基于新醫改背景下公立醫院人力資源開發與管理問題改善的建議

和靜淑　李楠　黃煒

[摘要] 隨著我國醫療衛生服務體制改革不斷進行，當前已經入到了攻堅克難的深水區，醫院作為醫改過程中的主要力量，面臨著新的機遇與挑戰，醫院人力資源管理的重要性更加凸顯。為改善公立醫院人力資源管理現狀，通過對新醫改過程中我國公立醫院人力資源管理過程中存在的問題進行探討，提出構建以人為本的人力資源管理體系的建議，將有助于提高醫院醫療服務水平和效率，實現公立醫院現代化建設。

[關鍵詞] 新醫改；人力資源；開發與管理；公立醫院

[中圖分類號] R197.32 [文獻標識碼] A [文章編號] 1673-7210（2018）11（b）-0176-05

[Abstract] With the continuous reform of Chinese medical and health service system， it has entered a deep-water zone that is difficult to overcome. Hospitals， as the main force in the medical reform process， face new opportunities and challenges， and the importance of hospital human resources management is even more prominent. In order to improve the status quo of human resources management in public hospitals， through the discussion of the problems existing in the process of human resources management in public hospitals in the process of new medical reform， the proposal to build a human-oriented human resource management system will help to improve the level of hospital medical services. Efficiency， realize modernization of public hospitals.

[Key words] New medical structural reform； Human resource； Management and development； Government hospital

2009年中共中央、國務院向全社會公布的《關于深化醫藥衛生體制改的意見》[1]中，指出要深化醫藥衛生體制改革的指導思想、基本原則和總體目標。在新醫改形勢下，我國公立醫院人力資源管理已經落后于醫改的總體目標水平。公立醫院行業“供不應求”，人們“看病難”的問題還沒有完全解決。為了向廣大人民群眾提供更優質、滿意的醫療服務，注重公立醫院人力資源管理，優化人力資源配置勢在必行。2016年印發的《“健康中國2030”規劃綱要》[2]中指出要打破醫師執業布局限制，允許自由執業，這也就意味著我國的醫療服務主要提供者的人才市場將發生前所未有的變革。本文在新醫改的背景之下，結合現代人力資源管理的概念，分析現階段我國公立醫院人力資源現存的問題，并提出改進的建議。

1 人力資源管理相關概念

1.1 微觀人力資源

微觀人力資源是某一社會組織成員促進其可持續發展和實現其組織目標的能力的總和[3]。人力資源的主要任務可概括為八個字：選人、育人、用人、留人。通過對醫院所對應的部門及所需崗位進行確切的職務分析，明確崗位職責、任職條件和福利待遇，進而確定招聘對象應具備何種能力，此為選人；在員工的職業生涯中，不斷適時進行員工培訓與發展，拓寬員工的視野，強化理論和實操技能，此為育人；對員工準確定位，匹配其合適的崗位，做到“人盡其才”，達到人職匹配，此為用人；細化崗位分析，制訂科學合理的員工績效考評體系以及內部競爭機制，并給予情感、榮譽和事業層面的激勵與物質保障，使優秀的人才長久的為組織所用，此為留人。

1.2 人力資源微觀管理

人力資源微觀管理是通過對企事業組織的人和事的管理，處理人與人之間的關系，人與事的配合，充分發揮人的潛能，并對人的各種活動予以計劃、組織、領導、風控和協調，以實現組織的目標[3]。人力資源管理的主要職能涉及范圍包括崗位職責、任職條件和福利待遇。以下將從這三個方面對我國公立醫院人力資源管理存在的問題進行分析。

2 現階段公立醫院人力資源管理存在的問題

2.1 管理理念落后

“世間一切事物中，人是第一個可寶貴的”[3]，人力資源是組織生存的關鍵資源。早期的人力資源管理工作內容只限于人員招聘、選拔、委派、檔案保管、工資發放等較為瑣碎的工作，后來逐步涉及職務分析書的編寫，績效考評體系的設計，員工培訓的組織，以及相關規章制度的制訂[3]。對于高知識、高技能的醫務人員而言，工作已不再是僅僅謀生的手段，而主要是滿足自我實現的高級需要，但是在實際的管理過程中仍缺乏人性化和科學化的成分，員工得不到適合自己的成長與發展的機會，導致員工工作積極性不高，缺乏實現個人價值的動力，沒有很好的歸屬感與獲得感。

此外，受長期計劃經濟影響，醫院中層管理干部中人力資源管理意識淡薄，多數科室負責人認為人力資源管理僅是醫院領導和人力資源部門的事，與自己無關。對醫院相關人力資源管理工作，崗位說明書的制訂、員工的崗位培訓、績效考評等漠不關心，敷衍了事，醫院相關工作推進不暢，醫務人員整體素質提高受到影響，醫院發展受到一定程度的制約[4]。公立醫院目前仍屬于事業單位，運營模式隨著醫改的進行，不斷轉向市場主導，但行政干預仍在影響人力資源的管理過程，過度的行政干預就是人力資源管理的體制僵化，難以達到管理的預期效應。

其次，醫院大部分高層管理人員都是從技術精湛的醫生中提拔而來的，沒有經過科學系統化的管理專業的教育，其管理工作的開展全憑借經驗而非專業的管理知識，而且把人力資源管理視為附加項，重技術輕管理，這也是公立醫院人力資源管理發展落后的原因之一[5]，進而影響到我國醫院管理的總體水平的提高和國際競爭力。在西方發達國家中，有80%以上的醫院管理者接受過專業的管理知識訓練，而我國的醫院管理者受過專業培訓的人數不足10%[6]。有研究報道，我國7省300家醫院的近800名院級領導中只有13.7%接受過專業管理知識的培訓[7]，隨著國際交流的不斷深入，這種情況雖有所改善，但總體局面仍不容樂觀。人力資源管理同樣講求“天時地利人和”——即在合適的時機選擇適當的人做恰當的事，這樣產生的效益才是最大化的，同時對醫務工作者來說也是自我價值的最大化實現。如果把人力資源管理僅僅停留在理論層面，實行的仍是傳統的人事管理，醫院的可持續發展會嚴重受到影響，醫院需要技術嫻熟的高端人才但卻不知如何管理，或如何科學的管理，缺乏管理的科學性和藝術性；引進人才之后卻又提供不了配套完善的發展環境[8]。加之當前醫院人力資源競爭激烈，愿意追求個人理想的有才之人便想去更有發展前景的單位工作，“留人”問題凸顯。

再次，由于醫院人力資源管理模式還未與傳統的人事管理工作有較大區分，醫院人力資源浪費、大材小用的現象仍存在，“醫生很忙，行政很閑”這樣不合理、不科學的安排沒有最大程度的發揮醫務工作者的技能，忙的人更忙，閑的人更閑，工作效率低下，易滋生腐敗[9]。此外，醫院各部門分管的工作還相對獨立，沒有形成一個相對緊密的系統，在各部門的溝通過程中難免會出現延遲滯后，導致出現信息孤島或信息盲區，而在醫院這樣一個注重時效性的組織，信息流通的速度和質量就顯得尤為重要，對決策的制訂也有極為重要的作用[10]。綜上，公立醫院人力資源管理觀念落后的最根本原因是人力資源管理在醫院中重視程度不夠，唯有重視，才能發展。

2.2 崗位職責設定不清晰

作為醫院知識資源的主要承載者，醫生的創造性勞動為醫學學科的建設與發展以及醫院整體發展提供著強大的智力支持，他們所產生的價值遠大于普通的工作人員。他們的主要特征有：

第一、價值觀獨特。醫學是一門操作性很強的專業，醫學生的受教育年限也比其他的一些專業要長，在研習大量的專業理論知識的同時還需要長時間的臨床實踐[11]。醫生在專業理論和實際操作上都有很高的要求，需要不斷學習醫學專業知識，積累臨床實踐經驗，其本身就是一個價值很高的個體，具有較好的自我管理能力。他們有明確的理想目標，工作不僅是為了生存，更是為了發揮自己的專長，成就一番事業——救死扶傷。

第二、學習能力強。在醫學院校的多年學習鍛煉后，醫學生大多具有較強的學習能力，此外，經濟和社會發展不斷進步，科學技術飛速發展，醫學知識也在不斷更新換代，這就需要醫學工作者不斷強化醫學專業知識，豐富臨床經驗。在這樣的背景下，不努力就會被淘汰，因此，醫生們大都具有較強的自主學習能力[12]。

第三、工作成果難以量化。在知識型人才聚集的醫院，主要靠醫務工作者的智力勞動創造價值，但大多都是以隱性的形式存在[13]，難以量化。其次，每個科室都有各自的工作團隊，在治療時，往往是幾個醫生共同合作，才能安全順利地完成治療，工作成果不易分割，在評價個人工作績效時存在困難，給醫院的薪酬設計也增加了復雜。

第四、追求自主性。醫生在經過多年的專業教育后，往往有較強的自我管理能力和創新能力，他們具有工作熱情，勇于創新，喜歡迎接挑戰。因此，當醫院的工作環境不能滿足其要求時，注重職業生涯的規劃和追求完美實現自我價值的心理就會“催促”其進行更高的選擇[14]，因此人才流動也成為公立醫院間的常態。

《“健康中國2030”規劃綱要》中提出的“全面實行聘用制”對公立醫院的人力資源管理帶來了新的挑戰，也就是“留人”的挑戰。這將導致醫院間的醫療人才競爭更加激烈，人才流動性加大，醫院崗位的穩定性下降。在這樣的形勢下，公立醫院仍存在一些崗位工作人員無所事事，而一線醫生工作量超負荷，工作壓力大的現象[15]。某些行政職能部門崗位擁擠，人浮于事，沒有詳細的崗位說明書，崗位要求不明確，不利于工作的布置以及執行力的提高[16]。這樣的情況容易在醫院中出現一些“非正式組織”，醫務工作者容易產生消極情緒，不利于組織的健康發展。其次，職稱晉升和崗位設置存在矛盾。醫院實行評聘分開制度，只要符合職稱晉升的條件，就可以申報相應的專業技術資格。近年來隨著醫院專業技術隊伍學歷和專業技能整體水平的提高，醫院中、高級技術人員的數量上升很快，已經超過了人事部門所設置的匹配崗位，嚴重影響醫務工作者的工作積極性。最后，缺乏對技術人才的培訓開發，師承文化薄弱，例如一些剛畢業的年輕醫生非常需要醫院工作多年的醫生的經驗傳授，但一些有經驗的醫師擔心“教了徒弟，餓死師傅”而不愿傾囊相授，人才培養的過程中缺乏機會，對醫院優質人才庫來說也是一種破壞。“育人”環節存在問題。

2.3 績效考評機制不盡合理

績效具有多因性、多維性和動態性。人際關系學派有一句名言：“滿意的人就高效”[17]。建立健全完善的醫院人力資源績效考評體系對于調動醫務工作者的工作積極性有著至關重要的作用。績效考核作為科學管理的有效手段，是醫院管理中的關鍵環節，有些醫院雖然開展了績效和年終考評工作，但是實際上還在用著傳統的考核制度，而且主管因素影響過多，不能充分客觀的考慮醫務工作者的實際勞動付出，嚴重打擊工作積極性。一線工作的醫生工作繁重，工作壓力大，付出的勞動與得到的報酬不成比例，平均主義的“大鍋飯”現象仍然存在，還有“近親繁殖”現象在一些醫院十分普遍，使得部分醫院工作人員心理不平衡，抑制工作積極性。績效考核的不完善致使醫院員工的付出得不到平等的回報，嚴重打擊工作的積極性，不能形成科學合理的人才引進與培養機制，無法體現出薪酬績效的實際作用[18]。

3 改善公立醫院人力資源管理的建議

3.1 提升醫院人力資源管理至戰略高度

目前大多公立醫院的人事管理部門都是在被動的參與到醫院日常的管理工作中，管理效率低下，難以發揮人力資源管理的優勢，也就難以進行人力資源開發的創新以至于醫院管理模式的創新。醫院運營戰略是對醫院運營決策中有關根本性、長遠性和全局性問題所做的規劃，人力資源規劃應與醫院的整體全局發展戰略保持一致，當醫院的整體戰略發生變化時，醫院的人力資源規劃也應進行相應的調整，以保證醫院內各項資源配置協調統一，使得醫院人力資源管理更加準確和高效。人力資源部門應直接參與醫院的戰略決策，深刻領悟醫院戰略意圖，與其他職能部門協調一致，共同實現醫院的戰略目標。在新醫改政策出臺后，公立醫院應解決的重中之重就是解決戰略導向問題，醫院的可持續發展必須建立在群眾利益最大化的基礎上[19]。醫院的大部分醫務人員都具有高知識、高技能，綜合素質與能力都較高，是醫院的主要貢獻者，醫院的發展與進步離不開廣大醫務工作者的辛苦付出，二者相輔相成，互相促進。只為了醫院的利益而不顧醫務工作者的利益，不注重業務能力的提升和培訓，不為之創造交流和學習的條件，對醫院本身來說就是一件非常危險的事情，嚴重會導致人才的流失。十九大提出要提升治理體系和治理能力現代化，公立醫院也應當建立現代化的人才隊伍，其配套管理措施也應當符合現代化的要求。隨著經濟與技術的飛速發展，醫院所處的外部環境日新月異，醫院不能以不變應萬變，用一套固定的方案規劃來應對政治、經濟、社會等多方面的變化，醫院的全局發展戰略應隨著外部環境的變化隨時做出調整。風險是指不確定性對目標的影響，在醫院的發展過程中，有諸多不確定因素的存在，人力資源規劃難以盡善盡美，因此，在制訂戰略規劃時，要注重實際性與可操作性，規劃安排不能流于文字，涉及醫院招聘、人員變動調整、人才開發以及培訓等人力資源規劃，都要堅持措施保障原則，以保證醫院的人才供給、開發與管理；在具體過程中實時監測規劃的實施效果，不斷進行調整，同時仍要注意，醫院人力資源規劃要與醫院整體的發展戰略保持一致，以保證人力資源管理計劃的順利進行。

3.2 完善醫院績效考評體系和薪酬激勵體系

首先，在集體討論和廣泛征求院內意見的基礎上確定考核內容，包括評價者與被評價者，以及考評所針對的時間段及考評指標，以調查問卷的形式確定考核指標，要注重指標的量化、細化、可操作和客觀性，同時要將思想道德品質、工作水平與效率、服務態度與質量、創新能力等多方面內容作為考核的指標，不同職稱的員工各項考核指標的分值也應有所不同，在此基礎之上，制訂出績效考評的預方案，試驗后收取員工的意見，在大多數員工沒有異議后正式開始考核。被考評者根據考評指標結合各自崗位職責做出自我評價，在各部門內對考評期間做出的成績和存在的問題做出總結，各部門可推選出優秀代表參加院內評比。改進單一化的醫院績效考評體系，豐富績效評估標準，如使員工的薪酬與工作量和服務質量掛鉤，以患者滿意度和工作質量為指標，不僅可以提升患者對于醫院的好感，也能在醫務工作者之間產生一種良性競爭，共同提高醫療服務水平。這體現了績效考評的個性化，有效的內部競爭可以調動醫務工作者的工作積極性。其次，提升醫院內部總體薪酬水平，增加員工培訓活動，不僅能提高醫院員工對所處環境的滿意度，提高心理滿足感，還能吸引優秀的人才，增強醫院間的競爭力。

要積極倡導事業聚人，政策留人。吸引、保留、激勵與開發人力資源，是各類組織人力資源管理的基本目的。其中的重點即激勵，而吸引和保留都是激勵所能帶來的結果，實際上開發人力資源也是激勵的一種手段。激勵的重要性，不僅在于能使員工安心和積極地工作，還在于能使員工認同和接受醫院的愿景和文化，對醫院產生強烈歸屬感的作用。如組織院內經驗豐富的優秀醫生多參加學術會議和派遣學習，與國內外的優秀人才進行交流，不斷更新自己的技術知識，為醫院的人才隊伍增添活力。

3.3 注重人才文化培養，打造醫院品牌

近些年，我國公立醫院中或多或少都存在著專業人才流失的現象，這些人才已經不僅僅是追求物質生活的滿足和簡單的工作，而是注重個人價值的實現，想成就個人的事業，達到工作、事業和家庭三位一體。

醫院組織文化是指在醫院的逐步建設發展和醫療服務的提供過程中，醫院員工形成共同的心理定勢、行為規范以及價值觀念[20]。責任往往比職責更重要，醫院在組織文化的形成過程中，這就需要員工以主人翁的態度來對待自己的職業，醫院應當時刻注重以人為本，通過文化來引導和凝聚員工的積極性，調動員工工作的主動性。首先，醫院領導應積極示范，在開會時多談及醫院價值觀和醫院文化，讓組織文化滲透到醫院的各個角落，定期組織文化活動，包括以部門為單位或以全院范圍內的文娛活動，在深入理解醫院文化理念的基礎上更加明確工作目標與崗位職責，牢固救死扶傷、無私奉獻、愛崗敬業的精神。醫院還可結合國家政策導向和具體事例（先進工作者，杰出案例）制作本院的宣傳片，在增強醫院間競爭力的同時也鼓舞了院內醫務工作者的自信心，對留住人才、吸引人才都有隱性推動作用[21]。組織文化具有柔性和藝術性，在應對一些難以用績效來考評的問題時，組織文化就可以發揮其作用，包括激勵和教育。注重醫院文化的建設，加強醫德培養，提升醫院人才整體素養，共同打造醫院品牌，為醫院留住和吸引更多優秀的人才，服務廣大人民群眾。

其次，醫院要努力為醫務工作者創造舒適優雅的工作環境，讓員工在緊張的工作之余身心疲憊能夠得到充足的緩解和放松，以積極向上、樂觀的工作態度面對患者，對緩解緊張的醫患關系也是一劑良方。同時，盡心盡力為組織員工規劃職業生涯發展，盡可能多的提供院內甚至國際交流學習的機會，通過院內報刊、公眾號等社交媒體的平臺展示優秀工作者的先進事跡和精湛技能，也是幫助醫務工作者實現自我價值的有效方式，同時增強他們對醫院的滿意度和忠誠度。

在新醫改以及為全面實現高質量發展成功轉型的經濟和社會發展的大背景下，醫院人力資源作為醫院主要利益的創造者和技能支撐者，對醫院的發展起著不可替代的作用。隨著醫療市場競爭的日益激烈，人才爭奪戰已經悄然進行，人力資源管理蘊含著豐富的內涵，既充滿了科學的理性，也滿含著藝術的柔性。公立醫院應完善人才選拔機制、績效評估機制和醫院文化管理機制，調動員工工作的積極性和主動性，管控好各方面的風險，向著現代化管理的目標奮進。

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（收稿日期：2018-03-12 本文編輯：蘇 暢）