新時代 新品牌 新突破
——重新定義中國企業(yè)的戰(zhàn)略

海爾張瑞敏說得好，沒有成功的企業(yè)，只有時代企業(yè)。要分析一個企業(yè)的成功，首先我們要分析企業(yè)所處的時代到底發(fā)生了什么變化。

一般說來，我們分析商業(yè)時代的變遷大致可以沿著三個變量展開，第一是制度變量，第二是消費變量，第三是技術變量。

一、是時勢造英雄，還是英雄造時勢？——對中國企業(yè)戰(zhàn)略的簡單回顧

（一）中國企業(yè)的第一個階段，上世紀80——90年代

這是改革開放的黃金時代，制度變革創(chuàng)造了中國經濟的奇跡，在這一階段中國企業(yè)只有一個戰(zhàn)略，叫“市場化”。

什么叫市場化？就是把原來計劃體制中的資源，通過市場激活。中國最著名的第一代企業(yè)家中，海爾張瑞敏、TCL李東生屬于“承包改制市場化”；聯(lián)想柳傳志、萬科王石屬于“國有控股市場化”；而華為任正非則屬于“自主創(chuàng)業(yè)市場化”。

從戰(zhàn)略場面講，這一代企業(yè)家的戰(zhàn)略很清楚，也很簡單，那是一個什么都缺乏的年代，做公司最簡單的入口就是如何做“銷售”：比如李東生，就是先通過廣告與渠道把市場打開，然后再并購電視制造廠；柳傳志放棄了技工貿，轉而以貿工技，也就是以做IBM、東芝等跨國公司的中國總代理為主；任正非也是從做香港一家電訊設備的代理商起家。

從戰(zhàn)略的高度上看，這一階段的企業(yè)戰(zhàn)略意味著什么？我覺得，這意味著人的覺醒。企業(yè)的市場化戰(zhàn)略喚醒了兩類人，一類是企業(yè)家，他們開始從傳統(tǒng)計劃體制中掙脫出來，尋找商機，按德魯克的說法，他們在創(chuàng)造市場；另一類是企業(yè)員工，大量民營企業(yè)的出現(xiàn)，解決了70%左右的就業(yè)人員，讓大量的勞動者可以通過勤勞與智慧獲得報酬。

巨大的市場空白激發(fā)了企業(yè)家的創(chuàng)造性，市場回報激發(fā)了員工奮斗的動力，這是上世紀80—90年代中國經濟增長的根本原因之一，這一階段的主要推動力量是體制變革。

（二）中國企業(yè)的第二個階段：品牌化

也就是消費者力量的崛起階段。在這里最有代表性的是海爾服務戰(zhàn)略。這一戰(zhàn)略正式宣告中國企業(yè)之間的競爭，從產品競爭轉型為爭奪消費者忠誠的競爭，也就是所謂的品牌競爭。一大批沒有品牌的制造企業(yè)被兼并與收購。為了增加品牌競爭力，以客戶為中心，苦練內功，相繼進入千億級企業(yè)。

從戰(zhàn)略層面看這一階段，品牌化的本質是企業(yè)把競爭的重心放到消費者層面，也就是經營消費者文化。要經營文化，企業(yè)就必須有文化；企業(yè)要有文化，就需要給“文化人”付高薪酬；要付高薪酬，企業(yè)的產品就要有足夠的毛利，就不能夠打價格戰(zhàn)，這就是品牌戰(zhàn)略的本質。

從上世紀90年代中期到2010年左右，中國企業(yè)的品牌化戰(zhàn)略孕育出一大批優(yōu)秀的品牌企業(yè)，家電的海爾、TCL，信息通信業(yè)的聯(lián)想、華為，房地產的萬科，消費品的娃哈哈，服裝的波司登等等，可謂群星燦爛，更重要的是，這批優(yōu)秀品牌企業(yè)的帶頭人，都在以世界級企業(yè)為榜樣，不斷超越自己，假以時日，這批企業(yè)一定會成為世界一流企業(yè)。

遺憾的是，這一進程被兩個因素打斷了，一個是房地產，另一個是互聯(lián)網。我們先看看互聯(lián)網對中國企業(yè)的影響。2009年，雙十一的銷售額是5000萬；而到了2018年，雙十一銷售額達到了驚人的2134億。這期間發(fā)生了什么？

從本質上講，淘寶、天貓、京東等平臺，可以稱為“網絡沃爾瑪”，即通過網絡平臺的方式銷售產品，這樣的好處是方便了消費者，讓消費者有了足夠的選擇權，可有句話說的好，選擇即放棄，自由即枷鎖，當消費者通過網絡平臺獲得了價格自由，他們也就放棄了品牌。

可以這么說，互聯(lián)網十年是中國企業(yè)品牌倒退的十年，幾乎所有的實體品牌企業(yè)，都在互聯(lián)網時代被迫進入價格戰(zhàn)體系。今天，我們終于看到了這一進程的惡果，那就是天貓、京東的品牌化升級并沒有獲得成功，騰迅微信興起的社交平臺，不僅沒有支持消費升級，反而孕育出了一個“怪胎”，那就是將價格戰(zhàn)進行到底的拼多多。

拼多多的出現(xiàn)，有它的合理性，這不必多說，但從戰(zhàn)略的意義上講，這絕對是中國企業(yè)戰(zhàn)略層面的一大倒退。

二、什么是戰(zhàn)略？——中國企業(yè)家有多少是戰(zhàn)略家？又有多少是投機商？

當我們說拼多多的出現(xiàn)，是戰(zhàn)略性倒退的結果，這就涉及到一個基本的概念：什么是戰(zhàn)略？

哈佛大學教授、戰(zhàn)略大師波特講得很清楚，所謂戰(zhàn)略就是創(chuàng)造差異，從而讓企業(yè)在消費者的心目中獲得獨特的地位。企業(yè)有沒有戰(zhàn)略？最簡單的標準就是會不會陷入價格戰(zhàn)，凡是陷入價格戰(zhàn)的企業(yè)，無論有多么光鮮的外表，都是對戰(zhàn)略的背叛，而對戰(zhàn)略的背叛，都是將消費者拖入產品同質化的泥潭。

也正在是在這個意義上，波特批評日本公司普遍缺乏戰(zhàn)略，用運營效率代替戰(zhàn)略，贏得了今天，輸?shù)袅嗣魈欤瑥亩鴮е铝巳毡酒髽I(yè)整體的衰退。

限于篇幅，我們不在此過多闡述戰(zhàn)略的理論分析，我們想問的是，如果效率如此極致的日本，會因為缺乏戰(zhàn)略而輸?shù)袅宋磥恚敲矗\營既沒有效率、產品質量也無法與日本企業(yè)相比的中國企業(yè)，就會有未來？

本文就是在這些一個疑問下對中國企業(yè)未來的一個思考。

有人也許會說，在最近十年中，世界五百強中，已經有120多家中國企業(yè)了呀，中國企業(yè)還不夠強大？可不要忘了，這120家企業(yè)中，有多少是壟斷性企業(yè)，又有多少是因為房地產價格高漲起來的？中國的這些世界五百強，與日本一流企業(yè)比起來，有多少競爭力？如果日本的一流企業(yè)都會因為缺乏戰(zhàn)略盛極而衰，那么，中國這些五百強有多少能夠再活過20年？

更重要的，我們不要忘記一個大背景，那就是過去的“房地產十年”中，房地產投資的連帶效應，帶動了中國經濟的快速增長，捫心自問，有多少企業(yè)是搭房地產的便車從而“鳥槍換炮”的？

這就是我的思考，互聯(lián)網的價格戰(zhàn)十年，中國企業(yè)的品牌化進程倒退十年，而房地產十年，是中國企業(yè)家精神倒退的十年，大部分企業(yè)家淪落為“商業(yè)機會”的投機商。

當然，從外表上看，中國企業(yè)的規(guī)模龐大，財報光鮮，千億企業(yè)隨處可見，但從內部組織生態(tài)上看，龐大規(guī)模背后是運營效率低下，財報光鮮的背后是投機取巧，看看多少企業(yè)的財報中，把股市融來的錢拿來做投資理財，又有多少是通過房地產獲得利潤，甚至有的干脆是通過政府補貼獲得利潤？

有人說，中國的互聯(lián)網企業(yè)全球第一呀！是的，如果單純從互聯(lián)網企業(yè)來看的確如此，但如果你從企業(yè)競爭力的角度看，百度有多少競爭力？滴滴打車這些平臺除了靠壟斷賺錢，又有什么進取心？唯一值得看的是小米，這是唯一的把互聯(lián)網與制造結合的“新物種”，可小米雷軍對價格戰(zhàn)的迷戀，對“渠道營銷術”的癡迷，注定了小米這家公司的基因，不過是利潤導向的機會主義。

機會主義沒有什么不好，做企業(yè)，有錢賺總比沒錢賺強，但中國這么龐大的企業(yè)群，難道我們就不要戰(zhàn)略了嗎？我們就那么熱衷于急功近利，從而放棄了做百年老店的夢想？

三、有所不為，才能有所為——微視頻與區(qū)塊鏈將重塑中國新品牌

也有人開始爭論了，時代變化那么快，哪有什么百年老店？企業(yè)能夠賺錢就是最大的戰(zhàn)略，特別是極具戰(zhàn)略思維的馬云先生，公開宣稱企業(yè)不需要戰(zhàn)略——他自己把中國最優(yōu)秀的一批戰(zhàn)略教授，搞到了阿里巴巴，卻對外聲稱企業(yè)不需要戰(zhàn)略，這也算是一大風景。

是的，從組織屬性上講，企業(yè)的唯一使命就是賺錢，但要想賺百年的錢，要想賺長期的錢，就需要去問，賺錢的背后是什么？這就是戰(zhàn)略思考。

所謂的戰(zhàn)略，回答的是企業(yè)的終極價值，回答的是企業(yè)為什么能夠興盛，又為什么會衰落。如果說，從戰(zhàn)術上看企業(yè)只看到錢的話，那么，從戰(zhàn)略上看企業(yè)，看到的就是錢背后的人——企業(yè)是由人構成的，企業(yè)提供的產品也是為人服務的，這就決定了企業(yè)賺錢的起點與歸宿都是人。

從人的角度思考企業(yè)的發(fā)展之道，這就是戰(zhàn)略之道。從這個意義看中國企業(yè)，我覺得，我們來到了一個新的關口，要么繼續(xù)沿著這幾年的投機主義邏輯，做曇花一現(xiàn)的網紅企業(yè)，要么重新調整企業(yè)發(fā)展的思路，有所為有所不為。

是的，有所為，才能有所不為。在賽場上，并不是任何時候都要做冠軍，當游戲規(guī)則錯了的時候，不去爭第一，這就是戰(zhàn)略。這就像巴菲特不投很多網紅的高科技企業(yè)一樣，在巴菲特那里，要回答的不是一兩年的暴利問題，而是十年、二十年甚至三十年長周期的回報問題。

我這樣講，是想說，房地產與互聯(lián)網的游戲規(guī)則，只是中國企業(yè)的一個小過場，真正的游戲規(guī)則，是幾百年來亙古不變的邏輯，那就是企業(yè)如何為客戶創(chuàng)造價值，推動人類文明的進步！

要相信，上帝是公平的。這不，當我們埋怨互聯(lián)網的價格戰(zhàn)讓中國企業(yè)品牌倒退十年的時候，互聯(lián)網就進入了區(qū)塊鏈與微視覺時代。

我呼吁所有中國優(yōu)秀的企業(yè)，關注兩個戰(zhàn)略性的商業(yè)現(xiàn)象，一個是區(qū)塊鏈，另一個是微視頻。

區(qū)塊鏈的價值在于重新定義了企業(yè)，把企業(yè)從一個單純的組織，上升為一個生態(tài)，企業(yè)員工、消費者、供應邊都可以通過區(qū)塊鏈分享企業(yè)創(chuàng)造的價值，這是一場生產關系的變革。

微視頻的意義在于把產品從價格戰(zhàn)中解放出來。我們知道，價格戰(zhàn)之所以能夠成立，就是比價平臺的存在，而品牌天生就與比價平臺水火不容。要想重塑企業(yè)品牌，我們就需要一個可以只講價值、只講內涵、只講特點的地方，而且還能夠講清楚，這就是微視頻的價值。

如果我們以這種觀點去看抖音，就會發(fā)現(xiàn)，抖音幾乎已經為新品牌準備好了一切，去中心化的內容推薦體系，保證了小人物也可以通過好內容，一舉成為熱門，而好內容，正是品牌的靈魂。

想想吧，過去幾十年，中國企業(yè)品牌有多少是經由電視臺打造出來的？幾乎全是吧，這就說明了品牌的第一前提，就是有一個強大的視覺傳播平臺，微信再強大，也只是個圖文平臺，這就注定了微信只是一個品牌塑造的一個補充，正如報紙是電視的一個補充一樣。

而現(xiàn)在，抖音這樣的微視頻平臺，遠比中心化的電視平臺要強大得多，每個草根的賬號，不僅可以成為企業(yè)的零售渠道，更是品牌載體，一家企業(yè)如果把幾十萬抖音帳號做成自己的終端，以及品牌傳播載體，一個全新的時代就來臨了。

結 語：展望2020年后的中國企業(yè)戰(zhàn)略

我認為，有三個要素決定了中國企業(yè)的新機會：第一個是中國民營企業(yè)再次成為中國經濟的主角；第二個是房地產退出中國經濟舞臺的主角；第三個，是區(qū)塊鏈與微視頻，將會重新定義品牌載體與利益分配關系，中國企業(yè)將進入世界品牌企業(yè)行列。

從目前的情況下，前兩個要素已成定局，未來中國經濟的命運如何，很大程度取決于中國目前這一批優(yōu)秀的企業(yè)，能否進入世界級品牌行列。要知道，品牌不是產品，品牌代表的是中國企業(yè)向外輸出什么樣的價值觀，所謂全球化品牌，不是說簡單地把產品賣到國外，而是輸出讓世界尊重的價值觀與生活方式。

比如可口可樂把“快樂與激情”輸送到全世界，谷歌把“不作惡”輸送到全世界，寶潔把“尊重消費者需求”輸送到全世界。可以說，今天的國際舞臺是企業(yè)為王，人們聽從的不是哪一個總統(tǒng)，而是自己喜愛的品牌以及品牌后面的公司。

我想說的是，國際化企業(yè)家競爭的是全球范圍內的客戶，這些客戶是不分國界的，這就意味著企業(yè)競爭的是“人”，是人的內心對你這家公司的喜愛與尊重。問題是，企業(yè)到哪里來傳播這些價值觀？

過去這個舞臺的主角是電視臺，今天短視頻時代的來臨，終于可以讓消費者每個人都是一部電視臺，成為企業(yè)品牌的主角，而區(qū)塊鏈又可以解決這些分散的個體與企業(yè)之間的利益關系。

在這一點上，抖音是非常有戰(zhàn)略遠見的，它們已經開始在布局全球，而吸引全球的客戶流量，遠比阿里巴巴的把產品賣到全球更上一層樓。阿里只是讓中國企業(yè)的產品可以出口海外，抖音卻可以讓中國企業(yè)的品牌走向世界，而區(qū)塊鏈更可以把這種連接利益共享化。

這是一幅多么偉大的圖景？想想我就覺得激動！

問題是，有多少中國企業(yè)意識到這樣的世界性機會？

這就是我對2020年后中國企業(yè)的戰(zhàn)略思考！