礦集團改建為國有資本投資公司，助推《綱要》變成現實。集團黨委書記、董事長李希勇說，改建國有資本投資公司是一次系統性、顛覆式、脫胎換骨的革命，對推動兗礦集團改革創新、轉型升級具有里程碑式的重要意義，為實體產業集團轉型提供了可能。

按照《兗礦集團有限公司章程》，設立黨委會、董事會、監事會和經理層，其中黨委常委會5～7人、董事會成員9人、監事會成員5人、經理層8人，初步構建起與集團產業發展和資本運營相匹配的組織架構。

機制之變，激發了發展活力。兗礦集團綜合運用股權轉讓、兼并收購、增資擴股等方式，引入員工資本和境內外社會資本，做強骨干企業、搞活中小企業，探索實施骨干員工持股和管理團隊持股，構建員工與企業緊密相連的“命運共同體”。

至此，兗礦集團確立了清晰的戰略定位：打造全球一流清潔能源供應商和國際化礦業集團。投資3.4億元改造洗煤廠實現原煤全入洗，投資3億元建設藍天工程，打造民用散煤清潔利用和工業鍋爐清潔燃燒產品供應商。

在黨的十八大、十九大精神指引下，兗礦集團經過2013年以來的艱苦努力，提出一系列改革創新的目標思路，采取一系列超常舉措，推進一系列重點工作，走過了兗礦發展史上最為艱難的一個時期。5年時間里，兗礦集團實現了企業規模翻番，煤炭產量由7000多萬噸升至1.35億噸，進入世界500強。

“兗礦40年來從小到大，從偏居一隅到國際化發展，是不斷深化改革和擴大開放的結果。兗礦的3次創業，與我國改革的時代大潮一一對應。”李希勇說，站在新起點上，兗礦集團將繼續秉承改革開放精神，為國家的能源安全、環境保護和國企改革承擔新使命、奉獻新作為。