事業單位人力資源激勵機制分析與探討

張梅

中圖分類號：F241 文獻標識：A 文章編號：1674-1145（2018）9-338-02

摘要 事業單位人才激勵既要符合其特定的人事管理框架，又要與當代人才特點及事業單位寺定人才相匹配。本文首先是分析了事業單位中目前已有的激勵機制及其局限性，隨后結合現代人力資源管理理論及實踐，從績效考核、薪酬管理、員工職業發展等方面探討事業單位的激勵機制建設。

關鍵詞 事業單位 人力資源管理 人力資源激勵

事業單位作為社會公益性服務組織的一部分，曾在計劃經濟時代發揮了積極的作用。隨著改革開放、市場經濟建設、知識經濟、網絡經濟的發展，以及國家企事業單位的改革轉型，這種按照上級主管部門的指示來開展工作的機關人事管理模式越來越無法適應當前時代形式的需要。停留在員工錄用、人事檔案保管等基礎性工作內容上的人事管理概念與思路，已經無法根據單位內部環境、外部環境的變化來實現人力資源管理的動態調整。

管理大師彼得·德魯克在《管理的實踐》中指出，人力資源的對象是人，是管理者必須考慮的、具有“特殊資源”的資源。人通過對自身的人力投資，形成了人力資本，表現為個體所擁有的知識、技能、資歷等。人力資源管理就是對人力資源的有效開發、合理利用及科學管理，最大可能的激發員工持續的產生績效。因此，人力資源管理的一個核心就是人才激勵，創造出高績效和高價值。

目前，事業單位的人才激勵制度只是在形式層面上隱隱約約、似有非有的伴隨其薪酬制度、晉升制度發揮著作用。隨著事業單位深化改革的不斷深入，探索與建立事業單位的人才激勵機制勢在必行、迫在眉睫。

一、目前事業單位人才激勵存在的主要問題分析

（一）薪酬的激勵作用十分有限

人力資本理論認為，工資水平取決于員工自身所擁有的人力資本存量。勞動者提供的勞動具有異質性，也就是勞動的個人貢獻決定了勞動者的市場價值。不同的勞動者，其所獲得的工資也應該存在差異。因此，只有執行差異化的薪酬策略，才能激發員工個體的工作積極性，從而產生高績效。亞當斯的公平理論認為，組織中，員工會將本人的“收入一付出”比率同其他人的“收入一付出”比率相比較，從而產生公平感與不公平感，進而影響員工的工作態度與工作行為。尤其在員工感到不公平時，會降低自己的工作努力程度和工作主動性。

事業單位，尤其是政府主導型的事業單位，政府配置資源，采用高度統一的工資制度。薪酬分配很大程度上依賴學歷、工齡、職稱資格、行政職務等靜態指標，與個人的工作內容、工作能力、勝任力等因素無關。這種過分體現平均主義，講究論資排輩的薪酬分配制度，在區分員工工作貢獻、個人價值方面失去了平衡。然而，在實際工作中，即使是平級的職務、相同的職稱，每個人的能力與工作付出也是不相等的。這種勞動的異質性就無法在事業單位現行的工資制度中體現出來，從而破壞了組織內部的公平性，容易導致員工產生不公平感，進而降低部分高創造力員工的工作滿意度和工作積極性。

（二）考核機制不完善

考核的目的不明確。一般情況下，事業單位的考核是由于員工人事檔案管理的需要——員工的年度考核表需要被歸檔人員工個人人事檔案，以保證員工檔案的完整性。這種簡簡單單通過填表以及寫評語式的考核缺乏科學性。考核過于流于表面形式，一方面員工為了應付了事，簡單填寫甚至可能會胡編亂造本年度完成的工作內容和取得的工作成就；另一方面，領導在給予員工考核評價時，出于礙于情面、維護部門團結與穩定等目的，往往會統一給出“合格”、“優秀”等結論。這就使得考核結果趨于一致，無法區分出高低好壞。

考核方案不合理。由于人事工作過于機關工作制度化，考核小組的考核工作也只是按照流程式的開展，并沒有遵循科學化、合理化等原則組織考核工作。就科學性而言，考核指標應該遵循客觀有效性和可量化性的原則。因為客觀的、可量化的指標可以在一定程度上避免考官給出主觀判斷，以此降低考核結果的誤差。目前，事業單位考核中，比較常見的考核體系是由“德、能、勤、績、廉”五個指標組成，指標設計籠統且模糊，這就使得考官只能“印象分”、“人情分”、“面子分”。

（三）職稱導向的人才激勵功能不強

職稱的只能產生部分激勵作用。事業單位人事管理大多參照黨政干部管理模式，編制化管理、職稱終身制。早些年，大部分人視編制內工作為“吃皇糧”、“鐵飯碗”。體制內員工官本位思想根深蒂固，職務與職稱體現了一個人的身份與地位。因此，員工個人職業發展就同職務聘任及職稱評聘緊密的聯系在了一起。然而，鑒于編制、定員等因素的限制，很多優秀的員工并不能如愿按期被聘任，這就導致了“坑”的數量不夠，優秀的“蘿卜”卻越積越多。當員工職業發展遭受天花板時，尤其當個人收入同職稱職務正相關時，員工工作積極性與主動性會大大的降低，甚至會導致部分人考慮人才流動。

職稱的評審聘任與崗位職責并不相匹配。職稱是員工專業能力與技術水平高低的重要標志，其設計的主要目的是促進員工提高其相關的能力與水平。目前，獲得職稱資格最常見的方式是考試和評審。考試側重于考核個人的理論知識，而對其業務能力的考察十分有限。資格評審更多是強調員工發表論文的數量與質量，這使得員工在實際工作中以發表論文為導向，而非以崗位職責、崗位內容來指導工作。無論是專業技術人員還是管理人員均疲于在工作中應付論文，無心提高個人的本職工作能力。一律由論文論高下的評審機制，無法對員工個人能力的提升產生針對性的效果。此外，在職稱聘任過程中，過分強調員工資歷與工作年限，這種論資排輩的制度，嚴重阻礙了中青年優秀人才的職業成長。

職稱無法產生持續性激勵作用。職稱評聘過程中，均是以員工過去取得的成績作為參考與依據。若想職稱晉升到更高一級，需要一定任職年限要求。任職年限里，員工的工作就是發表論文，以便用于高一級職稱的資格評審。員工若是已經被聘到相應職稱系列最高級，其職業發展已經到達最頂端，與之匹配的收入、地位均位于最高等級。終身制的職稱制度，容易引發懈怠，加之事業單位考核機制不完善，無法使員工持續性的追求高質量工作。

二、事業單位人才激勵的對策探討

（一）制定完善的績效考核體系

科學制定績效考核方案。績效考核的目的是最大限度的激發各部門、各崗位員工的積極性和創造性，提高工作效率，完成工作業績。針對不同的部門和崗位，考核的方案應與之匹配。因此，科研崗、工程崗員工，應該考核他們的工作業績產出；技術崗員工應該注重員工自身任職資格提升；行政管理崗員工著重考核其工作態度及工作行為。根據各個崗位的著重點，設計相應的權重系數，合理、科學地制定績效考核方案。

及時做好績效溝通。績效溝通包括績效實施前、績效實施中、績效考核后三個階段的溝通。績效實施前溝通，是與員工一起就績效考核目標、績效考核內容、指標等達成一致，從而鼓勵員工在工作中有目的的達成工作業績。績效實施中采用績效輔導。考核人員時時向員工反饋其績效完成狀況，及時糾正工作中存在的問題與偏差，保證工作按照既定的計劃完成。績效考核后向員工反饋考核結果，使其本人知曉自身的績效優點和存在的績效不足，從而促使員工繼續保持工作中的優點，同時改進工作中的不足。

（二）建立健全薪酬制度，借助于非貨幣激勵

多元化工資體系。在薪酬管理中，基本工資也就是工資中的固定部分，可以有效保障員工基本生活需求，而引發更強激勵作用的是工資中的浮動部分。管理人員可以通過合理設計多元化的工資體系，發揮浮動工作的激勵作用，例如績效工資。建立在績效考核、績效評估基礎之上績效工資，是把工資與績效聯系起來，讓員工感知到個人收入取決于個人貢獻。不同于組織績效，個人績效工資能夠很好的發揮激勵作用，因為員工個人能夠主動地控制自己的績效高低來獲取報酬，在追求高報酬的同時提供了高績效。

發揮非貨幣激勵的作用。2008年美國薪酬協會提出總體薪酬概念，指出凡是能保留、激勵員工并被員工感知為有價值的貨幣性報酬和非貨幣性報酬均可以被視為薪酬。非貨幣性報酬包括福利、員工的工作與生活平衡，績效及認可等內容。福利反應了對員工的關心，尤其是對員工的一些特殊事件的關懷程度，例如生日、婚姻、健康等，這也充分體現了單位的人性化程度。這是“感情”留人與激勵人。關懷式、支持性的工作環境中，允許員工靈活安排與支配工作時間，以及為員工提供宿舍、食堂、健身房等，給員工工作與生活提供便利，解決了員工工作以外的生活顧慮，有助于員工將更多的精力投入到工作中，提高員工工作滿意度和工作效率。

（三）完善員工的職業發展體系

員工個人發展，既包括其在職業生涯中職務提拔、職稱晉升的縱向發展，也包括其個人職業技能、業務水平的橫向發展。大多數事業單位，嚴格定編、定員定崗管理，因編制數、名額等條件的限制，員工的職務、職稱晉升機會往往不盡人意。雙因素理論認為，真正能夠激勵員工的是與工作本身有關或者能直接帶來如晉升、個人成長、認可、責任、成就等結果的因素。因此，事業單位的管理人員可以從與員工工作本身相關的因素方面來著手，拓寬員工個人成長的空間。

個人能力的提升最直接的就是知識、技能。組織員工參加各種技能培訓，如業務所需的技能、團隊協作知識等，從單一技能向多技能轉變，方便團隊溝通與合作，全方位的提高員工素質和工作勝任力。積極組織專題交流、出國進修，從而利于中高級人才進一步精細化自身業務水平。培訓開發工作為員工獲得任職資格的提升創造了外部條件，同時也利于員工在職稱聘任、職務提升中更具優勢，為其長遠的職業發展鋪路架橋。

人是組織的根本，人力資源是組織長遠發展的根本源泉。在工作中創造價值、憑自己能力來創造價值而獲取回報，是人們越來越迫切的需求。事業單位是社會組織的一部分，不是企業卻類似企業，同樣需要創造價值、規劃目標與發展。事業單位的管理者應該積極參考與吸收現代管理的手段模式，優化組織結構，逐步探索、有序推進事業單位人才激勵機制的建設，激發員工潛能，從而推動事業單位在深化改革的道路上健康且可持續的發展。