行路有方游刃有余

仇博

2006年底，銀監會發布《關于調整放寬農村地區銀行業金融機構準入政策更好支持社會主義新農村建設的若干意見》，以村鎮銀行為標志的新一輪農村金融增量改革拉開序幕。自2011年3月在國家級貧困縣湖北蘄春設立第一家機構以來，由中國銀行與富登金控聯合發起的中銀富登村鎮銀行已一躍成為村鎮銀行的領頭羊。截至2018年9月底，中銀富登設立法人機構100家，在鄉鎮設立支行網點127家，在行政村設立助農服務站327家，形成了覆蓋全國19個省（市）的縣域農村金融服務網絡，成為中國最大的村鎮銀行集團。

繼2017年以9.78億元收購國開行持有的15家村鎮銀行股權后，2018年8月27日，中銀富登又以16.06億元的大手筆，將建行持有的27家村鎮銀行股權攬入囊中。在國內村鎮銀行的版圖上，中銀富登正在有條不紊地謀篇布局。作為中銀富登的舵手，王曉明董事長是村鎮銀行的耕耘者，亦是普惠金融領域的一名老兵。八年的發展歷程中，中銀富登為何能夠取得今天的成績？積累了哪些經驗？村鎮銀行前景如何？帶著這些疑問，筆者對中銀富登董事長王曉明先生進行了專訪。

扎根農村，一張藍圖繪到底

“中銀富登成立以來，先后歷經了中國銀行三屆黨委，三屆黨委都一以貫之，堅持扎根縣域、支農支小的定位，一張藍圖繪到底，中間從未有過任何動搖。”王曉明董事長用鏗鏘有力的話語，道出了中銀富登人對本源初心的堅守。

2018年是農村改革四十周年，也是黨的十九大提出實施鄉村振興戰略的開局之年。回望過去，通過一輪輪由易到難的改革，農村面貌發生了翻天覆地的變化。在這一系列改革中，村鎮銀行無疑是濃墨重彩的一筆。自誕生伊始，村鎮銀行便帶著“立足縣域、支農支小”的深深烙印。彼時，金融市場化改革日漸深入，農村金融“失血”問題愈發凸顯，嚴重制約著農村經濟的發展。一些銀行大量撤銷、合并縣域農村地區的機構網點，業務規模不斷縮小;還有一些銀行將農村地區吸收的大量存款投向了城市工商業項目，成為農村地區資金的“抽水機”。以村鎮銀行為標志的增量改革應運而生，旨在通過村鎮銀行這一新型農村金融機構填補金融服務空白點，滿足廣大農村地區對金融服務的渴求。村鎮銀行定位于立足縣域、支農支小，就是要將金融資源輸送到最基層地區、最薄弱環節的“毛細血管”。與此同時，隨著中國特色社會主義步入新時代，黨的十九大報告把解決好三農問題作為全黨工作的重中之重，農村迎來了新的發展機遇，開啟了前所未有的新篇章。可以說，“立足縣域、支農支小”既是中銀富登作為村鎮銀行領頭羊的責任和擔當，更是中銀富登把握機遇、占據先機、實現長遠發展的現實選擇。

多年來，中銀富登堅守扎根縣域、支農支小的戰略定位，在村鎮銀行領域持續深耕。在貸款投放上，以小微和三農客戶為主，涉農及小微貸款占全部貸款的9 0 . 1 7 % ，農戶貸款占全部貸款的42.59%;在地區分布上，不斷下沉服務重心，中西部地區占比77%，列入全國“832個貧困縣”統計的共計33家，為經濟運行最薄弱的地區送去金融的源泉活水;在業務布局上，堅持存、貸、匯等基本業務，不做同業拆借、理財等其他業務，從源頭上確保了村鎮銀行的戰略定力;在產品創新方面，針對小微企業和三農客戶普遍缺乏合格抵押物的特點，推出11大類、58個子類的欣農貸系列產品，接受包括農村集體土地上的房產、大棚、豬舍、雞舍等作為“準抵押物”，還為三農客戶提供了靈活的還款方式、簡便的年審流程和差異化定價。

“這幾年大家談論比較多的是融資難、融資貴問題，未來農村金融服務最核心的還不是融資，而是支付結算服務。”王曉明董事長介紹道。為此，中銀富登建立了豐富的清算網絡和電子渠道，打通了農村金融服務的最后一公里。清算網絡方面，連通了人民銀行大小額支付、銀聯、同城清算等支付清算系統;電子渠道方面，在實現ATM、網上銀行、手機銀行、移動POS等傳統渠道全覆蓋的基礎上，進一步開通了移動發卡、快捷支付、二維碼支付等新興電子渠道。“我們不能再走開很多網點、招很多人員的傳統老路，我們要走出去，到村里、集市里給客戶現場開卡，實現柜面前移，同時把手機銀行、POS、聚合二維碼等所有支付結算通道都打通，這就是中銀富登這些年在做的。”

帶著一顆全心全意為農民服務的赤誠之心，中銀富登在廣袤的農村大地深深扎根、開枝散葉，結下碩果累累。截至2018年9月底，中銀富登自設及并購的100家村鎮銀行總資產余額達497.50億元，存款余額達312.66億元，貸款余額達320.76億元;有效存款客戶數167.92萬戶，貸款客戶數14.59萬戶，戶均貸款21.98萬元。自成立以來，中銀富登共累計服務客戶178萬戶，累計發放貸款859億元，共為22.45萬客戶提供了貸款服務。最為可貴的是，中銀富登貸存比超過100%，真正做到了立足縣域，將當地資金投放當地，不做農村地區資金的“抽水機”。在不少人看來，普惠金融成本高、風險高、收益低，是虧本的生意。而王曉明董事長卻為我們講述了關于小微三農那些“你不知道的事”。從單一法人靜態的視角看，小微企業生命周期較短，似乎是一個高風險客群。然而動態地看，生命周期短并不一定意味著風險高，小微企業體制機制靈活，具有旺盛和頑強的生命力，一樁生意經營失敗之后，為了生存又會換另一樁生意繼續奮斗。農民也會倍加珍惜他們的信用，這關系到土地和在當地的信譽。“他們是很好的群體，這就是我們對村鎮銀行目標客戶的認知。如果客戶群體本身有問題的話，商業模式再好也是空談。我們認為，普惠金融完全可以實現社會效益和經濟效益的雙豐收。”對此，王曉明董事長向我們提供了一連串富有說服力的數據：2014～2017年，中銀富登自設行連續四年凈利潤增長率超過100%，2017年實現稅后凈利潤4.14億元，同比增長244%。截至2018年6月末，63家開業滿三年的自設行中，56家實現稅后盈利，27家ROE超15%，經營較好的行ROE最高可達30%。

另辟蹊徑，體制外闖出新天地

在村鎮銀行多年的運行實踐中，一些村鎮銀行照搬主發起行的管理模式，在日常經營上不斷向主發起行靠攏，最終演變成主發起行的分支機構，逐漸喪失了村鎮銀行決策靈活、本土化特色的優勢。“中國銀行的很多政策確實不適合中銀富登，很多理念也是完全不一樣的，”王曉明董事長感慨道，“我們是從一張白紙獨立規劃的，中銀富登今天的成功，與我們堅持體制外創新密不可分。”

從經營理念、信貸技術、運營體系到信息系統，中銀富登沒有沿用中國銀行既有的模式，而是另辟蹊徑，根據農村金融自身的特點，探索出一套屬于自己的模式，在體制外闖出一片新天地。

“傳統上中國銀行特長是國際化業務，是穿著皮鞋服務老外;現在我們是要下到農田豬舍去，穿著草鞋服務老鄉。”要在現有體制之外開創一片新天地，首先要在觀念上實現轉變。“我們招聘員工的時候，主要選擇那些外向開朗的、愿意與農民做朋友的員工，都是一些本地的、樸實的、平凡人家的孩子。”王曉明董事長樸實的話語，透露出中銀富登人服務農村的赤誠。只有真正轉變觀念，俯下身子做小、做散，走向田間地頭，傾聽農民的需要和訴求，做農民的朋友，才能夠真正在農村大地扎下根來。

在觀念轉變的基礎之上，中銀富登探索出一套適合村鎮銀行發展的小微信貸技術。“做小微企業貸款最重要的是不要過度授信，”王曉明董事長告訴筆者，“中銀富登一直堅持小額、分散的原則，平均貸款額度僅為21.98萬元。”這個數字背后離不開中銀富登小微信貸技術的支撐。在這方面，中銀富登擁有得天獨厚的先發優勢。作為中銀富登的聯合發起人，富登金控擁有豐富的小微企業運營經驗和技術，在設立之初，中銀富登便自帶了小微信貸技術的基因。然而，中銀富登并沒有完全照搬現行的技術和模式，而是在消化吸收的基礎上，根據國內村鎮銀行客群的特點和需求進行本地化，不斷進行更新迭代。例如，中銀富登針對國內特色的三農客戶群體，開發了適合三農客戶的金融產品和信貸流程，推動機構網點下沉鄉鎮。

可靠的小微信貸技術讓中銀富登掌握了披荊斬棘的利器，而村鎮銀行普遍單點規模偏小、管理成本較高，如何最大程度地發揮技術的功能，是擺在中銀富登面前的另一道難題。針對村鎮銀行的特點，中銀富登探索出一套規模化、標準化的機構拓展模式，聚沙成塔、握指成拳，形成發展合力。自2011年3月第一家村鎮銀行設立以來，中銀富登保持了較快的機構拓展速度，自設機構數量穩步增加，近年又通過并購方式加速擴張，通過“自設+并購”兩條腿走路，實現了從“行走”到“奔跑”的跨越。在批量化拓展機構的基礎上，中銀富登進一步加強集約化管理，通過整合資源和優化流程，實現了運營的集約化和決策的扁平化。如匯款集中授權、多渠道資金清算、貸款發放審核、系統參數管理、柜員權限管控、集團現金管理、二道防線集中管控等高風險、專業性強、操作復雜的業務，由總部或旗艦行集中操作，通過集約化管理方式，最大限度地降低單個村鎮銀行的運營成本和經營風險，同時緩解各家村鎮銀行中后臺管理壓力，釋放更多的精力和資源來支持業務拓展，進一步發揮規模優勢和協同效應。

如何才能在體制外創新的同時堅守本心，集“道”的堅守和“術”的靈活性于一身？王曉明董事長為我們揭示了其中奧秘。中銀富登采用了聯合指導委員會與管理總部相結合的管理模式。聯合指導委員會由中國銀行和富登金控雙方派員組成，由中行一位副行長擔任主席，富登金控總裁也加入其中。聯合指導委員會履行董事會職能，下設風險、內控、采購、信科等委員會，負責對村鎮銀行重大戰略問題進行商議和決策。“這樣就保證了我們在戰略上不跑偏。”王曉明董事長介紹道。在聯合指導委員會的領導下，管理總部承擔村鎮銀行的管理職能，負責各村鎮銀行的日常監控和中后臺服務。“除了一些并表管理要求之外，我們基本上能夠獨立地進行決策。”八年的實踐表明，這種相對獨立的管理方式既確保了雙方股東對戰略方向的把控，又實現了與主發起行在業務、系統和人員上的相對隔離，保障了村鎮銀行日常經營決策的獨立和高效。“道”與“術”的平衡是一門技術更是一門藝術。“兩家股東在戰略上都有大格局。”王曉明董事長感慨道。

以科技為骨，以制度文化為魂

明者遠見于未萌，智者避患于無形。黨的十九大報告提出：“深化金融體制改革，增強金融服務實體經濟能力，健全貨幣政策和宏觀審慎政策雙支柱調控框架，健全金融監管體系，守住不發生系統性金融風險的底線。”中央經濟工作會議進一步提出：“防止發生系統性金融風險是金融工作的永恒主題。”風險管理是村鎮銀行平穩運行的壓艙石。不斷增強抵御風險的能力、行穩致遠，這是做好新時代金融工作的基本要求。

“村鎮銀行主要面臨兩大風險，一個是信用風險，另一個是道德風險。防范信用風險靠的是信貸技術，防范道德風險靠的是制度和文化創新。”以科技為骨，以制度文化為魂，中銀富登立足農村金融的特點，建立起一套適合村鎮銀行發展的風險管理體系。截至2018年9月底，中銀富登自設村鎮銀行的不良貸款率為1.66%，關注類貸款占比0.80%，撥貸比4.21%，撥備覆蓋率254.43%，成果斐然。

中銀富登獨立于主發起行，打造了以CRM（客戶關系管理）、CBS（核心銀行系統）、CMS（信貸管理系統）為核心，涵蓋近50套應用系統的信息科技體系，實現了全流程的線上化和數據的實時匯總。基于全流程線上運行產生的數據，中銀富登推出了平行監控系統，在總部層面對村鎮銀行各項業務進行實時、同步的監控。例如在貸款審批方面，結合大數據分析建立數據模型，多維度對全量貸款的審批進行分類監控，每日自動生成數據報表，輔助監控人員發現可能出現的內外部欺詐風險、信用風險或違反授信政策的情況。同時，依據實際風險水平，對相關貸款進行跟蹤處理，對相關責任人或村鎮銀行進行考核與追責。在總部人員數有限的情況下，平行監控系統可以實現全面覆蓋，并通過監控指標的重要性分層，增強了實施的針對性和有效性，能夠及時發現重點問題，提前防范風險。“一旦發現壞人，我們馬上就能把他給抓出來，這就是平行監控。”王曉明董事長笑著說。

村鎮銀行主要分布于經濟欠發達地區，同時隨著機構和網點不斷下沉鄉鎮，面臨著信用環境、人員素質等多個方面的挑戰，嚴守道德風險底線成為村鎮銀行生存發展的關鍵。為此，中銀富登探索出一套適合農村金融與自身業務、管理模式的風控制度和風控文化。

中銀富登村鎮銀行結合集團運營的商業模式及當前所處發展階段，匹配當前的集團管理架構及風險管控要求，構建了具有中銀富登特色的內控“三道防線”體系。第一道防線是村鎮銀行相關業務部門，他們是風控職責的承擔者和責任人。第二道防線是內控合規崗位和中后臺副行長等，他們承擔全行內控管理的牽頭、協調與監督職責。村鎮銀行設置內控合規專崗“合規審計專員”，作為村鎮銀行內控二道防線的重要力量。總部審計部受村鎮銀行董事會委托，承擔第三道防線職能，負責對第一、第二道防線工作進行獨立評價，對村鎮銀行開展審計工作。

“代職、審計與巡視”結合的代職管理辦法是中銀富登內控案防管理的重要創新，將三項工作組合之后效果立刻彰顯，違規行為甄別成功率大大提升，對違規行為形成一種強震懾。“如果對哪個行長不放心，我們事先不跟他打招呼，直接派一個代職組進去，有問題的話兩周之內就能查出來，”王曉明董事長頗為自豪地說道。通過對一把手實施突擊性強制離崗，由代職組短期接管村鎮銀行，同時開展內控巡視排查，有效解決了總部集團高度扁平化管理模式下，各縣域法人行管理跨度大、機構規模小、專業人才欠缺、道德風險難以非現場監控等難題。

中銀富登還高度重視廉潔文化，自設立之初便將“不取客戶一針一線、不弄虛作假、不放棄任何幫助別人和提升自己的機會”的“三大鐵律”作為企業文化核心和立行之本，對任何違反“三大鐵律”的行為零容忍。通過定期開展道德風險警示教育，讓遵紀合規意識真正內化于心、外化于行。

揚帆破浪，乘改革東風前行

村鎮銀行的發展歷程是我國銀行業發展的一個縮影。回望走過的四十年，中國銀行業能夠取得今天成績靠的是改革開放，如果沒有一輪又一輪由易到難的改革和由內到外的開放，中國銀行業的生命力不可能如今天這般頑強。與此同時，中銀富登本身便是改革開放的產物，在實現自身成長和發展的同時，服務鄉村振興戰略等國家藍圖是義不容辭的使命。

“農村產權改革影響深遠，釋放了巨大的紅利，這是我們設立村鎮銀行之初沒有想到的，”王曉明董事長不無感慨地說，“現在，中國農村火得很！”中共中央、國務院印發了《鄉村振興戰略規劃（2018-2022年）》，為中國農村未來的發展描繪了更宏偉的藍圖;伴隨著農村集體資產清產核資和經營性資產股份合作等工作的穩步推進，農村集體產權制度改革亦逐漸深化;銀保監會開啟了投資管理型村鎮銀行和“多縣一行”制村鎮銀行試點，更是將村鎮銀行的改革推向縱深。中銀富登積極投身于改革的大潮之中，已經向銀保監會報送了試點設立投資管理型村鎮銀行的申請，以進一步理順公司治理架構，強化對村鎮銀行的中后臺系統支持，提高集約化管理和專業化服務水平。

緊扣時代脈搏，中銀富登在2018年提出了“建設新時代一流村鎮銀行”的戰略目標，著力為縣域客戶提供優質、高效的金融服務，實現綜合實力、盈利能力、經營效率、管理水平和品牌聲譽的不斷提升。中銀富登將通過自設和并購兩種方式，持續擴大機構覆蓋面，力爭未來三年法人機構數量達到150家，同時加快機構和業務發展，不斷提升精細化管理水平。與此同時，金融科技正在以迅猛的勢頭重塑金融產業生態，深刻改變著金融服務的運作方式，中銀富登也將積極進行數字化升級，通過手機銀行、微信銀行等線上渠道建設和線下移動終端的使用，打造線上線下一體化的O2O業務模式，切實增強移動獲客、快速審批、在線放款等功能，不斷提升經營管理效率;進一步探索大數據等新技術應用，打造大數據和人工智能驅動的純線上業務模式。

改革只有進行時，沒有完成時。時代潮流，浩浩蕩蕩，唯有弄潮兒能勇立潮頭;歷史車輪，滾滾向前，唯有奮斗者能乘勢而上。隨著改革的不斷深入，在廣闊的中國農村大地上，村鎮銀行必將實現更大的作為;乘改革之東風，揚帆破浪，中銀富登必將續寫新的輝煌！